目标管理、考核制度、流程与细则样本

山西双合成工贸目标管理和考评制度、步骤及细则汇总1目录第十三章、 分红机制 20假如一个领域没有目标，这个领域工作肯定被忽略。当我们有了明确目标，而且把行动和目标不停加以对照，清楚地看到自己努力和目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达成目标。第一章、 总则假如一个领域没有目标，这个领域工作肯定被忽略。当我们有了明确目标，而且把行动和目标不停加以对照，清楚地看到自己努力和目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达成目标。依据企业新五年战略计划，组织利用系统化目标管理方法，把企业内各项管理事务展开为有主次、可控、高效经济指标和服务指标两大类管理活动，经过企业绩效考评及薪资激励计划发动职员共同参与，共同实现我们双合成和每位家人五年计划目标完成。以“铸就中国文化名饼第一品牌，做中国最有发展力老字号”为愿景，实现以福喜文化为根本，以福喜个性运行市场，以福喜价值管理企业，以福喜内涵影响用户双合成福喜战略。在双合成发展战略下，整合企业人力资源，优化人力资源管理制度和步骤，建立人才引进、培养、使用、贮备、流动管理体系，保障企业人力资源管理能够实现“双合成人才资本化”计划目标。充足应用目标管理及绩效考评措施，部门责任人为牵头人，逐层分解做到人人有责，而且逐步完善基础管理和考评工作，创新用人运行机制，建立起“能者上，平者让，庸者下”人才管理机制，保障人人完成小目标，企业实现总目标。工作目标考评在企业相关领导指导下进行，并建立对应考评组具体督办实施，目标考评日常管理工作由总办、行政部、财务部负责。本制度适适用于双合成工贸各部门，适用对象为全体职员。本制度适用之日自1月1日起，和本制度相冲突相关制度及条款自动废止，以本制度为准。第二章、 体系概述指向目标工作意向是工作激励关键源泉，具体目标能够提升绩效；一旦我们确定了困难目标，会比轻易目标带来更高绩效；有绩效反馈比无绩效反馈带来绩效更高。目标管理定义就是把组织整体目标转化为组织和个人具体目标。对职员个人来说，目标管理提出了明确个体绩效目标，所以，每个人对她所在组织绩效全部能够做出明确而具体贡献。假如全部些人全部实现了各自目标，她们组织整体目标也就能够实现。我们根据目标管理和绩效考评相对应标准，将不一样指标和系列各部门中心整理后以下图所表示：（暂缺）企业内各分企业、各部门及中心绩效考评依据量化后指标不一样分为经济指标考评类部门和服务指标考评类部门。（见下表一）表一类别系列经济指标类部门服务指标类部门生产系列生产制造部、研发中心、销售部品控部、生产管理部、物流中心、采供原料中心、生产行政部、设备动力部、财务部经济指标考评类部门包含：生产制造部、研发中心，销售部，由财务部实施考评步骤。服务指标考评类部门包含：生产管理部、品控部、采供原料中心、物流中心、生产行政部（安全保障部、生活保障部）、设备动力部、财务部。考评指标量化为：销售指标、利润指标、内部用户考评指标、产品指标、订单指标、加分项指标、减分项指标，累计8种。第三章、 月计划和月汇报作为目标管理体系中分阶段目标管理方法，月计划表现了下月月度分解指标计划方法，月汇报表现了该月月度内对分解目标完成结果，便于企业对整体目标完成进度进行分阶段管理及把握。服务指标考评类部门须对加减分评分表中含有部门关键业务完成百分比、部门基础职责达成情况逐条进行具体说明。经济指标考评类部门汇报中除了须对阶段任务完成情况中绝对值和相对值进行展示，也要经过同比、环比数据及各类型产品占销售总额百分比等数据进行定向分析，同时要对市场改变趋势进行估计性汇报。全部部门在月计划中全部要对保障月度分解任务完成具体方法进行说明，明确责任人、截止时间及任务完成标准。月计划计划事项必需在对应月汇报中做完结汇总，如因客观原因截至也需要做出备注说明。月汇报作为指标考评关键依据，要求求实、全方面和正确，对于人为原因瞒报和漏报，同类问题首次触犯警告处理，经累再犯在考评时双倍处罚。月汇报对应考评得分经考评部门和被考评部门签字确定后，作为生效评分依据在季度述职大会上产生作用。月计划每个月交由行政部汇总后，分别给对应考评部门立案，方便于对应各部门月汇报。月汇报每个月交由行政部汇总后，分别给对应考评部门按要求进行考评打分，分数汇总后统一交回行政部立案。第四章、 内部用户评分为了愈加好实现企业既定目标，避免工作步骤衔接矛盾和沟通不畅等问题。对应主观考评项，企业出台了《内部用户评分制度》，经过内部市场化，做到责任明确、奖罚有据、合作共赢。各部门内部用户（见附录“表一”）。1、生产管理部用户以下：序号部门分值（分）1制造部152生产行政部103物流中心154采供中心205销售部（园区）106顾总（综合外部用户打分）30累计：1002、设备动力部用户以下序号部门分值（分）1制造部302研发中心203采供原料中心204物流中心105品控部106生产行政部10累计：1003、采供原料中心用户以下：序号部门分值（分）1制造部352连锁企业53销售企业54梅森凯瑟企业55生产行政部106研发中心107品控部208生管部10累计：1004、行政部用户以下：序号部门分值（分）1制造部302生管部53品控部104销售部（园区）55采供原料中心106物流中心107研发中心58生产财务59设备动力部1010顾总10累计：1005、物流部内部用户以下：序号部门分值（分）1制造部202生管部103生产行政部154采供原料中心205生产财务56品控部107设备动力部108研发中心10累计：100在每个月23日前由各部门将评分交到行政部人力资源部绩效专员处进行汇总计分。TO单考评：一段期间（月度、季度、年度）内某部门所得全部TO单得分均分即为该部门此期间内TO单考评得分。第五章、 月度三会步骤为如实反应企业各部门工作状态和月度任务完成百分比，方便企业管理层对整体经营目标和策略立即管理，每个月计划召开由生产制造部主持《生产制造部PK月度开启大会》、由生管部主持《月度经营分析会》和由行政部主持《TO单双向平衡会》。统称“月度三会”。《生产制造部PK月度开启大会》上，品控部对产品质量控制等相关工作内容进行月结汇报。公布上月PK结果并兑现，按排下30天PK工作。《经营分析会》上，关键对本部门销售业绩和计划完成对比、销售利润和计划完成对比、生产/研发任务及计划完成百分比、各工艺步骤或产品同比及环比分析、内部自检工作及培训工作汇报、存在及暴露问题汇总及改善方法、生产财务部和管理部对产值利润和计划完成情况对比分析、培训工作结果、存在及暴露问题汇总及改善方法等工作结果进行汇报总结。在下期生产/研发工作中安排应对销售计划及方法，最终表现为月计划。《民主沟通会》上就部门之间合作过程中所暴露出来问题进行总结，提出改善方案，制订方法，提升部门合作效率，以防再犯。并对有争议内部用户评分，在人力部门和企业领导协调下达成了解，酌情评定。月度三会作为落实季度述职考评关键基础工作步骤，对于每个月产生相关考评指标：销售指标、利润指标、内部用户评分指标、产品指标、订单指标、加分项指标、减分项指标，由考评部门统计核实后现场公告，并由被考评部门确定后签字，作为原始依据留用。第六章、 季度述职概要为确保企业绩效目标实现，加强绩效考评，特制订绩效考评会议制度、具体安排以下：绩效考评会每个季度召开一次，会议时间暂定为下一季度首月第一周周一早八点在工业园二楼会议室召开，遇节假日顺延。（第四季度绩效考评和年底考评合并）季度绩效考评大会由各部门全体班子组员、部门经理、企业高层领导参会，行政部负责会议召集、主持、会场纪律和会议统计，并整理形成会议纪要，会后两天内将会议纪要下发至各部门。（年底绩效考评会可扩大参会人员）会议步骤为：1现场述职、2自评、3质疑答辩、4审核考评、5报分。现场述职：各部门经理在现场述职时，要严格依据《岗位目标责任书》所要求职责和当和实际完成情况结合分解计划逐条进行陈说，客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改善方法（时间严格限定在10分钟以内）。自评：各部门经理在做完述职后，根据加减分项对应内容及所占比重，对本部门应得分数逐条给出自评打分及理由（时间严格限定在5分钟以内）。质疑答辩：由考评组（人员待定）组员，对述职人员讲述中持有不一样见解或某条款实际达成效果提出问题，被考评人对质疑提问简明回应（每人质疑时间严格限定在1分钟以内，总体质疑及回复时间严格限定在10分钟以内）。审核考评：针对前三项程序内容，由考评组组员进行结果表决，即对述职部门工作成效和各项得分做出最终止果评定，实施主管领导一票否决或考评组半数经过，且主管领导一票否决权优先行使。（时间严格限定在5分钟以内）报分：由财务部/绩效考评专员现场报出最终得分，最终得分是作为部门经理及部门职员下一季度应领工资百分比确实定，会上一经确定，不得更改。企业行政部负责组织会议，为确保会议高效按时进行，严格实施会场纪律，并对会议中各项违规事项含有现场处罚权。对讲话人员时间控制由行政部经理监控，1分钟内超时现场提醒，1分钟外超时现场处罚，其中述职人员超时，由考评组直接扣2分。经济指标：指和新产品占比、销售额、正品率、定单达成等经济指标直接挂钩部门，关键以经济指标完成度来考评该部门及责任人工作结果和效率，实施工资、奖金一体化考评（详见下表二）。服务指标：企业对于这类部门考评，首先，将部门关键职能任务化、数量化，其次，数量化工作集中于日常职能加减分考评，然后，任务化工作表现在“内部用户评分”考评中。“内部用户评分”考评主体部门是受服务各部门，依据服务态度、效率、结果来打分。表二部门指标考评对应经济指标类部门服务指标类部门工资部分《岗位目标责任书》第三条第二款《岗位目标责任书》第三条第一款奖金部分《岗位目标责任书》第三条第一款内部用户评分（现场不考评，只唱分）考评步骤分别由财务部和人资部针对不一样性质部门，各自主导考评步骤。财务部主导生产制造部、研发部、销售部累计三个部门考评步骤。人资部主导其它六个部门考评步骤。第七章、 经济指标部门述职步骤及内容每三个月一次绩效考评工作，是在各部门经理严格对本部门季度任务目标进行季度考评基础上进行考评。分为述职—自评—质疑—表决四个步骤，最终汇总得分。述职：指述职人员在现场述职时，要严格根据《岗位目标责任书》所要求职责和当月实际完成情况并结合分解计划逐条进行讲述，客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改善方法。完成百分比：指述职人员依据本部门计划指标说明本季度相关经济指标达成百分比，对相关数据财务部要做事前审核后方可有效。质疑答辩：指考评组组员对述职人员月度计划达成情况及相关日常工作提出问题，述职人员对相关问题进行简明回复。表决结果：指先由主管领导对该项工作做主管判定，或由考评组组员对该项工作做表决判定，而且过半数经过。（经济类指标以财务最终核实为准）由财务部现场报出最终汇总计算考评结果，而且明示所得奖金金额。对超出或欠缺经济指标绝对值做书面统计，而且会上一经确定，不能更改。第八章、 服务指标部门述职步骤及内容每三个月一次绩效考评工作，是在各部门经理严格对本部门各项职责进行月度考评基础上进行考评。分为述职—自评—质疑—表决四个步骤，最终汇总得分。述职：各部门经理在现场述职时，要严格依据《部门职责说明书》所要求职责和当月实际完成情况，结合分解计划逐条进行讲述，客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改善方法；自评：各部门经理在做完述职后根据加减分项内容及所占比重，对本部门应得分数逐条给出自评打分。阶梯分：是指在目标责任书中已经确定加、减项条款对应分值。质疑答辩：是指由考评组（人员待定）组员。对述职人员讲述中持有不一样见解或某条款实际达成效果提出问题。表决结果：由考评组组员对述职部门工作成效和各项得分做出最终止果评价，实施主管领导一票否决或考评组半数经过。（注释：主管领导一票否决权优先行使）由人资部现场报出最终得分，得分经会上产生后即存档立案，不能更改。第九章、 经济指标部门考评细则经济类指标部门包含研发部，生产制造部、销售部三个部门，其考评细则依据目标责任书制订。考评细节以下：基于各部门不一样情况，制订不一样任务数额指标。为方便考评统计，达成情况分为指标线、计提线、降级线、解职线四条标准线区分考评结果。对应不一样奖金数额。四条线代表具体百分比和对应奖金数额依部门特点各有所不一样，具体对应数值请参见各部门《岗位目标责任书》。完成季度任务百分比达成指标线及以上：指本季度完成计划100%及以上，按目标责任书要求计提奖金基数及对应计提百分比计算本季度应得奖金。未计提部分按绝对值累加至下季度。完成季度任务百分比界定于指标线和计提线之间：指本季度完成计划已达成计提奖金百分比，但未超出指标线。按目标责任书要求计提奖金基数及对应百分比计算本季度应得奖金。未计提部分按绝对值累加至下季度。完成季度任务百分比界定于计提线和降级线之间：指季度完成计划没有达成计提奖金百分比，但高于降级线，按目标责任书要求不得进行奖金分配。高于降级线部分按绝对值累加至下季度。完成季度任务百分比界定于降级线和自动解职线之间：指季度完成数额经上季度累加填补后仍未达成降级线百分比，按目标责任书要求对部门经理实施降薪处理。完成季度任务百分比在自动解职线以下：指季度完成数额经上季度累加填补后仍超不过自动解职线百分比，按目标责任书要求，部门经理自动解职。完成季度计划任务达降级线及以上，按目标责任书要求奖金分配基数及对应计提系数计算本季度应分配奖金。未计提部分按绝对值累加至下季度，但下季度最多能使用累加值到实际完成销售降级线。如仍有节余绝对值继续累加至下季度。年度超出部分年度综合考评表现。研发中心每个月在完成开发不低于40个新产品（梅森凯瑟、双合成各20个）前提下，且成功上市三个新产品，同时新产品销售指标达成计提线方可提计提奖金。研发中心月饼改良产品纳入年度综合考评制造部订单达成率按分解计划完成当季度指标后，且正品率计划指标达成计提线方可计提奖金；第四季度正品率达成99.8%，同时订单达成率达成100%，方可参与年度综合考评。为了使奖金发放于业绩完成同比进行，在最终奖金发放时，必需根据占比系数计算实发数，计算方法为应发奖金乘以占比系数即为实发奖金（含税金），占比系数为当季度分解计划值除以年度计划值乘以四即可。第十章、 服务指标部门考评细则服务类指标部门（六个）考评由两项考评指标组成：加减分项考评、内部用户考评。其分别影响部门收入工资部分、部门奖金部分。加减分项得分由月度三会累计和季度述职时结合产生。加减分项考评：依据各部门《部门职责说明书》将各服务类部门职责分为基础保障类业务（减分项）和部门关键业务（加分项）两部分，每部分有若干具体项目，每个项目平均分为四个阶梯算分。对基础保障类业务要求是必需完成，完成，不扣分，完不成，按摄影应项目标分数阶梯扣分。因为该类项目评分特点，统称其为：减分项。各部门减分项共60分。全部达成则60分不减扣。某单项能够反复扣分，扣完全部减分额度为止。对于部门关键业务，分项目设置任务量化标准。达成全部标准，得到该项目全部分数。完成量不足标准，差额不足多个阶梯，扣多个阶梯分数。超额完成标准，根据超出多个阶梯数，加对应个阶梯分数，加分不得超出总额一倍。因为该类项目评分特点，统称其为：加分项。各部门加分项基础值共40分。全部达成则40分不减扣。超额加分最多加40分，即：加分项部门最多得分为80分。部门得分区间为0—140分。加减分考评平均分低于75分，责任人为不合格职员，必需接收降级或解聘处理，76分～89分发放岗位工资90%，90分以上发放岗位工资100%，部门全部职员连带实施此条款。加分项得分突出作为述职大会时部门贡献奖评选理由。加减分综合得分也会以50%权重影响部门职员升职调薪。内部用户考评：每个月由被服务部门评分汇总加权平均后即为该部门月度内部用户考评得分。每个季度述职大会上由人资部进行公布（三个月平均分即为季度得分）。部门所取得季度考评分数70分以下者当季度奖金为零，70～80分按奖金基数80%领取，80～90分按奖金基数90%领取，90分以上按奖金基数100%领取。得分90分以下部门，不足100%未领取部分，归入年底奖积累，年底统一分配。四个季度内部用户考评得分均分90分以上者，在年底综合考评时参与年底奖金分配。不然，只能根据季度得分分配季度部门奖金，不做年底奖分配。（内部用户考评对奖金影响见下图示）：第十一章、 职员晋级调资为规范企业管理制度，激励各部门职员工作主动性，补充新绩效考评措施，以后每次述职大会考评以后，考评成绩优异部门能够为其部