施工项目合同管理信息管理和组织协调措施

施工项目合同管理信息管理和组织协调措施合同管理总承包合同管理项目部在合同管理过程中应遵守依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。熟悉合同文本，全面了解和明确业主的要求。确定项目合同控制目标。制定实施计划和保证措施。依据合同变更管理程序对项目合同变更调整进行管理。依据合同约定程序或规定，对合同履行中发生的变更、违约、争端、索赔等事宜进行处理和解决。依据业主相关规定制定合同管理制度，会同企业负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制，加强责任风险的预测和控制，确保合同约定目标和任务的实现。明确合同管理和岗位职责，按确定的合同目标进行项目分解，签定责任目标书。专人负责、层层落实，做到工作有布置、有检查、有考评。对合同实行归口管理。对项目的工期、质量、安全、物资供应、资金使用、承包结算方式、工程款的支付结算办法等进行统一管理，充分发挥各职能部门的作用，实现合同管理标准化、规范化。建立合同台帐和统计制度。对合同进行分类、登记、整理、归档。对往来文件、各类报表妥善保存。参与或组织检查项目合同执行情况和协调、解决重大未尽事宜。认真总结和纠正合同执行过程中的偏差，提供合理并切实可行的合理化建议。加强合同管理人员的业务培训，持证上岗。加强合同信息化管理，及时反馈信息。合同管理实行保密制度。未经有关方面同意，不得对外交流。合同收尾：进行竣工验收，移交工程资料，办理结算手续，进行竣工结算，清理各种债权债务，进行保修期履约。项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价。分包合同管理项目部按总承包合同的约定，将需要订立的分包合同纳入整体合同管理范围，分包合同管理与总承包合同管理必须保持协调一致。使用分包单位，项目部必须事先经企业和业主同意并审查其法人资格。分包单位必须具有有效的营业执照、技术资质证书、施工许可证，考察工作业绩，审查履行合同的能力或有银行担保等，不具备条件的分包单位不得使用。项目部对分包合同确定的目标实行跟踪监督和动态管理。在管理过程中进行分析和预测，及早提出和协调解决影响合同履行的问题，以避免或减少风险。对于重大变更应按规定向总承包企业和业主报告。严格按合同变更程序对分包合同的变更实行控制。对变更范围、内容及影响程度进行评审和确认并形成书面文件，变更经批准后方可实施。由分包人实施分包合同约定范围内的变化或更改均不构成分包合同变更。加强对分包单位的制约和控制。分包人不得将分包工作再进行转包。当分包单位的工作部能满足总包工作内容或经整改仍影响或滞后工程总目标时，有权取消工程分包。分包人应对分包合同履行过程中所产生的信息、文件和资料进行分析、整理、传送、反馈、保管和归档。项目部对分包人提交的所有文件、图纸和资料进行妥善保存和管理。项目部按分包合同约定程序和方法处理争端文件，正确处理执行分包合同约定的索赔程序和方法。对分包合同约定目标进行核查和验证，确认工作认为完成后及时进行分包合同的最终结算、总体评价和结束分包合同工作。分包合同应明确以下工作内容：工程的范围和内容、工期和进度、分包结算方式和定额、价格取费标准。物资供应分工及转帐结算、价差处理方法。工程备料款、进度款的拨付结算办法。技术经济责任、质量保证方法。分包合同签订后应报业主登记、归档、备案。履行分包合同的若干注意事项。信息管理施工信息化管理的目标运用计算机技术对合同项目进行科学管理，全面提高工程施工管理水平。配置本工程计算机管理信息系统，通过运用该系统进行项目施工管理，包括进度、质量、安全、资源、合同、合同结算、文档等管理系统，实现工程进度、质量、安全、成本几要素的最优控制和合理决策，妥善协调与项目建设各有关单位的关系。施工信息化管理的基本内容按相关合同条款要求，及时、准确地向监理工程师和业主提供由“计算机管理信息系统”统一管理的相应电子文件信息，其内容包括：施工进度计划在工程承包合同中附上通过Project编制的（概要）施工总进度计划，在施工期间，使用名为Project的工程计划进度管理软件，编制内容符合技术条款的有关规定。在提交进度计划的同时，提交预计需求的劳动力计划表且附有工程实施计划的详细的描述，施工期间以Project产生的进度计划为指导组织施工，定期（周、月）向Project录入施工实际进度信息，并将实施进度信息上报监理工程师核实。当计划与进度脱节时，运用Project软件，会同业主、监理工程师等有关各方制定赶工计划，并将其反馈到原计划上去。实施进度报告按监理工程师指示提供月报、周报，在每个月底以前按已批准的格式填报周月进度报告，相应资料及时录入信息管理系统，该报告包括以下内容：按照合同报价单项目填报的计划以及日进度；现场施工的实际工程量进展情况（其中重点项目反映到日、周进展情况）；现场施工的形象进度；记载对施工进度产生不利影响的情况，以及为减轻这种不利状况并重新达到预期进度所采取的措施；包括雇员所用设施在内的现场实施和运行状况；设备和工程设备的到货以及将来的到货计划；关键施工设备的状况，包括配置、数量、运行、维护、性能等；合同期内对于钢筋、水泥、炸药等主要材料计划和用量情况；施工现场各类雇员的数量和以后三个月的人员数；意外情况，如质量缺陷、人身事故及停工等记录；按监理工程师要求报告的其它情况等。施工质量报告及时迅速在信息管理系统中报告合同项目各施工单元的施工质量情况，包括：日、周前施工质量记录报告；当前施工质量问题、缺陷和处理措施、处理结果情况报告；合同项目单元工程分解；其他施工质量统计资料。施工安全信息按照有关规定提供安全培训、安全检查、安全措施、安全会议及安全事故方面的信息。报告的内容符合监理工程师的要求和安全管理办法规定的有关内容。商务合同“计算机管理信息系统”建立后，立即将合同价格，包括工程量清单、单价分析表和其它辅助资料（包括变更的单价分析资料）等录入该系统。工程实施过程中将合同变更、补偿、奖励和价差等信息实时录入施工信息管理系统，将合同期中当前变更、补偿项目的情况，包括原因、范围、内容、实物量、价格计算分析、措施等及时录入系统，并报告汇总分析。将结算报表、进度支付的信息及时录入“计算机管理信息系统”。文档管理工程实施中及时向信息管理系统录入与工程相关的各种文档，及其登记、接收、发送和技术供应（图纸、表格）数据。并按照有关档案管理的规定做好文档的整编与归档。其它信息在线状况的计算机信息管理系统信息及其它监理工程师和业主要求提供的本工程合同相关信息。施工信息管理系统形成及运行按施工组织设计中的组织机构形成相应的计算机信息系统局域网络，硬件配备、网络规划与布线由业主、监理工程师批准或指定的专业计算机管理人员指导完成，并注意工作站节点的网络平衡，实行最优化配置。通过岗位职责、文档管理制度、常用报表管理制度等规章制度的建立，实现“职能分工明确化，日常业务标准化、报表文件规范化、数据资料完整化和代码化”，并建立起厂队→职能部门→决策层的信息反馈系统。施工信息管理系统维护及安全运行措施及时准确地按工程施工进度的要求将相关工程管理信息录入到计算机信息管理系统。并采取如下措施保证系统信息的安全：严格信息管理系统的用户授权与密码发放机制，用户授权须经主管项目副经理批准并存档。在服务器端保留用户2个月时间的使用日志文件。计算机信息管理系统的运行维护由专门的计算机系统管理人员、数据稽查及录入人员完成，上述人员参加岗位培训，经考核合格后上岗并报业主备案。录入资料签字批准制度。相关信息资料录入前须经相关部门领导签字批准。文字资料存档制度。所有相关的信息资料及领导意见等文字资料归类存档备查。不定期开展信息安全教育活动，提高系统使用、运行、维护人员的信息安全意识。系统运行故障专人处理，禁止非专业人员的非正常使用及非正规维修行为。建立故障责任追究制度，严格管理，保障系统正常、高效运转。人员配备配备专门的计算机系统管理员1名，数据稽查管理1名，录入人员1名。由相关业务岗位的施工管理人员负责数据的采集，由数据稽查管理员负责督促和检查，录入员负责录入，系统管理员负责系统运行的日常维护、数据备份、故障处理、灾难恢复等工作。组织协调相关方的协调措施组织协调内容项目组织内部人际关系的协调。项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的协调。企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的协调。近外层、远外层单位的协作配合。内部关系的组织协调内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。项目经理部与企业管理层关系的协调应依靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行“施工项目管理实施规划”。虑到本项目施工的重要性及复杂性，总承包单位在中标后，立即组织相关专家及有经验的施工人员对现场的施工工序及主要工作进行总体策划。按照所提供的设计图纸及招标文件统筹安排，明确各工序之间的相互关系与穿插，提高各工序穿插的管理协调能力，能够使众多专业队伍有管理、有组织、有顺序的施工，确保各分项工程按时按期完成，各项协调措施如下所述。施工各阶段的协调措施施工前协调措施组织各专业进行图纸会审，解决图纸中存在的各专业协调矛盾统筹策划，合理安排各专业、各工序插入时间根据节点工期的安排，合理确定各施工阶段的配合原则及插入时间。提前做好各专业、各工序施工准备施工中各工序协调措施建立以项目经理为首的现场管理协调部，把主要工种的负责人组合进现场管理协调部，作为成员共同参与工程的统一安排与协调。在施工总平面布置时统一考虑且布置各专业