康腾杯案例分析大赛作品

童话故事之后

一解读国美永乐并购案

“天厦〃工程小组

指导老师：孟林明陈胜荣

组长：李智04级本科企业管理系

组员：吴翼红04级本科计统系

许冬青04级本科计统系

姜昊04级本科企业管理系

朱蕾05级研究生企业管理系

联系方式z7878@163

目录

引言...............................................5

第一局部:导论......................................5

1.1案例简介.....................................................5

1.1.1国美公司介绍.............................................7

1.1.1.1公司大事记...........................................7

1.1.1.2公司创始人一黄光裕...................................7

1.1.1.3公司并购前经营状况...................................8

1.1.2永乐公司介绍.............................................9

1.1.2.1公司大事记...........................................9

1.1.2.2公司创始人一陈晓.....................................9

1.1.2.3公司并购前经营状况.................................10

1.2窠例分析思路及方法...........................................11

1.2.1研究思路...............................................11

1.2.2研究方法...............................................12

1.3案例分析整体框架........................................12

第二局部：宏观环境分析............................142.1政治法

律环境.................................................142.2经济环境分

析..................................................152.3社会文化环境分

析..............................................17

2.4技术环境分析..............................................18第三局

部:微观环境分析.............................18

3.1行业并购浪潮...............................................18

3.2家电零售业竞争结构分析一一五力模型........................19

第四局部:并购动因分析............................224.1国美

企业SWOT分析...........................................22

4.2具体并购动机分析.............................................27

第五局部:并购整合分析............................315.1外部整

合.....................................................315.1.1品牌整合分

析.............................................31

5.1.1.1品牌整合的方法......................................31

5.1.1.2具体整合.............................................32

(1)品牌现状.............................................32

(2)整合树立新品牌.......................................37

5.1.2供给链整合...........................................45

5.1.2.1供给链整合的方法.....................................45

5.1.2.2供给链整合的具体过程................................45

5.2内部整合................................................56521人力

资源整合分析.........................................565.2.2文化整合分

析.............................................61

第六局部并购评价................................66

6.1家电连锁行业角度...........................................66

6.2股东角度...................................................666.3公司员

工角度...............................................676.4供给商角

度.................................................726.5消费者角

度..................................................72

第七局部结论....................................75

〈参考文献〉......................................76

〈致谢〉..........................................78

附录1消费者问卷调查表......................................79

附录2国美公司员工问卷调查表.................................81

附录3永乐公司员工问卷调查表.................................83

附录4对孟林明老师的采访稿...................................84

附录5对永乐员工刘先生的采访稿...............................91

附录6国美永乐公司近三年财务报表94

引言：近来，国美永乐并购案闹得是沸沸扬扬，随着11月1日正式宣布并购成功，这个

风云一时的并购案也算在媒体上告一段落了。如童话故事里的结局：王子和公主结婚了，

他们幸福地生活在一起。但童话故事之后呢？现实生活往往没有童话那么简单。今天我们

“天原〃工程小组就迄今为土家电连锁最大的并购案一国美收购永乐案做个简单的分

析，并对国美永乐并购之后的整合提出一些愚见。

摘要：随着近年来国美、苏宁、永乐、大中扩张步伐的加快，家电连锁业已经进入了规

模竞争的阶段。先是永乐收购灿坤，国美并购易好家，接着永乐收购思文，并与大中在2006

年4月份宣布达成战略合作。20()6年7月25日，国美在京召开新闻发布会，宣布正式并

购永乐。11月1日，国美和永乐联合对外宣布，国美并购永乐之事已经满足所有先决条件,

双方合并工作终于顺利完成。本文以国美并购永乐为背景，运用PEST模型分析了整个宏

观环境，并通过五力模型对家电连锁行业进行了微观环境分析，紧接着又使用SWOT模

型总结了国美并购前的优劣势及机遇威胁，通过以上的种种分析，本文又探讨了国美此次

的并购动机，并针对新国美的品牌、供给链、人力资源、文化等方面的整合，提出了自己

的看法，最后通过各种实地调研方法，从利益相关者的角度对此次并购进行了评价。

关键词：并购并购整合品牌供给链人力资源文化

论文类型：案例分析

第一局部导论

1.1案例简介

随着近年来国美、苏宁、永乐、大中扩张步伐的加快，家电连锁业已经进入了规模

竞争的阶段。2006年4月19日，永乐与大中及其董事长张大中签订战略合作协改，双方

同意组成战略联盟，紧接着2006年5月全球家电巨头百思买五月以1.8亿美元的价格收

购中国家电老四五星电器，而在资本的推波助澜下，21X)6年7月25日国美与永乐宣布合

并，也就此成为中国电器连锁业迄今最大的并购案。

4月24日下午5时15分：北京大中电器董事长张大中和永乐(中国)(0503.HK)

的总裁陈晓在香港共同发布公告，称双方已于4月19日签署实施全面战略合作的协议，

将在一年内实现股权合并。

7月17日上午：永乐电器(00503.HK)在交易3分钟后突然停牌并发布公告称，将公

告重大事项。

18日：国美电器(00493HK)也宣告停牌并公告称，国美向永乐提出收购建议可能

引致两家公司合并。

7月25日：国美在京召开新闻发布会，宣布正式并购永乐。永乐总裁陈晓将成为并

构后的新公司CEO,而黄光裕继续担任新集团主席，新国美的组织架构将是总裁、决策委

员会、CEO、常务副总、副总及总监、各部门层层负责的形式。国美表示，并购完成后,

永乐随即退市，但永乐品牌并不会消失。新公司将实施双品牌战略。

10月23H：大中电器一改往日的妥协态度，宣布已经发函书面通知永乐解除《战略

合作协议》，并决定没收永乐1.5亿元定金。而永乐那么在随后发布声明拒绝解约。近日

又传出大中了正与苏宁和百思买(BESTBUY)密谋的消息。

11月1日，国美和永乐联合对外宣布，国美并购永乐之事已经满足所有先决条件，

双方合并工作终于顺利完成。永乐于香港联交所上市交易的股票将于11月16日开始停

牌，并预计于明年元月底在香港联交所退市，永乐退市后将成为国美的全资子公司。

1.1.1国美公司介绍

1.1.1.1公司大事记

1987年1月1日，国美电器成立，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美

电器〃。

1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店。

2004年6月，国美电器艰难的上市之路最终通过资产重组画上句号。

2006年7月25日，国美与永乐宣布合并。

2006年11月1日，国美和永乐联合对外宣布，双方

并工作终于顺利完成。

L1.1.2公司创始人一黄光裕

黄光裕一一国美集团总裁。

1969年出生于广东潮阳（今广东汕头潮阳区）铜盂镇凤壶村，17岁随其兄弟来到北

京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。1987年1月〜1997年7月，国美电器任总

经理；1988年7月〜1992年7月，中国人民大学一分院学习；1997年7月〜现在，鹏润

投资公司任总裁。

到今天，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%,2002年10月26

日，黄光裕重新执掌国美。2003年，黄光裕只以仅仅3800万港元的本钱控制了一只原名

“京华自动化〃（493HK）的香港股票，并在后来改名为“中国鹏润〃，并借助其在香港成

功上市。

2005年6月《南方人物周刊》评选黄光裕总裁为"十大青年领袖〃之一，并在“2005

年中外企业CEO枝叶经理顶峰论坛〃上，荣获“中国企业具有影响力职业CEO〃称号。

1.1.1.3公司并购前经营状况

国美并购前主要财务指标

年份2006前半年2005前半年2004前半年

第售收入（人民币元）12,167,820,0007,812,065,0006,102,813,000

净利润466,842,000349,853,000383,525,000

资产总计（人民币元）10,484,203,0006,161,972,(X)04,985,014,0(X)

资产负债率96.77%84.92%77.04%

ROE权益收益率101.59%17.84%25.04%

EPS每股收益0.190.140.15

每股经营净现金0.52821.00511.8313

注：数据来源于Wind资讯

以上为国美公司2004-2006年期间的主要财务数据，从中可以看出国美公司的主要财

务状况:

1、资本结构。公司资产从2004年的4,985,014,000猛增至2006年的10,484,203,0007E,

但随着这种急速的增长，其资产负债率同期增长了19.73%。

2、盈利状况。权益收益率在2006年上半年到达了101.59%,每股收益为0.19元,相对于

2()05年的17.84%有了极大的提高。

3、经营状况。公司的销售收入逐年增长，到2。06年的年增长率到达55.76%,每股经营

净现金2006年为0.5282元,与2004年的1.8313相比，其经营本钱下降了很多,由此

看来，公司的经营状况较好。

1.1.2永乐公司介绍

1.1.2.1公司大事记

1996年底，上海永乐家用电器成立。

1998年5月，陆家嘴中心地段的永乐家电新大陆店开业，迈出了连锁经营的第一步。

2000年12月30日，江苏南通永乐连锁店顺利开业，永乐吹响了进军全国的号角。

2001年9月，获得了独立的进出口权。

2005年7月，永乐家电接手灿坤门店，这是中国家电连锁领域上演的第一宗大规模

并购案。

2005年10月14H,永乐家电香港主板成功上市。

2006年7月25日国美与永乐宣布合并

1.1.2.2公司创始人一陈晓：

陈晓——水乐家电堇事长。

1958年出生于上海，在复旦大学专修国际企业管理，获

硕士学位。

担任中国零售业协会副理事长；中国连锁经营协会常务

理事；上海市工商联执委会常委；上海交家电商业行业协会

会长等多种社会职务。曾荣获“CRC2003、CRC2005中国零

售业I大风云人物〃；“涌东开发建设杰出人才〃等多项荣誉。

陈晓带着着永乐，经历了八年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有

100万，到2003年实现销售突破100亿元，保持了年年翻番的超常规开展业绩，成为国

内家电连锁业的领头羊之一。

2004年、2005年，陈晓连续两年在《胡润内地富豪榜》上排名第66位，目前个人

财富超过20亿元。

1.1.23公司并购前经营状况

永乐并购前主要财务指标

年份2006前半年2005年2004年

销售收入（人民币元）7,722,807,00012,246,168,0008,266,956,000

净利润15,517,000321,340,000212,328,000

资产总计（人民币元）8,265,657,0007,716,696,00)3,809,277,000

资产负债率71.46%70.19%88.87%

ROE权益收益率0.66%13.80%未上市

EPS每股收益(10()70.173未上市

每股经营净现金0.1720.1069未上市

注：数据来源于Wind资讯

以上为永乐公司2004-2006年来的主要财务数据，可以看出永乐公司的主要财务状况

如下：

1、资本结构。公司总资产从2004年的3,809,277,000急增至2005年的7,至6,696,000,而

资产负债率却在下降，说明这两年公司的资产状况较好；2006年上半年公司总资产增

长了7.2%,资产负债率也随之有了小幅的增长。

2、盈利状况。永乐公司在2004-2005年两年的盈利状况较好，呈现增长趋势，然而在2(X)6

年上半年，其权益收益率从2005年的13.8%下降到了().66%,每股收益也从().173降

到了0.007元。

3、经营状况。公司的销售收入在2004-2005年期间逐年增长，2006年上半年的销售收入

为7,722,807,000元,每股经营净现金2006年为0.172元,与2004年的0.1069相比,

其经营本钱呈现上升趋势，该公司经营状况前景不明。

1.2案例分析思路及方法

1.2.1研究思路

本文基于现代企业并购和并购整合理论，通过对国内外家电连锁行业竞争现状考察，

针对国美并购永乐的线装和整合存在的问题，设计了外部整合和内部整合战略和具体模

式，并对收购案做了利益相关者评价。研究思路如下图。

(1)中国目前尚无部专门的反垄断法。但是，现行的法律规定中已对垄断和限制竞争

行为作出一系列法律标准，分布在不同的法律、法规、规章之中，主要有《反不正当竞

争法》以及相关的《价格法》、《招标投标法》、《国务院关于禁止在市场经济活动中

实行地区封锁的规定》等，它们涉及到禁止滥用市场支配地位、禁止卡特尔(限制竞争

协议)和地区封锁和行业垄断等方面。虽然这些法律规定是不系统和零乱的，但说明中

国的竞争法标准已具有雏形或者说已经初步形成。根据九届全国人大常委会立法规划的

要求，国家经贸委、国家工商总局已经开始起草《反垄断法》草案。

(2)由于家电连锁企业的〃飞行加油〃开展模式引发的供给商和零售商之间的矛盾冲突

不断升级，国家商务部出面干预，酝酿出台了〈〈供给商和零售商交易管理方法〉，促使家

电连锁商开始认真思考开展模式创新的重大战略.

(3)为标准零售商与供货商交易行为和零售商促销行为，商务部最近发布了《零售商促

销行为管理方法》的征求意见稿，征求意见稿明确规定了零售商收货后向供货商支付货

款的期限，对零售商促销行为也进行了严格的限制，并制定了相关举报制度。这些规定

虽然尚未出台，但是己起到敲山震虎的作用，一直以来困扰供给商的零售商拖欠货款、

收取进场费和促销费的问题将得到标准，消费者和供货商的利益将得到进一步保护。这

将对2006年家电连锁的营销政策产生重要影响。

2.1.2应对WT0的问题

参加WT0后，关税将进一步下降，国内众多零售企业来自政府的保护措施不复存在，国

内外的所有企业都将在同等环境下，站在同一起跑线上展开竞争.大型国际零售商业集团

所具有的资本,技术，人才，价格等优势，必然对我国家电零售企业造成巨大冲击.国内大

型零售企业应尽快通过强强联合的方式，扩大企业规模,盘活存量资产,增强竞争实力.也

可以通过合作合资等多种形式,与跨国企业对接,形成具有雄厚实力的跨国企业集团，力

争实现跨国经营.2.2经济环境分析(Economic)

(1).经济增长率

中国经济近年来一直高速开展(如下列图所示)，是全世界开展最为迅速的国家之一。

2005年，中国经济波澜不惊，稳步前行。全年国内生产总值增长9.9%,仍处在10%

左右的增长平台，居民消费价格涨幅回落到缺乏2%,整体经济呈现''高增长、低通胀〃

的良好运行格局。2006年，经济运行面临的国内外环境仍比拟好，支撑经济增长的各种

动力比拟强劲，供给能力也明显增强，国民经济仍可保持2005年的良好开展势头。

(注：2006年的预测数据来自国际货币基金组织)

(2)汇率

中国人民银行2005年7月21日发布关于完善人民币汇率形成机制改革的公告，美元对

人民币交易价风格整为1美元兑换8.11元人民币，人民币对美元约升值2%,尽管只有2%,

但对于微薄利润的家电业来说，影响也是不可无视的，

汇率调整会造成出口本钱上升，会淘汰一批弱小企业，实力大的企业那么更有利，

也会不同程度产优化结构，加速国内企业格局调整，推动行业的升级开展。

(3)消费者收入水平

未来50年中国人均GDP与世界人均GDP比拟

由图表可见，中国人均GDP在未来50年将不断提高，人均购置力也将不断提高，人们的消

费能力的不断提高必然导致家电行业的迅速开展.

2.3社会文化环境分析(Social)

工程小组在一线城市厦门进行了一次关于消费者购置习惯的实地调研，结果显示：

(1)家电购置途径：

调查结果显示，目前的消费者大都是从电器城和专卖店购置家电，也有很大一批是

从电子城购置，而目前为止从小商店和网上购置家电的比例较低，就其原因主要是因为

从电器城和专卖店购置几点的效劳和质量比拟有保证，而中国的消费者对于网上消费和

小商店普遍存在信用方面的问题。

(2)购置家电的关注点

从以上图表中可以看出，绝大多数的消费者比拟关注质量、价格和效劳，而对便利性、

专业性、可靠性的要求似乎没有那么强烈。

2.4技术环境分析(Technological)

伴随着信息技术的迅速开展和电子计算机、互联网络的逐渐普及和进一步完善，电

子商务必将成为零售业一种极为重要的营销工具，也将成为未来零售业的主要技术支

撑。尽管现在还存在着诸如硬软件的不完善，相应的法律法规不健全，配套效劳不到位

等问题，但可以断言，未来信息技术的高速开展和互联网的加速普及，必将从根本上改

变零售的方式和业态，传统的零售业态必将全面应用电了商务这技术手段，从而为零

售业的开展开辟更为广阔的空间。此外，各企业内部也纷纷完善自己的管理信息系统，

统一采购平台，从而系统地管理各区域的供给商数据及合同数据。

第三局部微观环境分析

3.1行业并购浪潮：

2002年永乐联合北京大中，河南通利，青岛雅泰，成都百货等五家家电零售商成立

“中永通泰联盟〃。

2005年永乐收购灿坤

2005年国美收购易好家

2005年永乐收购思文

2006年永乐.大中在香港宣布达成战略合作

2006年百思买收购五星电器

2006年国美永乐合并

3.2家电零售业竞争结构分析——五力模型

在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项效劳,

竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③顾客

的力量；④供给商的力量；⑤现有竞争者之间的竞争。

3.2.1现有竞争者之间的竞争

目前来看，国美、永乐和苏宁已经占据了家电连锁零售行业70%的市场份额,而单从

整个家电连锁行业来看，目前通过家电连锁店销售的产品仅占到整个家电市场的30%左

右.

家电连锁零售行业整个家电市场

3.2.2新竞争者的进入

(1)潜在竞争者进入的主要原因：新进入者受到成长和利润前景的诱惑不断进入家

电零售连锁企业行业,家电连锁经营不仅作为新兴业态本身具有生命力，同时行业进入壁

垒又很低。国内商业资本、制造资本的进入和国际资本的进入构成了对大型家电零售连

锁企业的竞争压力。

(2)国内有实力的一个潜在进入者是被称为新连锁的“幸福树〃。2004年底,家电巨

头TCL筹划自建家电连锁销售体系，开创“加盟经营十三、四级市场”的新模式。幸福树将

市场选在目前仍是白点的三、四级市场,未来成长空间较大。

(3)2004年12月11日，中国对外资零售企业全面实现“三开放〃，即股权比例无限制,

开店数量无限制和开店区域无限制。美国的BestBuy、CircuitCity＞日本的山田、小

岛电器、法国的KESA电器、英国的翠丰等一批国外专业的极具实力的家电连锁企业可能

会陆续进入国内。

总结：中国家电零售连锁企业行业的进入壁垒看似不高，但其壁垒不仅仅来自丁资

金、从事零售业的经验，更来自于经过十余年建立起来的营销网络、积累出来的丰富的管

理模式等核心能力。而且,我国的家电零售连锁企业正处于一个提高进入壁垒的过程,五

星收购中永通泰、国美收购黑天鹅就是很好的例证。短期内，潜在进入者对家电零售连锁

企业不会构成太大的威胁.

3.2.3替代品的威胁；

与大型家电零售连锁企业争夺家电产品销售份额，提供替代品的业态主要有超级市

场、专卖店、百货商场、便利店等。

(1)超级市场目前在国内开展较快，像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、联

华，以其强大的资金、规模、管理、环境、价格等优势在零售市场上获得了强势开展。超

市提供的主要是小家电及中低价位产品，并不对大型家电零售连锁企业构成强大威胁。

(2)专卖店只经营某个品牌或某类家电，目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。

专卖店与家电连锁提供的产品在价格、效劳方面不相上下，但在选址上,专卖店开在商业

中心,有利于增加知名度，吸引顾客随机购置。大型家电零售连锁企业多把店开在市郊，以

其品种齐全吸引理性消费者。因此,专卖店在某些方面具有竞争优势。

(3)百货商场是一种相对古老的零售业态,在经历过经营不景气后,近几年,通过改革

不仅起到繁华都市的作用，也起到了繁荣市场的作用。大型百货商场的优势在于信用良好,

购物环境幽雅,客流量高。但与大型家电零售连锁企业相比，劣势更是显而易见:首先,百

货商场常位于商业中心,使得经营本钱极高，因此,家电产品在价格上不具优势。其次,百

货商场的家电品种、数量、效劳的专业性上不如大型家电零售连锁企业做得好，出现许多

商场取消经营家电产品的现象。

总结：提供替代品的百货商场、专卖店、超市等虽在某一方面有其生存的理由，但在

提供家电产品方面不如大型家电零售连锁企业有优势，大型家电零售连锁企业以其专业

化的经营优势将在未来占有更多的市场份额。

3.2.4来自供给商的压力

对于大型家电零售连锁企业来说,其供给商很多，一般来说,单独的某个品牌的家电

厂商并不对家电零售连锁企业构成强大压力。传统的产销关系是一种零和关系，零售商与

制造商存在利润上的争夺。大型家电零售连锁企业为了提高销量,往往低价冲击市场，利

润大幅下降。大型家电零售连锁企业为了生存、开展向厂家转移管理费用，主耍以各种名

目的赞助费、过节费、上柜费、场地费向厂家摊派。供给商与大型家电零售连锁企业的

关系还处于“店大欺厂〃的状态，利益是维系双方的纽带。结果，供给商整体利润空间所

剩无几,甚至品牌声誉受到巨大打击,双方竞争到达空前剧烈。

3.2.5购置者的权力

家电零售连锁企业给购置者提供的产品主要在家电的种类、价格、店而环境、位置

上存在差异，且这种差异性不大，购置者转换采购的本钱较低,对单独一家家电零售连锁

企业具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国己进入买方市场,市场竞争异常剧烈。随

着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感

度高。消费者5000亿元的消费能力使大型家电零售连锁企业为争夺市场而展开竞争,不断

调整自己,满足消费者的需要。说明购置者拥有较强的谈判力。

总结：通过对中国家电零售连锁企业的五种竞争力量的分析,我们可以看到,大型家

电零售连锁企业目前还处于高速成长阶段,行业内的现有企业的竞争还不是很剧烈。因为

行业较大的成长空间，颇具实力的国外的家电零售连锁企业及国内的资本纷纷进入家电

零售连锁业，竞争日趋剧烈。但这些都不能构成对家电零售连锁企业的威胁。总体来弗

目前,大型家电零售连锁企业所面临的五种力量的竞争还不是很剧烈，这种竞争格局不会

在短期内发生改变。

第四局部并购动因分析

4.1国美公司的SWOT分析

4.1.1优势(Strength)

(1)规模优势：

2005年2月，国家商务部商业改革开展司公布了2004年全国前30名连锁企业的

经营业绩，国美电器以年销售额238.8亿元位列第二，连续三年6次蝉联中国家电零售

企业第一。此外国美电器的连锁店普及中国大江南北，一直延伸至香港，国美公司已经

在零售行业形成了一种规模优势。

(2)品牌优势:

2005年3月，胡润与百度网站联合推出《2004财富品牌影响力报告》，国美电相

那么位居''品牌影响力企业第二位〃。

2005年4月，国美电器荣膺''2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别奉献奖〃，成

为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。

暂且不管这些评比的公正性如何，国美的品牌优势已经形成。

(3)领导人优势：

国美的领导人黄光裕已经成为国美开展的重要资源，2005年6月《南方人物周刊》

评选黄光裕总裁为''十大青年领袖〃之一，并在''2005年中外企业CEO职业经理顶峰论

坛〃上，荣获''中国企业具有影响力职业CEO”称号。

(4)价格优势：

国美一直奉行的是打“价格战〃，这是国美一直领先家电零售业界的法宝之一,国美以

承诺销量取代代俏形式，与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，

但国美将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通,

与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品本钱比其他零售商低很多，为销售铺平了道

路。

4.1.2劣势(Weakness)

(1)零供关系紧张：

国美在零供关系上一向强硬，霸道，使得供给商敢怒不敢言。于是出现了董明珠，

将格力实现了蝶变。1995年底，创维、TCL、康佳、长虹、海信、美的、科龙、原华、

格兰仕、华凌、伊莱克斯、方太、华帝在重庆区域的代表发出了《重庆家电厂家(供给

商)代表给国美的一封公开信》。在公开信中，这些供给商列举出了重庆国美一系列''令

人无法忍受的行为〃：擅自给供给商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家参加国

美新开店等，要求国美改正。

(2)媒体关系处理：

新闻攻势是国美两个拳头打市场的最主要的一个手段(另一个是低价)。而如今，成

熟的国美好似在媒体关系处理上有所欠缺。因为目前许多媒体关于国美的话题都是针对

国美的缺乏之处，更多的是把国美和苏宁等同行进行一系列比拟，一一数落国美的不是。

从这些可以看出，国美在媒体关系处理上不如以前那么融洽。

(3)企业文化的质疑:

国美的企业文化给外人感觉就是太张扬，给人一种轻浮的感觉。打个比方，如今的

国美所表达出的，就如同以前的诸侯王，手握重兵，飞扬跋扈。国美的企业风格是重“勇

猛〃而轻”谋略〃，重“人治〃而轻“法治〃，重"控制〃而轻”指导〃，重“惩罚〃

而轻”奖励〃，重“服从〃而轻”沟通〃……

然而如今，作为行业得领导者和规那么得制定者，这种太张扬的文化显然不适宜。

需要有皇者的大度和沉着，正如一句广告词所说：\'不露也锋芒！〃

(4)效劳水平堪忧：

随便在网上一搜索，就可以看到客户对国美分店得投诉帖子，而且跟贴的人无一例

外都同意楼主意见，没有一个替国美辩护的。这说明什么？说明国美在效劳水平上还需

要提升。许多人一提到国美，心中早已把它与批发市场等同。作为行业的领导者，受到

这样的''待遇"实在匪夷所思。

(5)极度扩张的赢利模式：

很多人在讲国美如此的疯狂扩张，又如此的霸道，资金链如稍有个三长两短，会不会成

为另一个顾维军？

许多资深人士提到的：供货商的觉醒、赖以生存和开展的'偏门'长久不了、低价'倾销'

的法宝就是一把三棱剑、逐渐稀薄的利润在摊薄、难以驯服经营管理的魔盒、还无法坚

强的物流配送软肋、到哪里去找那么好的店址以及‘圈钱’的局限。

4.1.3机遇(Opportunity)

(1)政策法规。

国家关于垄断和零售行业相关条款的不健全，使得整个家电行业进入了一种快速扩

张的态势，并购浪潮此起彼伏，同时各零售连锁企业凭借自己的价格优势，纷纷打出价

格战，加上五花八门的促销方式，吸引了大量的消费者为其扩张和开展奠定了根底。

(2)行业并购浪潮。

整个家电行业并购事件不断，而国美存在横向并购的资金实力，合并将为国美带来

一个真正的全国覆盖网络，提升国美在一些高增长地区的覆盖率。国美大可借此规模效

应来优化物流配送体系，降低物流本钱。

⑶资本市场。

2004年6月，中国朕润(0493)公告宣布以83亿港元的代价，买下拥有65%国

美股权的OceanTown而成为了''国美电器〃的第一大股东。国美正式装入壳中，并正

式更名为''国美电器〃。国美集团经过近三年的周折，借壳中国鹏润终于实现了香港上

市的目的。同年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。在资本市场上，

国美公司可谓是游刃有余！

(4)中国潜在的三、四级市场。

目前大多数的家电连锁店都是开在一、二级市场，而对于三四级市场，鲜有家电连锁业

句津，在这块占据家电市场50%左右的市场上，谁能占得先机，谁就能旗开得胜。

4.L4威胁(Threat)

(1)法律法规的逐步健全。

目前国家对零售业的管制主要表达在不同的法律、法规、规章之中，虽然不甚完善,

但随着中国经济的开展，这些法律法规也将逐步的健全，05年9月，商务部等11个部

委联合发布了《整治商业零售企业不标准促销行为专项行开工作实施方案》的通知，紧

接着，由商务部等4部门联合发布了《整治商业零售企业恶意占压、骗取供给商货款欺

诈行为专项行开工作实施方案》的通知。这显然会对国美公司尚不完善的经营模式造成

一定的冲击。

(2)供给商意识的觉醒。

1995年底家电厂家的联名上书，只是个开始，随着家电行业的进一步整合，供给商

纷纷寻找自己的出路，如电子商务的兴起、专卖店的蓬勃开展等。格力空调就是一个非

常典型的例子，在利润被盘剥得所剩无几的情况下，格力选择的是放弃，从而致力于自

建渠道，成功与否我们暂且不管，但是供给商的这种向上整合的趋势不可无视。

(3)家电行业价格战，

家电行业的价格战也带来了家电零售业的价格战，而一个共同的事实就是双方的利

润都在逐步的摊薄，这种价格战的趋势近期内并没有要停止的迹象，这种盈利模式是否

会与国美的长久战略之间产生冲击呢？

(4)国外大型家电连锁店的进入。

国际巨头百思买进入中国，并入主五星电器，国外先进的管理及运营模式无疑将加

剧整个家电零售连锁行业的竞争态势。

(5)一些竞争对手盈利模式的改变。

早在五星电器成立之初，即宣布“打破家电连锁行业的陋习和潜规那么〃，承诺将改

变从供给商赚取渠道费用的赢利模式。国美电器能否快速的完成这种盈利模式的转型

呢？

4.2具体并购动机分析

尽管在并购谈判的过程中曾经出现过短暂的一波三折，并遭到了香港联交所“提前

泄露消息〃的谴责，但.7月25日国美电器(0493.HK)还是以“换股+现金〃的形式(52.68

亿港元其中现金为4.09亿港元)的交易金额并购了中国永乐(0503.HK),上演了一出家电

零售业迄今为止规模最大、最精彩的“大戏””那么国美在这次家电连锁业最大一笔并

购交易中，动机何在？众说纷纭，但细细思量之后，我们认为可以从以下几点进行考虑:

(1)提高企业开展速度。

企业开展可以通过内部扩展和外部扩张两个途径来实现，但在许多情况下，向外并

购扩张更能提高企业的开展速度，而且具有代价低、风险小、速度快等特点，此次国美

与永乐的并购就充分表达了这些特点：

“速度快〃：在不到半年的时间里，国美如愿以偿的快速将永乐并购，从而成为了家电

连锁业最大一笔并购交易，根据美林证券的报告，合并后，国美市场占有率

将由9%升至14%。

“风险小〃：公司不必承当自建门店的各种财务和市场风险。

“代价低〃：首先跟国美自建门店相比，此种并购方式本钱较低：另外，在永乐股价跌

破发行价，进入“冰点〃之时，国美“掌门人〃黄光裕出手，他趁低吸纳，

以52.68亿港元的价格一举吞下“上海老大〃永乐。在双方都做出了相应让步

的情况下，国美以“换股+现金〃的形式(即0.3247股自身股票置换1股永乐

股票，并为每1股永乐股票支付0.1736港元现金)得到了双方的认可,

(2)增强市场竞争力量。

数据显示，国美、永乐合并之后，年销售额将高达800亿元，联合体门店将突破800

家，尤其是在上海、北京这两个重耍市场，两者合并后，如果再加上继续完成永乐、大

中的合并，国美在上海、北京的市场占有率将远超过60%,达成区域垄断。通过这次并

购，国美将成为中国家电零售业理所当然的“老大〃，而其首要竞争对手苏宁电器全国

门店仅350余家，年销售额约300亿元，显然将无法与之抗衡。

(3)资本投资者的动机。

从资本投资者的目的来分析，可将资本投资者分为财务投资者和战略投资者这两类。

两者的区别在于财务投资者是以投资收益为主要目的，战略投资者主要目的在行业整合

和规模扩大。

从摩根士丹利对永乐的投资情况来看，财务投资者的特征相当明显。尤其是当摩根

士丹利不能从资本控制权上把握永乐的方向时，便毫不犹豫地连续四次减持永乐股票，

从而使得永乐在资本市场上的形象深陷泥潭。应该说，摩根士丹利以连续减持股票的方

式来表示不支持永乐与大中进行股权置换合作，表达出了财务投资者在表达观点方面的

决断。难怪永乐董事长陈晓也曾经坦承过“如果能重走一遍，我更希望摩根士丹利是我

们的战略投资者，而非财务投资者。〃

而从华平对国美的投资情况来看，尽管华平也是财务投资者，但在特征上并不是很明

显，并由此而成为了“国美可能收购永乐〃的猜测源头之一。而国美董事长黄光裕的表

态也很直率“华平起到的是战略投资者作用，更准确说我们引进了资源，在未来这个影

响将更为深远。〃

有专家将国美与永乐并购的最根本的原因归结为这两大投机集团的利益推动。

(4)实现协同效应的动机。

单个企业的竞争力较弱，合并是打造竞争实力的重要途径，因为并购可以带来很多

的协调效应。结合本次并购，主要存在以下方面的协同效应：

1)品牌协同。

国美与永乐网络资源互补性较好，合并后采取双品牌战略，两个品牌之间存在差异

化，将更多表达在营销模式、产品品类及效劳方式上的错位，而这两种模式在不同程度

上都取得了成功，品牌得到了认可。在市场上，该双品牌战略将相当于国美在以两种品

牌进行竞争，其覆盖面将更为广泛。

2)管理协同。

合并之后两公司可以优势互补，互相学习，从而实现管理上的共享。

3)规模效益。

并购可以去除重复的设施，减少职能部门的重复活动，降低本钱，提高企业经济效

益，所有这些都是间建立在国美并购永乐之后能否对公司的资源进行有效的整合。

4)控制效益。

并购还可以扩大企业的经营优势和竞争优势，如国美并购永乐之后，可以从供给商

处获得更高的话语权，从而在谈判时获得利益优势。

(5)行业整合动机。

随着国外家电零售巨头的进入，家具零售业的竞争态势也来越严峻，企业并购似乎

也越来越频繁。中国家电连锁业如果单纯依靠规模、价格等恶性竞争，来对产业进行整

合，最快也要在6-10年后才会到达整合的格局，而且还会两败俱伤。而国美和永乐这

次整合，不仅将中国家电连锁整合期提前了，而旦到达了双赢，为国美自身减少了一个

强有力的对手的同时，又缓和了价格战。

(6)财务动机。

以下为永乐公司自05年12月9日，一直到06年10月27日的股价变动图：

由于永乐盈利前景不明朗，尤其是摩根士丹利连续四次减持永乐股票，使永乐股价

自4月下旬开始一路下滑一一从4.30元跌到2元附近，并购股价跌破发行价的永乐，此

时国美的并购有“落井下石〃的嫌疑。

(7)炒作动机。

对于上市公司而言，并购行为的一个非常重要的动机是炒作。受双方合并消息刺激,

国美电器和中国永乐7月26日复牌后股价双双走高，比一周前的停牌价约高10%o国美

的股价升了0.55港元，到达每股6.9港元，比停牌前收市价6.35港元/股涨了8.66%；永乐

升幅更大,从停牌前收市价2.05港元/股,涨到2.28港元/股，每股升了0.23港元,涨幅

为11.22%。这说明该次并购的炒作在股市发生了作用。

以下列图表分别为国美与永乐2006年股价变动图,

用乐7To月的股价变动

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2最高价（元）

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1最低价（元）

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间

第五局部并购整合分析

5.1外部整合

5.1.1品牌整合

企业现有的任何核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营

销优势最终都应转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在剧烈的市场经

济竞争环境中取得可持续生存与开展，保证企业的长治久安、长盛不衰。零售市场是开

放的，外资家电零售巨头也将不断渗入中国，中国渠道品牌应当致力于提高自身的素质，

多练内功，在资源整合、竞争能力、效劳水平、运作效率的提升上下真功夫，而不能盲

目地进行渠道品牌之间的内耗，削弱国内渠道品牌的整体力量。

5.1.1.1品牌整合方法

5.1.1.2具体整合

（1）品牌现状：

1）国美品牌

a.国美品牌的开展

♦1987年元月一口新品牌整合传播播

♦2002年国美电器开始闯入全国连锁企业百强第四名

♦2003年上半年国美家电销量和销售收入分别比2002年同期增长了130%^120%,

在当年全国1万多家家电零售企业中，脱颖而出，并被商务部评为全国连锁企

业三十强第三名，家电连锁企业第一名。

♦2004年，国美在国内及香港地区拥有直营店270余家，40000多名员工，以

238.8亿元位列中国第二，家电连锁第一名。

♦2006年6月16口，由世界品牌实验空（WBL）公布的“中国500最具价值品牌〃

在北京隆重揭晓。国美电器以品牌价值301.25亿元再次入选，名列第20位,

蝉联中国最具品牌价值的中国室里连锁业第一品牌

b.国美品牌的核心价值

国美“彩虹效劳〃效劳内容基于三个品牌核心价值而分为三大系列，同时对应着商标

logo的三种颜色。具体如下：

绿色无忧效劳

c.国美品牌的软肋

国美是1999年购物无忧、投诉无忧、维修薄利多销〃的经营策略，这一

（后顾）无忧、价格无忧，

策略延续至今，以规使消费者买的安心。小本

红色“个性”效劳蓝色"亲情”效劳

成强势品

亲情效劳台、“三米三声"效劳

门设计、异地购物、以旧换新、电脑十项免费效劳和培训I、空M也没有在

网上商城，使消费者买的满意免费效劳、发烧影院安装效劳到低价，广告

一停促销结木，楂量就马上下滑。

国美是什么？如果用这句话来问消费者，大局部消费者肯定会说：国美的价格比拟

廉价，产品效劳很一般。在公众对国美评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大

规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。国美以不成熟的扩张模式成

了“低价货〃的代表。可以说，国美电器的美誉度和忠诚度非常低，一旦出现更好的品

牌家电连锁、效劳优质并旦能够取得供给商认可的新品牌，那么对国美们无疑是一个沉

重的打击，并且会严重分流国美们的顾客2）永乐品牌

a.永乐品牌的开展

•1996年的永乐（中国）电器销售创立是家净资产数亿元的股份制大型家电连锁

零售企业

•2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售史及中国

连锁行业十强企业之一。公司总裁陈晓获得2003、2005年度“中国零售业十大

风云人物〃殊荣，“永乐〃品牌荣获中国商业名牌称号、公司效劳体系通过

1S09001：2000全球质量体系（SGS）的认证，公司入选2004、2005中国企业500

强。

2005年10月在香港主板实现成功上市，作为一个从上海走向全国的品牌,

确实已经拥有了相当的知名度，按简博市场调查公司调查数据显示，永乐在上海

的第一提及率为98乐在全国别的地方，第一提及率根本到达60与以上。

•2006年6月16日，由权威品牌评估机构一一世界品牌实验室（WBL）公布的“中

国500最具价值品牌〃在北京隆重揭晓v,永乐14.12亿名列356位.

b.永乐品牌的核心价值：以人为本、追求卓越、珍视消费、尊重权益

以人为本

只有满意的员工才有满意的顾客。尊重每一位员工，真诚的关心员工，改善

管理.，让员工在永乐的舞台上能够顺畅、积极地创造价值，成就自我。认同永乐

文化，老实守信、积极主动、认真负责的员工是