继电器项目人力资源管理方案

继电器项目

人力资源管理方案

目录

一、薪酬体系.......................................................2

二、薪酬管理的基本概念.............................................7

三、岗位工资或能力工资的制定程序.................................18

四、设计单项薪酬管理制度的基本程序...............................19

五、员工福利的概念................................................20

六、员工福利计划的制订程序........................................20

七、绩效考评方法的分类............................................24

八、行为导向型客观考评方法........................................26

九、绩效考评主体的特点............................................32

十、减小绩效考评误差的方法........................................33

十一、企业劳动定员管理的作用......................................35

十二、企业劳动定员基本原则........................................36

十三、企业组织结构的调查..........................................39

十四、企业组织机构设置的原则.....................................44

十五、公司基本情况................................................48

十六、产业环境分析................................................49

十七、电接触产品行业发展趋势......................................51

十八、必要性分析..................................................53

十九、项目经济效益评价............................................53

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................54

综合总成本赛用估算表..............................................55

利润及利润分配表...................................................57

项目投资现金流量表.................................................59

借款还本付息计划表.................................................62

二十、项目规划进度................................................63

项目实施进度计划一览表............................................63

二十一、项目投资分析..............................................64

建设投资估算表.....................................................66

建设期利息估算表...................................................67

流动资金估算表.....................................................68

总投资及构成一览表.................................................69

项目投资计划与资金筹措一览表......................................70

一、薪酬体系

（一）薪酬体系的概念

体系是由若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。

薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联

系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本

模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式，一般来说是指

支付薪酬基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其差异可

区分薪酬性质和特征。可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企

业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素

中选择其一作为确定薪酬体系的依据。企业可以只选用一种薪酬结构,

也可以同时使用两种或三种薪酬体系，如对生产人员、职能管理人员、

技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合。薪酬策略根据企业总体战略

和人力资源战略规划制定，它强调企业相对于竞争对手在薪酬结构、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是通过

策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的总体效能，起到提高企业

生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪酬制度是企业薪酬体系

的规范化和制度化，是薪酬策略贯彻和落实的载体，其内核是通过薪

酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化，其外在

表现形式则是文本化的薪酬管理规范和制度。薪酬管理是企业根据员

工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应得薪酬的

过程。企业薪酬管理的实现，需要企业不断制订薪酬计划、拟订薪酬

预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效

性作出评价并不断予以完善。

（二）薪酬体系的类型

薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创

造性。对于一个企业而言，选择何种类型的薪酬体系，取决于企业所

面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要是指国家的法规政策、

社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等，内部因

素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪

酬体系和绩效薪酬体系三种。

1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为

稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责，要求具有不同的

知识、技能和能力，拥有不同的工作量和不同的工作环境，因而其对

企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系，就是指根据员工在组织

中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗

位为核心要素，建立在对岗位客观评价的基础之上，对事不对人，能

充分体现公平性，操作相对简单。如果企业岗位明晰，职责清楚，工

作的程序性较强，那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。

2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位，人才的市场

竞争日趋激烈，企业的生存越来越取决于员工的素质能力和聪明才智

的发挥。为了增强对人才的吸引力，充分发挥各类人才的工作积极性

和潜力，一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平

作为薪酬等级和水平决定的基本依据，技能薪酬制度便应运而生。技

能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。

技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知

识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系根据

员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平，因而能够吸引和留住

高技术水平的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对

于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位，这种薪酬体系具有

较强的适用性。

能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与

薪酬水平的。这种制度适用于企业中高级管理者和某些专家，他们所

从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述，工作具有很强的

创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖个人的

综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念，在不同的组织

中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种

具体能力特征的组合，因而在实际工作中，要设计知建立比较完整的

能力薪酬体系是比较困难的。

与岗位薪酬体系相比，技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪

酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水

平，后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水平。薪

酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪

酬体系更有利于组织内部公平性的实现；而技能薪酬体系则更有利于

人才积极性和潜力的发挥，更有利于员工个人技能或能力的提升，更

有利于个人发展目标与组织目标的统一。

3、绩效薪酬体系°绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效

与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员

工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量，所产生的收益，以及

对企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下，企业需要建立一

套客观、公正的绩效考核体系，因此，这种薪酬体系主要适用于工作

程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队，以便能够清楚地

将绩效与薪酬挂钩。目前，绩效薪酬体系多以个人绩效为基础，这种

模式操作简便，有利于促进个人工作积极性的提高C企业也可以以团

队为基础建立绩效薪酬模式，这种做法既体现了组织发展的目标和要

求，又有利于强化组织内部的沟通与合作。

上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设

计时，主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境祖适应，能否有利

于激发员工的工作热情，能否提高企业的竞争力，能否有助于企业战

略目标的实现。一些企业由于自身规模庞大、构成复杂，在薪酬体系

设计时同时采用多种薪酬体系。例如，对于一般管理岗位和操作岗位,

采用岗位薪酬体系；对于中高层管理者和研究开发人员，采用能力薪

酬体系；对于销售人员，则采用绩效薪酬体系。

二、薪酬管理的基本概念

(一)薪酬的概念

薪酬(Compensation)是指用人单位以现金或现金等价物的任何

方式支付给员工的报酬，包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、

津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。

在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表示。学术界和企业

界所运用的薪酬词汇大致经历了从工资(Wage)到薪水(Salary)再

到薪酬(Compensation)最后演变出总报酬(TotalReward)的过程。

其中，工资的概念主要在20世纪20年代以前被企业广泛应用，它是

指根据工作量(如工作时间长短)而给付的报酬，当时其主要支付对

象是从事体力劳动的蓝领工人，且主要部分是基本工资，而福利只占

很小的一部分或者没有。随着社会经济水平的发展以及社会劳动分工

的进一步加剧，进入20世纪20年代后，企业管理界出现了薪水的概

念，特指脑力劳动者即白领阶层的收入，薪水不是根据每天工作时间

进行相应报酬支付的方式，而是企业在每一阶段单位时间(如一个月)

后，一次性支付给雇员一个相对固定的报酬数额。这是薪水和工资的

最大区别。薪水的组成中还是基本工资比重较大，福利所占比例较小。

从20世纪80年代起，薪酬(Compensation)的概念开始为大多

数人所接受，特指补偿、回报，暗含支付方与被支付方之间的一种等

价"交换”关系，即劳动者为企业付出劳动，企业支付给他们报酬。

从这个意义上讲，员工拿自己的“绩效”去换企业支付的“薪酬”。

同时，薪酬的构成也丰富起来，除基本工资外，还包括奖金、福利等,

以充分体现公平性与激励性。

1、近年来，由于企业报酬支付形式的多样化，各种显性和隐性的

报酬形式层出不穷，“全报酬”或“总体薪酬”的概念应运而生。

2000年，美国薪酬协会（WAW）提出了总报酬的概念和模型将其作为吸

纳、保留和激励员工的各种手段的整合。总报酬将任何员工认为具有

价值的内容作为组成部分，具体包括六方面内容，即薪酬、福利、工

作与生活平衡、价值认可、绩效管理、人才发展。

正因为薪酬的概念经历了上述演变迭代过程，当前关于薪酬的概

念存在三种不同范围的界定；一是窄口径的界定，即员工因雇佣关系

而从企业获得的各种形式的货币报酬，可分为基本薪酬（或固定薪酬）

和可变薪酬（或浮动薪酬）并不包含福利；二是中口径的界定，即员

工因雇佣关系从企业获得的各种形式的经济报酬、有形服务和福利，

可分为直接薪酬和间接薪酬即福利）；三是宽口径的界定，即员工因

完成工作而获得的全部劳动报酬的总和，等同于报酬的概念，不仅包

括货币薪酬，即窄口径和中口径的薪酬和福利，还包括非货币薪酬，

即一些心理上的收益，如企业组织中的地位参与决策、良好的工作环

境、获得尊重、个人能力提升、职业成就感等。

（二）薪酬的主要组成部分

按照定义，薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和

非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。货币薪酬是指用货币或

货币化的服务衡量的劳动报酬，又可分为直接薪酬和间接薪酬。其中,

直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴等，它们一般

以现金形式支付；而间接薪酬则包括员工福利、社会保险、股票期权

等，一般以非现金形式支付或延期支付。而非货币薪酬则是指由工作

本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等，主要是一种心理

效用。非货币薪酬主要可分成两部分：一是与职业发展有关，主要是

个人能力的提高和事业的发展，包括晋升机会、职业保障、自我发展、

弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，可以称为职业性

肯定；二是与工作环境有关，主要是指和谐、优越的工作环境和人际

环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、和谐的同事关系、优越的办公

条件、喜欢的任务等，可以称为社会性肯定。薪酬的组成及基本形式。

薪酬各组成部分内容不同，功能也存在较大差异。主要体现企业

对一些艰苦劳动的提倡；奖金则主要是激励员工更加努力工作；员工

福利主要起辅助作用，充分发挥“感情色彩”作用；社会保险帮助员

工应对生活中的突发危机；股票期权主要起长期激励作用，确保人力

资源能够参与企业“剩余价值”的分配。

（三）薪酬的实质

首先，薪酬关系是劳动者与用人单位之间双方劳动关系的基本构

成部分，是以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关

系。例如，实习行为就不具有雇佣性质，因而实习单位给予实习人员

的一些补助就不属于薪酬范畴；其他像酒店服务生的小费、旧社会的

一些学徒从师傅那里得到的吃住条件等也不属于薪酬范畴。

其次，薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是

薪酬，另一方是劳动。所以，薪酬是劳动报酬，而非其他的报酬；薪

酬所指向的对象是劳动行为，而不只是劳动的结果C因此，如果某种

报酬指向的对象不包括劳动行为，那么这种报酬就不属于薪酬范畴。

例如，自由职业者取得的一些收入就不属于薪酬范畴，因为他们用以

交换的不是劳动行为本身，而是劳动行为的结果，是自由职业者通过

劳动形成的某种方案、设计、程序或者报告等。

再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一

种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达

成药定的产物。但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双方所

约定的劳动报酬一薪酬所指向的对象，就不可能是已经发生或者已经

实现的劳动，而只能是预期在未来发生的劳动行为c换言之，薪酬的

对象是预期的劳动，而非现实的劳动。

此外，劳动过程本身同时也是劳动者的生命存在过程，而劳动者

所选择的任何一种生命存在方式都需要衣、食、住、行等物质资料加

以保证。所以，对劳动者来说，薪酬既是劳动者的劳动报酬，又是劳

动者生活的物质保证；对用人单位来说，薪酬就是用人单位为了得到

劳动者未来的劳动而对劳动者作出的物质承诺，也可以看作是对劳动

者因为为本单位工作而损失的其他机会成本（为其他单位劳动或者自

己经营等）所作的补偿。补偿的最低限度是劳动者维持生活的最低标

准。所以，各国政府规定最低工资标准符合薪酬的内在逻辑。

最后，作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态（包括货币形

态）的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。从逻辑

上讲，凡是能够满足人们某种需要的东西都可以作为薪酬。例如，住

房、食品或者带薪假期，为员工自主选择的外部培训项目提供学费资

助，甚至某些体面的职务头衔等。但除货币形态外，其他任何实物的

或非实物的薪酬形态都不可能满足所有人的需要；只有货币是人都需

要的东西。所以，货币形态是薪酬的基本形态。需要注意的是，在一

个组织内并非所有的能够满足员工需要的东西都可以看作是薪酬项目,

如集体性的培训活动、优良的办公条件、在著名企业工作的优越感等。

尽管这些项目确实可以满足一部分员工的需要，但它们并非是劳动的

报酬，只能看作是员工得到的薪酬约定之外的额外“收益”。

（四）薪酬水平及其主要影响因素

薪酬水平是指企业支付给员工的平均薪酬。企业薪酬水平是相对

于其他竞争对手的薪酬支付实力，薪酬水平高低无疑会直接影响企业

在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，它对员工的吸引力和企业的

薪酬竞争力有着直接的影响，薪酬水平二薪酬总额/在职员工人数。

在社会主义市场经济条件下，企业必须根据劳动力市场的供求变

化支付薪酬。从某种意义上讲，劳动力市场是指雇主和雇员之间以薪

酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能与行为的场所，其具体影响

的因素包括劳动力市场的地理区域、劳动力供求、失业率以及政府与

工会等因素。劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的雇佣数量和雇

佣俭格（即薪酬水平）。

同时，产品市场及其生产要素市场在很大程度上决定了企业薪酬

的支付能力。在同行业内或者行业之间，影响企业支付能力进而影响

薪酬水平策略的因素很多，主要包括产品的需求弹性、品牌的需求弹

性、劳动力成本占总成本的比例以及其他生产要素的可替代性等。

此外，从本质上说，企业的性质和特征及其经营状况，直接决定

了企业薪酬的支付能力，进而影响薪酬水平，这些特征因素一般包括

企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。

影响企业员工薪酬水平的因素，除了上述种种客观因素外，劳动

者自身的工作岗位与工作环境，个人的年龄、工龄，综合素质与职业

技能水平，以及实际的工作绩效等，也会直接影响其薪酬水平的高低

(五)薪酬管理

薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪

酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动

态管理过程。

1、薪酬管理的目标。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，

而人力资源战略服从于企业发展战略。总体而言，企业薪酬管理要达

到以下目标。

(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。

(2)对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应回报。

(3)合理控制企业人二成本，提高劳动生产效率，增强企业产品

的竞争力。

(4)通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济

利益有机结合在一起，促进企业与员工结成利益关系的共同体，谋求

员工与企业的共同发展。

2、薪酬管理的基本原则。薪酬管理原则是一个企业给员工传递信

息的渠道，也是企业价值观的体现，它告诉员工：企业为什么提供薪

酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为

了对员工的什么行为或结果产生影响，员工的什么方面有提高时才能

获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为有效的薪酬管理应遵循以下原

则；对外具有竞争性原则，对内具有公平性原则，对员工具有激励性

原则，对成本具有控制性原则，对企业在设计薪酬制度之前，为保证

内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术知方法，科学划分

岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位

工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面评价，将这些岗

位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对

应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依

据和前提。

同时，为了保证企业薪酬管理制度对外的竞争性，要进行薪酬调

查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证。岗位评价、

薪酬调查、绩效考评与薪酬管理的关系。

企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则，还需要建立科学的绩

效管理体系，真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所

在小组或部门的考评结果以及个人的考评结果直接挂钩，以最大限度

地激励员工的积极性、主动性和创造性。

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自

身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：从短期来看，企

业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付企业所有员

工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人

工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获

得企业的可持续发展。

随着我国劳动法律体系的逐步健全和完善，企业薪酬政策的制定

越来越离不开法律依据。在法律规定的框架之内，企业可以自由决定

企业薪酬政策。这些自由包括：企业可以根据生产经营和劳动特点，

自主确定基本工资支付制度，可自主选择实行岗位工资、技能、结构

工资等工资制度；企业可以自主确定适合自身特点的具体分配形式和

办法，可以自主确定和处理对职工的考核和工资分配事宜；企业可以

按照国家有关政策自主确定和处理本企业各类人员的工资关系；企业

可以根据经济效益和劳动生产率情况以及工资总额的支付能力，自主

调整职工工资水平，可以自主决定给职工升级或调整工资标准；在不

违反国家有关法律和规定的前提下，企业有权自主决定企业工资水平。

但一旦违反了法律，企业也会受到法律的惩罚。所以，了解我国的劳

动法律体系，避免由于劳动纠纷给企业带来损失，就成为企业人力资

源主管和薪酬管理专业人员必须掌握的技能

3、薪酬管理的内容。概括来说，薪酬管理包括薪酬制度设计、薪

酬日常管理两个方面。

(1)薪酬制度设计。薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬

体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。薪酬制度设计是薪酬管

理最基础的工作，如果薪酬制度方面有问题，企业薪酬管理不可能取

得预定目标。企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任务，包

括薪酬结构设计，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成以及各薪酬

项目所占的比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计，即

确定薪酬计算的基础。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围,

关键是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。

(2)薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪

酬调整组成的循环，这个循环可以称为薪酬成本管理循环。薪酬制度

建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整企业

薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系以实现效率、公平、

合法的薪酬目标，从而保证企业发展战略的实现。

企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。企业宏观薪酬水平即企业

工资总额的概念，它反映了企业总体的人工成本状况。工资总额管理

不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。

国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，事实上对于国家来说,

工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民收入，衡量职工的生活

水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企

业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要

信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认

识工资总额统计核算的重要性。企业应首先确定合理的工资总额需要

考虑的因素，如企业的支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以

及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总

额与销售额比的方法、盈亏平衡点的方法、工资总额占附加值比例的

方法来推算合理的工资总额。

企业微观薪酬水平即企业员工个体的薪酬额度。企业要明确界定

各类员工的薪酬水平，以实现员工与企业之间公平的价值交换，这是

薪酬管理的重要内容。其基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定

不同的薪酬水平。同时，为了体现薪酬管理对外竞争性的基本原则，

还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对

企业员工的总体薪酬水平进行调整。薪酬日常管理工作具体还包括以

下内容。

①开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报

告。

②制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分

析。

③深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。

④对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。

③根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，

对员工薪酬进行必要调整。

三、岗位工资或能力工资的制定程序

1、根据员工工资结构曰岗位工资或能力工资所占比例以及工资总

额确定岗位工资总额或能力工资总额。

2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。岗位分

析与评价或对员工进行能力评价。

3、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。

工资调查与结果分析。

4、了解企业财务支付能力。

5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资

等级在所有工资标准的中点所对应的标准。

6、确定每个工资等级之间的工资差距。

7、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资

标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅

度。

8、确定工资等级之间的重叠部分大小。

9、确定具体计算办法。

四、设计单项薪酬管理制度的基本程序

任何企业，要提高管理水平，制度必须先行。制度对于企业而言,

就像是工作指南，它能够确保企业运作正常。在企业管理制度中，薪

酬管理制度是一个重要组成部分，工资涉及每个员工的切身利益，也

关系到企业能否吸引并留住人才，发挥出最大潜能，为企业做贡献。

起草单项工资管理制度的工作程序如下。

1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成

制度奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。

2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围。

3、明确工资支付与计箕标准。

4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、

过渡办法等。

五、员工福利的概念

员工福利是企业单位通过建立集体生活设施和服务设施以及补贴

制度等方式，贴补本单位员工在物质文化生活方面的集体消费以及共

同性需要或特殊生活困难而举办的公益性事业，是企业基于雇佣关系

依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，

向员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和

延期支付形式为主的补充性报酬与服务，主要内容包括各种社会保险

项目、企业补充保险项目和其他补贴制，以及增加集体福利设施和举

办文体活动等°员工福利能够为员工提供生活方便，减轻员卫生活负

担，丰富员工的文化生活。

本质上，福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支

付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假、成本

价的住房、子女教育津贴等

六、员工福利计划的制订程序

目前，许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利。

由于大部分福利与员工业绩无关，因此，有相当一部分企业减少了面

向全员的福利的支付Q但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企业

的向心力，而且某些员工会产生对企业远景的质疑C在学术界和企业

界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上，

确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力、

融洽人际关系的作用。因此，每项福利计划的制订都需要充分考虑各

个方面因素，可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。

1、明确企业薪酬福利策略。重新明确企业人力资源管理的根本宗

旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企业福利计划应承担的重要职能,

为福利计划的制订指明方向。

2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为

员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员

卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应

该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些

福利、员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企

业就必须提供。

就企业而言，员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成

本角度考虑，员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的。

当然，法定福利可能不被员工视为福利，因为他们认为直接薪酬与雇

佣关系联系在一起，但是，法律所规定的福利与此不同。因此，如果

不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，或者员工认

为企业并未提供有价值的福利，企业福利管理的效果就会打折扣，一

系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此，企业

必须就福利的成本问题加强沟通。

3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时，还要考虑到

其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，需要保持在

劳动力市场中具有竞争力，就必须了解其他企业的福利策略、福利计

划、福利项目和福利水平。从本质上讲，福利调查就是薪酬调查的重

要内容。

在薪酬调查中，企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息

和福利信息，因为通过直接薪酬信息，企业可以了解到薪酬水平达到

何种状态是合理的，但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了

解到竞争者的总福利成本是多少，至于单个福利计划的成本，不同的

企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的

差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目，其他

企业可能不会选择。因此，在制订福利计划时，企业需要将福利项目

的成本和员工偏好充分结合。

4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会

导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施

了这些福利项目而不是自己的员工需要，也去实施某些福利项目。许

多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上，即认为多

提供福利有助于公司吸引和留住员工，而不是建立在对员工需要和偏

好进行认真分析的基础上。

要对企业内部的福利实践进行分析，就需要把福利看成是总薪酬

的一个重要组成部分，对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进

行比较，但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较

大而存在困难。要想了解员工的福利偏好，可以在企业内部进行福利

问卷调查。问卷没有必要太复杂，可以只包含一系列能提供的福利项

目或措施，让员工对其进行排序。在问卷设计上，要能够包含员工的

个人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，从而设计具有针对性的

福利计划。这样，通过对调查结果进行分析，就可了解现有的福利计

划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此，企业可以将员工未能得

到满足的福利项目作为附加福利，员工对现有的福利项目存在不满意

的，可以考虑删减，这种做法无疑会提高福利管理的有效性。

5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角

度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析知比较。一方面，

根据员工的需要和偏好进行福利决策，有利于确定符合员工需要的福

利类型，并且提高企业所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提

供了某种福利项目，很多时候，员工关注的就是福利水平而不是企业

为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说，既然福利已经成

为总薪酬的一个重要组成部分，就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬

的福利之间的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长，就很

可能会导致企业薪酬成本过度增加，直接薪酬的增长实际上还会对福

利成本产生直接的影响。

企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公

司的一些福利数据，但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差

异不仅来源于员工队伍的不同特点，还来源于很多其他因素，如劳动

力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率

等。高福利成本通常存在于高利润率的组织、大型组织、工会化组织

和劳动力成本比较低的行业中，地理位置的不同和员工群体大小的不

同也会导致福利成本的差异。

七、绩效考评方法的分类

在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性

质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对

象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上

看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。

（一）品质主导型

1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为

主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种

潜质（如心理品质、能力素质）的人。

2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、

自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操

作性及其信度和效果较差。

3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚

信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调

能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究

能力、计划能力、沟通能力等。

（二）行为主导型

行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为

为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评

重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行

为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触

和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉

悦的笑容和友善的杰度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公

司要重点考评其日常行为表现。

（三）结果主导型

结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作

效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务,

完成了哪些工作任务或生产了哪些产品“Q由于结果主导型的考评注

重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的

行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著

名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。

结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适

合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性

工作岗位人员的考评不太适合。

一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量

工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计

量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的

指标。

八、行为导向型客观考评方法

在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的

方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内

容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工

在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。

（一）关键事件法

关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工

作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了

失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键

事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员

工的工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行

为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行

为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信

息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不

好。例如，一名保险公司的推销员，有利的关键事件的记录是“以最

快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的关键事件的记录

是“当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行

为"。关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和

个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。

由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型

和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的

关键事件选定了，其具体方法也就确定了。

采用本方法具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订

与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，

为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客

观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体

表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据,

保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、

如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观

察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行

为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

（二）行为错定等级评价法

1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法

或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它

将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表（、

7）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别

表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化可以使考评

结果更有效、更公平。其具体的工作步骤如下。

2、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明

确管洁的描述。

3、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干

绩效指标，并给出确切定义。

4、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合

适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考

评指标体系Q

5、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指

标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排列。

6、建立行为锚定等级评价法的考评体系。

行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时

费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要有五点,

①对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多,

对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。

②绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度与行为表现勺

具体文字描述一一对应，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评

标准更加明确。

③具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供

更多必要的信息。

④具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使

用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高

考评的连贯性和可靠性。

⑤考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价

判断。

（三）行为观察法

行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量

表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为

锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不

是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概

率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评定者

打分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、

总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,

也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加

权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。

发生频率过高或过低的工作行为不能被选取作为评定项目。

行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工

作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同

时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽

略行为过程的结果。

（四）加权选择量表法

本方法的具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工

各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考

评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符

合量表中所列出的项目就做上记号。加权选择量表法的具体设计方法

如下。

1、通过工作岗位调查和分析，收集涉及本岗位人员有效或无效行

为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。

2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9个等级）评判，合

并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。

3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级

分值。

4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点，

其主要缺点是适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工

作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（五）强迫选择法

强迫选择法也称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评

方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为

表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。考评

者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一

个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不

同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用

了中性的描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是

模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或低，还是一

般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向过宽倾向、晕轮效应

或其他常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，

也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评

级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。

九、绩效考评主体的特点

绩效考评主体一般具备六个方面的特点。

1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现°

2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点。

3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。

4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。

5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。

6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。

从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效考评组织者来说，

选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发，基于绩效

考评的基本原则，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟

度等各种条件，选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择，将

会对考评结果有一定的影响。目前，企业应用最多的是将直接上级主

管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内

容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时,

也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈，不但有利于组织绩效的

改进以及绩效结果的应用，也对员工绩效的改善更为有利。

十、减小绩效考评误差的方法

为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的

偏误，以及其他不利的情况和问题，企业应注意采取各种必要措施和

方法。

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资

料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出

科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型

和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当

的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实

际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真吸取失败的教训，从

而有效地避免各种考评误差和偏误的出现。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建

立以行为和成果为导向的考评体系。一般来说，具有良好心理、品质

素质的员工能带来较好业绩，但大量事实证明，能力潜力只是一种可

能性，而并非现实性，一个优秀的员工不仅在于他有多高多强的能力,

更重要的是看他是否能投身到实际工作中去，勤奋学习，积极向上，

努力工作。因此，绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落到实处，一

步一步地推进

4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多

个考评者一起来参与。由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费

用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

此外，考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次距离越近，对

考评的结果越有利，只有在考评者自己对考评标准、内容以及考评的

对象比较熟悉，而且容易观察到被考评者行为和绩效的情况下，才能

有效避免和防止一些不必要的误差和偏误出现。

5、在可能出现的各种怎样的问题中，绝大多数是因考评者引起的,

考评者自身的素质和绩效管理的水平对绩效考评工作的影响很大。因

此，企业必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行

专门的系统性培训I,使他们不断增长绩效考评及其用关的各种管理理

论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独

立调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中

各个环节的管理。例如，加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、

抵触等不良心理：重视绩效考评的各种会见面谈活动的开展；注意不

断调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。

实际上，如果在思想理论上提高考评者与被考评者的认同度，在

绩效管理方式方法上提高考评者的认知理解度，在绩效考评的评定要

素指标和标准上提高精确度，在绩效考评的全过程中提高企业全员对

事前、事中和事后的关注度，绩效管理一定会达到预定的目标，取得

令人满意的成果。

十一、企业劳动定员管理的作用

企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力

资源开发与管理具有以下几点重要的作用。

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准，便于

企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证人员生理需要的前提下,

合理、节约地使用人力资源，用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更

多的产品，从而提高劳动生产率。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定

员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上，以先进合

理的定员标准和劳动定额为依据核定的，所以按定员标准编制企业各

类员工的需求量计划，是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部

员工调配工作的目的是开发人才，做到人尽其才。要做到这一点，除

了要了解员工，掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之

外，还必须了解企业的定员，掌握各个生产、工作岗位需要多少人和

需要什么条件的人。所以，定员是人员调配的主要根据，而调配工作

又是定员标准得以贯彻的保证。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员

能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。这就要求在岗的所有

人员必须兢兢业业，并且具备一定的技术业务水平，否则，便不能胜

任其工作。因此，劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性，从

而提高员工的素质。

十二、企业劳动定员基本原则

搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员

水平，就是各类人员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员

才能既保证生产的需要，又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率、

满负荷和充分利用工时的原则，与同行和生产条件大体相当的企业或

同本企业历史最好水平进行比较，生产任务完成得好，用人又相对少Q

合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能够达到。

为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则。

1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标

准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量，因此，

定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依

据。

2、定员必须以精减、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目

标的前提下，应强调精减、高效、节约的原则。

(1)产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性，才

能做到定员工作的精减、高效、节约。所以在制定产品方案时，应用

科学的方法进行预测，不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务

或工作量。

(2)提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或两种以上的作业。

实行兼职既可以充分利用工作时间，节约用人，又可以使员工扩大知

识面，掌握多种操作技能，使劳动活动的内容更加丰富多彩。这对挖

掘企业劳动潜力，实现精减、高效、节约具有现实意义。

(3)工作应有明确的分工和职责划分。新岗位的设置必须和新的

劳动分工与协作关系相适应，即只有在原有岗位上无法完成的职责出

现时，才能产生新的定员Q

3、各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括直接

生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员

工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅

助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定

的生产技术条件下，上述各种关系存在着数量上的最佳比例，按这一

比例配备各类人员，能使企业获得最佳效益。因此，在编制定员中，

应处理好这些比例关系。

4、要做到人尽其才、人事相宜。定员问题，不只是单纯的数量问

题而且涉及人力资源的质量，以及不同劳动者的合理使用。因此，还

要考虑人尽其才，人事相宜。要做到这一点，一方面要认真分析、了

解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水

平：另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任

务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样，才能将劳动者安排到

适合发挥其才能的工作岗位上，定员工作才能科学合理。

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻

执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境，包括企业领

导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度，如企业的用人

制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。

所谓外部环境，包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营

成昊真正与员工的经济利益相联系，同时还要建立劳务市场，使劳动

者有选择职业的权利，企业有选择劳动者的权利。

6、定员标准应适时修订。在一定时期内，企业的生产技术和组织

条件具有相对的稳定性，所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是,

随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水

平的提高，定员标准应进行相应的调整，以适应变化了的情况。

十三、企业组织结构的调查

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化而顺利地成长和发展,

应当及时对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略

中的关键性课题之一。而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结

构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进企业组织发展的重要

前提和基础。

企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率，采用各

种科学有效的调查方法，全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的

活动过程。通过组织结构调查，可以揭示现存组织结构存在的各种缺

陷和不足，分析查找各种问题产生的原因，提出解决问题的具体对策,

不断改进组织结构的设计，促进组织的发展与变革，全面提高组织的

执行力和整体效率。

（一）组织结构调查前需要掌握的资料

在进行组织结构调查前，首先应当系统收集反映企业组织结构各

种相关情况的资料，通过阅读这些资料，全面系统地了解企业现存组

织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系，主要需要掌握的

资料包括四个类别。

1、部门说明书。它包括基本资料、部门职能概述、部门工作职责、

部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求

（包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责）、岗位职

务等级序列和工作岗位劳动定员标准。

2、工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权

限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。

3、组织结构图。组织结构图是指用图形来描述企业各层级职能和

业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关系，

或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系

图。

4、管理业务流程图。管理业务流程图是指用图解方法来表示某一

管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。

它主要包括：业务程序，即某项管理业务标准化的工作内容及顺序；

业务岗位，即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位，以及

它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申

请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等;

岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等C

虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结构的模式以及组织

结构设计的基本要求，但是这些资料反映的只是正式组织关系，而无

法全面深入地反映企业目前组织结构运行的实际情况，特别是不能反

映“非正式组织关系”，即企业组织结构在运行过程中所出现的各种

特殊的情况和问题。例如，各个部门之间职责衔接的部分出现空当即

“有事却无人负责”，或者需要密切协作的工作事项出现“相互推

诿”，或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系

列问题。因此，必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来，

采用各种组织结构调查的方法，搜集有关组织结构在实际运行中出现

的各种问题，特别是相关部门、相关人员所提出的各种涉及组织结构

的具体意见和建议。

（二）组织结构调查方法

组织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法。

1、会议调查法。会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单

位的相关人员（一般控制在10人之内）在约定的时间，集中在某一地

点，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。这种方法的优点是：

调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当

面调查法相比，花费的时间和费用较低，效率较高c这种方法的缺点

是：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自

己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。总之，会议调查法

的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作

能力，因此，调查者会前要有充分准备，拟好调查提纲，才能使会议

收到较好的效果。这种方法适用于对企业各个层级主管人员的调查。

2、问卷调查法。该方法的具体程序是；首先，调查者把事先设计

好的《企业组织结构调查问卷（表）》（以下简称问卷）当面交给被

调查者，并向其说明具体作答的方法和具体要求：其次，被调查者根

据要求自行填写问卷；最后，调查者定期收回问卷c该方法调查的项

目多，涉及的范围广，回收的比率高，收集的资料全，获得的数据准,

投入的费用低。根据以往的经验，该方法要提高组织结构调查结果的

准确性、全面性和可靠性，一定要在问卷设计上下功夫，要精心设计,

采用灵活多样的提问方式，封闭性提问与开放式提问相结合。问卷的

初稿设计完成后，应选择若干主管人员先行考试，并在一定范围内征

询对调查问卷的修改意见，根据发现的问题，对其经过几次修改和验

证之后，再正式投入使用。

3、日志调查法。日志调查法也称工作日志法，该方法是选择若干

个固定的被调查单位（这些单位既包括业绩考评优秀的部门，也包括

业绩考评较差的部门）委托专人负责，在实际工作中采用逐日逐项登

记的方法，记录企业组织结构在运行中出现的问题，然后由调查人员

负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比较固定、需

要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不

高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存

在的某一类问题而进行的组织结构调查。

4、个别调查法。个别调查法也称当面询问法、个别面谈法，是指

调查者当面向被调查者展开询问的方法，了解他们的观点，观察他们

的反应。这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限制；调

查者可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己

的意见，具体、深入地了解被调查者的真实看法，能够采集到的资料

比较全面、可靠。这种方法的缺点是：耗时长，成本高；调查结果易

受调查者主观因素的影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄,

采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比较复杂、要求

比较细致的信息。为了扬长避短，该方法适用于对企业中高层主管人

员的调查。

十四、企业组织机构设置的原则

为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论

和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。

（一）任务目标原则

任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织

就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任

务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是

否有利为衡量标准。

根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战

略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大

前提6一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。

对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机

构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量

相对应，广泛实行目标管理。

（二）分工协作原则

组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。

对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、用互关系、协作方

法等，都应有明确规定。

根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，

专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、

过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专

业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身

情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在

企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主

动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的

协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。

（三）统一领导、权力制衡原则

统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一

个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻

统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间

形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导

副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接

上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维

护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系

统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。

权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制,

设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的

员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企

业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生

产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工

作。

（四）权责对应原则

为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必

须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目

标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权

大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚

主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。

权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易

产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管

理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。

（五）精简及有效跨度原则

精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，

尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能

满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。

1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅

度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最

高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比,

即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度

为即一名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨

度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构

臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影

响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多