H公司项目管理01234法则两份材料

H公司项目管理01234法则汇报人：XXX目录contents项目管理概述0-不做经营，一切为01-以终为始2-做与控3-三步规划妥4-四步开好头01项目管理概述项目的定义定义项目是一种临时性工作，旨在产生独特的产品、服务或结果。特点具有明确的目标、预算、时间节点和资源限制，涉及团队协作和跨部门沟通。项目管理是一项必备技能不懂项目，拿什么混职场项目管理是对项目从启动、规划、执行、监控到收尾的整个过程进行组织、协调、控制和领导的管理活动。定义确保项目按预期的质量、成本、时间节点完成，满足利益相关者的需求。目标什么是项目管理？项目经理负责项目的整体规划、执行和监控，协调资源，解决冲突。团队成员参与项目的具体工作，完成分配的任务，提供反馈。利益相关者涉及项目的干系人，包括客户、供应商、管理层等，对项目结果有直接或间接影响。核心角色项目经营管理：不做经营，一切为01、识别价值2、明确目3、识别干系人4、建立团队1、明确范围2、制定计划3、识别风险1、有效监控2、管理变更1、项目总结4步开好头3步规划妥2步做和控1步终为始启动规划执行收尾监控H公司公司如何做好项目管理“01234”020-不做经营，一切为0为什么要关注经营?1、组织层面：公司管理的目标是生存、发展、获利，经营管理是实现该目标的重要手段。2、项目层面：项目是商业组织最小的经营单元。(预算准确率)3、个人层面：经理=经营+管理，不懂经营就不能成为合格的职业经理人。不做经营，一切为零0-不做经营，一切为用财务语言将项目价值、项目目标和结果量化和显性化，并对财务指标进行滚动预测、度量、分析、改进直至达到经营目标的过程。项目经营管理贯穿整个项目管理过程，涉及项目管理团队的所有成员。项目经营收尾执行监控规划启动概算要花多少钱决算最终花多少钱钱预算能花多少钱核算已花多少钱031-以终为始1-以终为始随着社会的发展和人们生活水平的提高，市场对某产品的需求不断增长。市场需求技术进步政策支持技术的不断进步为项目的实施提供了可能性和支持。政府出台相关政策，鼓励和支持项目的开展。030201项目背景通过技术改进和流程优化，提高产品的质量和稳定性。提高产品质量通过规模化生产和优化供应链管理，降低产品的成本。降低成本通过市场推广和品牌建设，提高产品的知名度和市场份额。拓展市场份额项目目标

项目意义满足市场需求项目的实施满足了市场的需求，提供了更好的产品和服务。促进经济发展项目的成功实施促进了相关产业的发展，拉动了经济增长。提高企业竞争力项目的实施提高了企业的技术水平和市场竞争力，为企业的发展奠定了基础。根据项目需求和团队成员的特长，合理分配任务，确保每个成员都能发挥自己的优势。任务分配根据任务性质和紧急程度，对团队成员进行合理分工，以提高工作效率。人员分工任务分配与人员分工0102进度安排与时间表定期检查项目进度，及时调整计划，确保项目按时完成。制定详细的项目进度计划，明确每个阶段的任务、时间节点和负责人。在项目执行过程中遇到的问题如资源不足、技术难题、沟通障碍等。针对问题采取的解决方案如寻求外部资源、技术培训、改进沟通方式等。遇到的问题与解决方案任务五完成产品上线，并进行市场推广。任务四完成产品开发，并进行测试。任务三完成产品原型设计，并进行用户体验测试。任务一完成项目计划书撰写，明确项目目标、任务和时间节点。任务二完成市场调研，了解目标用户需求和竞争对手情况。完成的任务与目标亮点一产品设计新颖，用户体验良好，受到用户好评。创新点一采用人工智能技术实现自动化内容推荐，提高用户体验。创新点二引入区块链技术，实现数据可追溯和不可篡改，提高数据安全性。亮点二项目团队高效协作，按时完成各项任务。亮点三项目成果在市场上取得了良好的反响和业绩。项目的创新点与亮点项目的不足与遗憾项目初期市场调研不够充分，导致对目标用户需求理解不够准确。产品上线时间紧迫，导致部分功能和细节没有得到充分优化和完善。由于时间限制，未能实现全部预期功能和效果。在市场推广方面，未能充分挖掘潜在用户和市场。不足一不足二遗憾一遗憾二通过本次项目，我们成功地完成了预定目标，提高了团队协作和沟通能力，积累了宝贵的经验。在项目执行过程中，我们遇到了时间管理不善和沟通不畅的问题，导致部分任务延期完成。项目的收获与教训教训收获评价团队成员在项目中表现出了高度的责任心和敬业精神，专业技能和团队协作能力得到了提升。建议针对个人在项目中的表现，建议加强时间管理和沟通技巧的培训，提高工作效率。团队成员的评价与建议希望在未来的项目中，能够更加注重前期规划和风险管理，减少不必要的延误和错误。展望计划加强团队建设和培训，提高团队整体实力和执行力，为承接更大规模和更高难度的项目做好准备。规划未来项目的展望与规划042-做与控有效监控项目监控是对项目实施过程和结果进行测量、评估、调整和控制的系统过程，以确保项目按照预定的时间、成本、质量等目标进行。确保项目按计划执行，及时发现和纠正偏差，提高项目成功率，降低风险。定义与目标目标定义

监控的重要性确保项目按计划进行通过监控，可以及时发现和解决项目实施过程中的问题，确保项目按计划进行。降低项目风险通过监控，可以及时发现和应对潜在的风险，降低项目失败的风险。提高项目质量通过监控，可以对项目实施过程和结果进行评估和调整，提高项目的质量。监控报告定期或不定期地编制监控报告，反映项目实施情况和监控结果。调整与控制根据数据分析结果，对项目实施进行调整和控制。数据分析对收集的数据进行分析，评估项目实施情况。制定监控计划明确监控目标、范围、方法、时间表等。数据收集收集项目实施过程中的相关数据。监控的流程与内容进度计划制定详细的进度计划，明确项目各阶段的目标、任务和时间节点。进度报告定期收集项目进度信息，整理成报告，向项目相关方汇报。进度调整根据项目实际情况，适时调整进度计划，确保项目按时完成。进度监控制定项目成本预算，明确各项费用支出。成本预算对项目实际成本进行监控，确保实际成本不超过预算。成本控制对项目成本进行分析，找出成本节约或超支的原因。成本分析成本监控质量标准制定项目质量标准，明确项目各阶段的质量要求。质量改进针对质量检查中发现的问题，采取措施进行改进，提高项目质量。质量检查对项目各阶段的工作成果进行质量检查，确保符合质量要求。质量监控123识别项目潜在的风险因素，建立风险清单。风险识别对识别出的风险进行评估，确定风险等级和影响程度。风险评估制定风险应对措施，降低或消除风险对项目的负面影响。风险应对风险监控变更申请建立变更申请流程，确保变更需求得到合理评估和审批。变更评估对变更实施效果进行评估，总结经验教训，优化项目管理流程。变更实施对批准的变更需求进行实施，确保变更顺利进行。变更监控在制定监控计划时，首先需要明确项目的目标和期望结果，以便有针对性地进行监控。明确监控目标根据项目目标和关键成功因素，选择合适的监控指标，以便实时跟踪项目的进展情况。设定监控指标确定合适的监控频率，如每日、每周、每月等，以便及时发现问题并进行调整。制定监控频率针对可能出现的风险和问题，制定相应的应对措施，以便在需要时迅速采取行动。制定应对措施制定合理的监控计划确定沟通的目标和目的，以便有针对性地进行沟通。明确沟通目标确定沟通方式建立沟通渠道鼓励开放沟通选择合适的沟通方式，如面对面会议、电话、电子邮件、即时通讯等，以便及时有效地传递信息。建立稳定的沟通渠道，以便团队成员能够随时进行交流和协作。鼓励团队成员积极发表意见和建议，以便及时发现和解决问题。建立有效的沟通机制及时处理问题与风险通过日常监控和团队成员的反馈，及时发现项目存在的问题和风险。对发现的问题进行分析，找出根本原因，以便采取有效的解决措施。根据问题的性质和严重程度，制定相应的解决方案或应对措施。迅速行动，及时解决问题，确保项目的顺利进行。发现问题分析问题制定解决方案实施解决方案确定评审周期根据项目的实际情况和需要，确定合适的评审周期，如每周、每月或每季度。准备评审材料提前准备评审所需的各项材料，如项目进度报告、质量报告、风险评估报告等。组织评审会议召集相关人员参加评审会议，共同对项目进行评估和分析。制定改进计划根据评审结果，制定相应的改进计划和措施，以提高项目的效率和质量。定期进行项目评审定期进度评估定期进行进度评估，及时发现并解决潜在问题，确保项目按计划进行。加强沟通协作建立有效的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息流通，及时解决问题。优化资源分配根据项目需求，合理分配人力、物力和财力等资源，避免资源不足或浪费。制定详细的项目计划在项目开始阶段，制定详细的项目计划，明确每个阶段的任务、责任人和时间节点。应对项目延期的策略制定预算计划建立费用审批制度，确保各项费用支出符合预算计划。严格费用审批实时监控成本优化资源利用01020403合理利用资源，避免浪费，降低项目成本。在项目开始阶段，制定详细的预算计划，明确各项费用支出。对项目成本进行实时监控，及时发现并纠正成本超支情况。控制项目成本的策略制定质量标准在项目开始阶段，明确项目的质量标准和验收标准。严格质量控制对项目过程和结果进行严格的质量控制，确保符合质量要求。持续改进根据项目反馈和经验总结，持续改进项目质量。加强团队培训对项目团队成员进行质量意识和技能培训，提高项目质量水平。提高项目质量的策略风险识别在项目开始阶段，识别可能出现的风险，并进行分析评估。制定应对措施针对不同风险，制定相应的应对措施和预案。实时监控风险对项目风险进行实时监控，及时发现并处理风险情况。总结经验教训对已发生的风险事件进行总结，吸取经验教训，提高风险管理能力。管理项目风险的策略管理变更变更管理范围变更管理涉及组织的各个领域，包括战略、组织结构、流程、技术、人员等，以及外部环境的变化，如市场、政策、法规等。变更管理定义变更管理是对组织或外部的变更进行规划、实施、监督和控制的系统过程，旨在确保变更能够顺利、有效地实施，并降低对组织的影响。变更管理目标变更管理的目标是确保变更的实施符合组织的战略目标，提高组织的适应性和竞争力，同时降低变更带来的风险和负面影响。变更介绍适应变化随着外部环境的变化和组织的发展，组织需要进行相应的调整和变革，以适应市场的需求和竞争的压力。变更管理能够帮助组织及时应对变化，确保组织的稳定和持续发展。降低风险变更管理有助于降低组织在变革过程中面临的风险和不确定性。通过科学的规划和实施过程，组织能够减少变革带来的负面影响，确保组织的稳定性和可持续发展。增强竞争力有效的变更管理能够帮助组织适应市场的变化和竞争的需求，提高组织的适应性和创新能力。这有助于组织在市场上获得竞争优势，实现可持续发展。提高效率通过有效的变更管理，组织能够优化流程、提高工作效率、减少浪费，从而实现资源的合理配置和有效利用。这有助于提高组织的运营效率和盈利能力。变更管理的意义明确变更涉及的具体内容，包括技术、流程、人员等。确定变更范围评估变更影响确定变更优先级分析变更可能对组织、项目、人员等产生的影响，包括正面和负面影响。根据影响程度和紧迫性，确定变更的优先级，为后续决策提供依据。030201识别和评估变更

制定变更管理计划制定变更实施方案明确变更实施的具体步骤、时间表和责任人。制定风险应对措施预测变更可能带来的风险，并制定相应的应对措施。资源分配和预算计划根据实施方案，合理分配资源，制定预算计划。确保相关人员了解变更内容，明确各自职责。培训和沟通按照计划逐步实施变更，确保各项措施得到有效执行。执行变更计划在实施过程中，密切关注进展情况，及时调整计划，确保变更顺利实施。监控和调整实施变更设定评估指标收集数据效果评估持续改进监控和评估变更效果01020304根据变更目标，设定合理的评估指标，用于衡量变更效果。收集相关数据，为评估提供依据。分析收集到的数据，评估变更的实际效果，与预期目标进行对比。根据评估结果，总结经验教训，持续优化和改进变更管理流程。员工可能因为对变革的不理解、对未知的恐惧、对自身利益的担忧等原因而抵制变革。员工抵制的原因加强沟通与培训，让员工充分了解变革的必要性和意义，提供必要的支持和资源，增强员工的参与感和归属感。应对策略员工抵制在实施变革过程中，可能会因为缺乏人力、物力、财力等资源而导致变革受阻。合理规划资源，优化资源配置，寻求内外部资源的支持和整合，确保变革的顺利进行。资源不足应对策略资源不足的表现沟通障碍的后果在变革过程中，如果沟通不畅或信息传递不及时，可能会导致误解、猜疑和冲突。应对策略建立有效的沟通机制，确保信息的及时、准确传递，加强双向沟通，鼓励员工提出意见和建议，促进共识的达成。沟通障碍变革过程中可能会出现各种风险，如技术风险、市场风险、财务风险等。风险的表现形式制定完善的风险管理计划，建立风险预警机制，及时识别和评估风险，采取有效的应对措施，确保变革的成功实施。应对策略风险控制通过有效的变更管理，组织能够减少变革带来的混乱和冲突，确保运营的稳定性和连续性。确保组织稳定变更管理有助于提高决策的质量和速度，通过系统性的规划和执行过程，确保变革能够顺利实施。提高决策质量良好的变更管理能够鼓励员工的参与和投入，增强员工的归属感和工作积极性。促进员工参与通过有效的变更管理，组织能够预测和应对变革过程中可能出现的问题和风险，降低变革失败的可能性。降低风险变更管理的价值未来的研究可以进一步探讨如何持续改进变更管理过程，以适应不断变化的市场环境和组织需求。持续改进研究不同文化背景下的变更管理实践，以了解文化因素对变革管理的影响和作用。跨文化研究探索如何利用新兴技术，如人工智能和大数据分析，改进和优化变更管理过程。技术应用进一步深化对组织变革理论的研究，以更好地指导变更管理的实践和应用。组织变革理论未来研究方向053-三步规划妥01明确项目范围明确项目在短期内要达成的具体成果，如完成某项功能、达到某个性能指标等。短期目标确定项目在长期内要实现的总目标，如提高生产效率、降低成本等。长期目标确定项目目标详细列出项目所需完成的任务和活动，确保所有相关人员对项目范围有共同的理解。明确项目的范围界限，包括项目的输入和输出、项目的约束和假设条件等。定义项目范围确定项目的边界确定项目的工作内容

制定项目需求收集需求通过与利益相关者沟通、问卷调查、焦点小组讨论等方式，收集项目的需求信息。分析需求对收集到的需求信息进行整理、分类和筛选，明确项目的关键需求和优先级。制定需求规格说明书将分析后的需求编写成需求规格说明书，明确项目的功能、性能、安全等方面的要求。02制定项目计划根据项目需求和资源情况，确定项目的开始和结束时间，为项目进度提供时间框架。确定项目起止时间划分项目阶段设定里程碑将项目划分为若干个阶段，如需求分析、设计、开发、测试等，以便更好地管理项目进度。在项目关键节点设置里程碑，以便监控项目进度并及时调整计划。030201确定项目时间表根据项目需求和团队成员的技能，合理分配人力资源，确保项目顺利进行。人力分配根据项目需要，合理安排设备、场地等物力资源，确保项目所需物资得到保障。物力资源分配根据项目预算和进度计划，合理分配资金，确保项目各个阶段的资金需求得到满足。资金分配分配项目资源明确项目的预算范围，包括人力成本、物资成本、场地租赁等费用。确定预算范围根据项目需求和资源情况，制定详细的预算计划，包括预算明细和费用分摊。制定预算计划在项目执行过程中，密切关注预算执行情况，及时调整预算计划，确保项目成本控制在预期范围内。控制预算执行制定项目预算03识别项目风险技术风险资源风险人力风险外部风险分析项目风险因素01020304由于技术难度、技术更新、技术依赖等因素导致的风险。由于资源短缺、资源价格波动、资源质量不稳定等因素导致的风险。由于人员技能不足、人员流动、人员沟通等因素导致的风险。由于政策变化、市场竞争、自然灾害等因素导致的风险。影响评估评估风险发生后对项目目标的影响程度。概率评估根据历史数据和经验，评估各种风险发生的可能性。综合评估综合考虑风险发生的可能性和影响程度，确定风险的优先级。评估项目风险可能性通过采取预防措施，降低风险发生的可能性。预防策略通过采取缓解措施，减轻风险发生后对项目目标的影响程度。缓解策略针对已经发生的风险，采取应对措施，降低风险对项目目标的影响。应对策略制定风险应对策略064-四步开好头01步识别价值在项目启动阶段，首先需要明确项目的目的和目标，确保团队成员对项目的方向和预期结果有共同的理解。明确项目目的根据项目目标，制定详细的实施计划，包括项目的时间安排、资源分配和任务分工等。制定项目计划确定项目目标对项目的潜在收益进行全面评估，包括经济效益、社会效益和战略效益等。分析项目的成本，包括人力、物力、财力等方面的投入，以及潜在的风险和不确定性。分析项目价值确定项目成本评估项目收益根据项目的价值和紧迫性，对项目进行优先级排序，确保资源得到合理分配。确定优先级排序根据优先级排序，制定相应的实施计划，确保项目按优先顺序推进。制定优先级计划确定项目优先级02步明确目标明确项目的目标、任务和活动，确保项目团队对项目范围有共同的理解。确定项目范围制定时间表分配资源根据项目任务和活动，制定详细的项目时间表，包括开始和结束日期、关键里程碑等。根据项目需求，合理分配人力、物力和财力等资源，确保项目顺利进行。030201制定项目计划

确定项目里程碑设定关键里程碑根据项目计划，设定关键的里程碑，以便监控项目进度和及时调整计划。制定里程碑评估标准为每个里程碑设定具体的评估标准，以便评估项目进展情况。制定应对措施针对可能出现的问题和风险，制定应对措施，确保项目能够按时完成。根据项目目标和需求，明确项目的预期成果，包括可衡量的指标和目标值。确定项目预期成果为预期成果设定具体的评估标准，以便评估项目是否达到预期目标。制定成果评估标准针对可能存在的问题和不足，制定改进措施，以提高项目的质量和效益。制定改进措施设定项目预期成果03步识别干系人外部利益相关者客户、供应商、合作伙伴、政府机构等。识别利益相关者的目的了解各方的需求、期望和潜在影响，以便更好地协调和管理项目。利益相关者项目团队成员、管理层、其他部门人员等。分析项目利益相关者03制定满足需求的策略根据分析结果，制定相应的策略和措施，以满足利益相关者的需求和期望。01收集利益相关者的需求和期望通过调查、访谈、会议等方式了解各方的需求和期望。02分析需求和期望的优先级对收集到的需求和期望进行分类和排序，确定哪些是关键的、紧急的和重要的。确定干系人需求和期望明确项目目标和范围确保利益相关者对项目的目标和范围有清晰的认识和理解。制定沟通计划确定与利益相关者的沟通方式和时间，以确保信息的及时传递和反馈。建立有效的协调机制建立有效的协调机制，以确保各利益相关者之间的合作和协同工作。管理干系人期望04部建立团队123根据项目需求，确定项目所需的人员数量和技能要求。确定项目规模和所需人员通过招聘、选拔或外包等方式，组建项目团队。招聘和选拔在团队组建之初，强调团队价值观、使命和理念，增强团队凝聚力。建立团队文化组建项目团队为团队成员分配明确的角色和职责，确保每个人都清楚自己的工作任务。明确角色和职责根据项目需求和团队成员的技能，制定合理的工作流程，确保项目顺利进行。制定工作流程根据项目目标和要求，制定详细的项目计划，包括时间表、任务分配和预期成果。制定项目计划分配项目角色和职责有效沟通鼓励团队成员之间的有效沟通，及时解决问题和避免信息不畅。定期会议定期组织项目进度会议、周会等，让团队成员了解项目进展情况。文档管理建立统一的文档管理机制，确保项目资料和信息的完整性和安全性。建立团队沟通机制THANKS感谢观看H公司项目管理金种子高级培训2020年7月《PMDP+》课程框架：（预计总课时5-6H）1内容模块说明时间1）PMI项目管理回顾项目管理基本概念与方法回顾项目管理的核心概念目标与制约从时间和空间两个维度加深对项目管理的理解五大过程组

（时间）、十大知识领域（空间）强化项目管理另一核心概念计划与控制45mins2)

IBEST简介介绍项目管理者公司对项目管理者的期望（IBEST模型），分别对

I、B、E、S、T

做分享与讲解；各个角色对项目成功的价值与意义；澄清why要学习这门课程，即通过方法论指导实践，对工作中的典型场景、关键问题能够举一反三，提前思考、提前预防和布局，少走弯路、少栽坑45mins3)

场景研讨一：NA业务拓展用一个案例作为演练输入，结合学员自身实践，讨论输出NA业务拓展项目沙盘的5个阶段（项目管理和角色认知在实际工作中落地的要点），总结每个阶段的关键动作和问题要点。对沙盘中的每个阶段，老师讲解时列举代表性的案例，把该阶段的重要问题和核心动作深入研讨案例阅读40分钟，5个阶段分为4组发表，每组40分钟（小组10分钟，全班讨论15，讲师点评交流15）200mins4）PMO运作经验分享介绍H公司公司PMO组织建设过程和运作经验，为渠道伙伴建设自己的项目管理组织提供参考（15）15mins学习目标学完本课程后，希望您能够：深刻理解项目管理的基本概念与方法，建立项目管理思考框架结合IBEST理念形成项目作战思考框架，面对实际工作典型问题能够举一反三，提前思考、提前预防和布局，提升项目(群)拓展和管理的效能效率了解H公司PMO运作机制91项目管理怎么学投入,

态度决定一切!空杯心态，有容乃大!课堂结合业务，理论联系实际！学习目标将通过以下主要教学手段实现案例演练:

他山之石讨论交流:

开窗感悟讲解互动:

现场析疑92目录理念方法&角色模型背景项目管理基本概念与方法项目管理领导力模型

I-BEST1典型案例剖析&思考框架H公司PMO运作及经验分享2393HUAWEITECHNOLOGIESCo.,

Ltd.H公司6会动。产品问题攻关 。搞一次大型Party。开发一门课

。。组织一次营。某产品市场程 举办一场婚礼销活动 。筹办一次校友聚调研

。组织一次旅游活。年度代表处组织优化

。装修一套房子项目管理提供了系统性的方法工具，帮助您更好地管理工作和生活，做事的目标更加明确，工作更有条理，过程管理更为科学！工作与生活“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”—— PMI主席Paul

Grace项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式

，懂项目管理在未来企业中大有用途！建立起项目管理思维，学会用项目的方式做事，成为项目化复合型人才项目销售项目组交付项目组……项目组合代表处项目群系统部客户将原来职能性的工作转化为项目局部转化将职能型组织转型为项目型组织+平台服务化全面变化职能工作项目化，项目工作职能化（目标明确、策略灵活、结果可衡量）相互融化按项目管理专业能力（标准和方法）进行管理标准范化提升组织灵活性，适应不确定性组织进化“项目化管理”和“按项目进行管理”逐渐成为组织管理的一种变革模式：将原来管理项目的方法变成管理组织中一次性工作的方法，比传统管理方式更好、更快、更省的实现目标工作项目化、执行团队化已成为工作的基本范式项目化管理“化”的是什么？95变化快商业模式价值分配变化从价值链到生态客户变化通讯金 交融 通手机可穿戴……技术变化竞争变化同质竞争，到异质竞争价值链竞争转向生态圈竞合速度、灵活愈发重要人才的竞争成为关键我们面对什么样的变化B2B2C96向内看1/2：组织运作和作战指挥权前移，未来商业战争是一线团队的战争去中心化，减少决策层级，代表处作为战区自主作战；平台提供支撑服务，构建自适应的管理体系，向“大平台支撑精兵作战”运作模式转型代表处机关区域战区大平台共享服务能力中心基于“Buy-Sell”的能力支撑少量决策/指导基于SLA的服务示例，未穷举投标中心/Deal

Hub在线商城PO处理供应交付中心采购共享服务中心人力共享服务中心财经共享服务中心战略与规划政策与流程企业文化与公司愿景创新与研发企业支持解决方案合同大师功能三朵云项目管理xxx外部资源资源中心战略预备队履行XX供应商企业使能97向内看2/2：以功能为中心向项目为中心转变地区部/产品线功能：市场/服务/HR/财经/战规..公司功能:市场/服务/研发/HR/财经/战规.公司经营功能作战代表处/SPDT功能：市场/服务HR/财经/战规..公司经营代表处/SPDT经营公司作战:市场/服务/研发…地区部/产品线

作战：市场/服务/研发…代表处/SPDT作战：市场/服务/研发…地区部/产品线经营经营功能作战机关主要在经营和功能建设98越接近一线，作战权重越大

什么是以项目为中心 99做职业化的项目经理项目（群）驱动业务的变革，业务变革反过来对项目领导能力提出新的要求，做职业化的项目经理会系统地使用工具/方法成功交付项目，多样化的角色是下一代项目经理的标志商业成功成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（效率、满意度、绩效等）项目交付实现从技术层面向商业层面转变要求为公司创造价值“Valuein

Time”：项目经理要适应业务需求和机会的快速变化，为公司创造价值提升公司的交付项目管理品牌，成为公司商业成功的核心要素之一100

以项目为中心的对项目经理的要求

向外看、向内看，公司越来越多的的不确定性，项目作为公司经营基础，项目管理者作为主官，其首要任务是带领团队打胜仗H公司的项目经理就是CEO，我就是H公司最大的项目经理。项目经理的发展在H公司将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公司长期有效增长！要把项目管理作为核心竞争力来建设；我们强调项目管理中产生人才，项目管理是我们最重要的基础培训课程;——《任总与PMS高端项目经理的座谈纪要》管理运作从以功能为中心向以项目为中心进行转变，加强项目经营和项目管理。——《H公司公司2013-2014年重点工作决议》

H公司项目管理战略导向 101

H公司交付项目管理全视图 项目资源度量体系项目管理方法论决策和授权决策规则决策团队任命授权KPI设计绩效跟踪评估和改进体系QA客户QADRx评审考核评价分析项目规划项目项目管理流程建立项目 实施项目移交项目关闭项目项目管理文化项目型组织项目管理思维PMO职责/定位文化体系进度管理成本管理风险管理质量管理工时管理变更管理采购管理知识管理作训体系7级项目经理6级项目经理……3级项目经理任职认证体系项目分级体系客户交付项目研发项目基建项目……其他项目HQ资源池区域资源池代表处资源资源管理体系网络部署项目管理服务项目培训服务项目……15项目管理作业平台“管理项目”的管理和控制面向项目的经营管理 项目管理质量保证体系目录理念方法&角色模型背景项目管理基本概念与方法项目管理领导力模型

I-BEST1典型案例剖析&思考框架H公司PMO运作及经验分享2316做正确的事，正确的做事，项目管理确保组织从战略到执行愿景使命公司战略和目标高层运营规划和管理项目组合管理项目群和单项目管理日常业务运营管理（重复性活动）17现场互动项目管理者的最终使命是要实现项目目标，但项目的目标和约束永远是一对矛盾。请结合实际项目，谈一下您对此的理解。5min18项目管理核心是在有约束条件下带领团队实现项目目标时间项目经理目标成本除了项目的时间、成本、质量约束外，还有一个最重要的约束就是项目范围项目的约束边界可以互动也可以互换质量范围19从时间维度看项目管理——通用项目生命周期阶段关口项目阶段潜在应用时间表开始项目结束项目启动规划执行监控收尾10大知识领域项目生命周期组织与准备 执行项目工作项目前期准备工作21项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段，虽然项目规模、复杂度各不相同，但都呈现以下项目生命周期结构项目生命周期的通用结构通用项目生命周期特征高程度项目时间变更成本低22风险项目阶段过程组相互作用示例启动过程组规划过程组监控过程组收尾过程组执行过程组努力水平23时间开始完成从空间维度看项目管理——项目管理十大知识领域（要素）在项目管理的体系结构中，过程还可按知识领域进行分类并被组织成十个知识领域。整合1范围2时间3成本4质量5资源6沟通7风险8采购9干系人1024项目管理十大知识领域（要素）的层次关系基准计划协调资源防患未然目标平衡范围管理时间管理成本管理质量管理整合管理风险管理25资源管理沟通管理干系人管理采购管理项目管理的过程也是十大知识领域融会贯通、综合运用的过程如何实现综合最优指导如何实现综合最优支撑需要什么资源什么时候做花多大代价做做到什么程度资源外部资源如何沟通搞好关系干系人范围做什么进度成本质量整合资源采购风险沟通2627五个过程组（时间）与十大知识领域（空间）的对应关系知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作管理项目知识监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围项目进度管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量管理管理质量控制质量项目资源管理规划资源管理估算活动资源获取资源建设团队管理团队控制资源项目沟通管理规划沟通管理管理沟通监督沟通项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对实施风险应对监督风险项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购项目干系人管理识别干系人规划干系人参与管理干系人参与监督干系人参与小测验2小组研讨结合课前学习，请回忆并写出公司总结的通用项目管理过程关键活动第1小组：启动第2/3小组：计划第4/5小组：实施、监控第6小组：收尾讨论时间：5分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上小组发表：2分钟/组28通用项目管理关键活动一览创建工作分解结构活动排序资源工期成本估算制定进度计划制定风险管理计划制定沟通管理计划立项申请组建项目组制定项目策划/任务书召开项目开工会沟通管理项目监控变更管理评估与验收项目总结文件归档29计划与控制如影随形，贯穿项目管理始终项目启动项目计划项目实施项目监控项目收尾千里之行始于足下运筹帷幄决胜千里言必行行必果审时度势沉着应变有始有终如履薄冰偏差控制偏差控制实施轨迹偏差控制偏差控制目标30工作特点：领导跨专业的团队用沟通来协调成员无需掌握每种技术承担对结果的责任关系：目标与约束时间与空间计划与控制理念：以客户为中心以目标为导向以计划为基础以团队为模式项目管理者要对项目成败负责，体现了重执行、负责任的文化小结：项目管理文化31目录理念方法&角色模型背景项目管理基本概念与方法项目管理领导力模型

I-BEST1典型案例剖析&思考框架2H公司PMO运作及经验分享332现场互动作为城市总经理，请结合当前管理的项目，谈谈您面临的主要挑战和困难？10min33项目管理者的胜任力与角色模型TeamExecutionProblem

SolvingBusiness

Value领导项目团队-影响力担当问题解决-业务洞察高效执行-执行力实现项目商业价值-结果导向协同影响干系人InfluenceH公司项目管理者角色模型

IBESTPMI人才三角34I

-协同影响干系人识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢获取更多人发自内心的支持，“因为相信，所以看见”••感同身受，关注情感，说服“脑，更要触动“心”有效影响：目睹-感受-行为改变应用变革沟通的系统方法，带领人们的改变分析干系人群体，制定影响干系人的策略与方法运用U-Torch等变革沟通方法：制造紧迫感；建立同盟军-先找到火种；…取得阶段性胜利并广而告之；扩大战果。期望自由分享：请结合案例分享你如何影响干系人？35B

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实现项目商业价值澄清并清晰描述商业价值描述愿景，定义价值，获得广泛共识持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现围绕价值，设定目标并及时调整对准商业价值，澄清并设定目标，与干系人达成共识确保目标要始终对准价值，做好过程管理主动管理项目策略负责制定并调整项目策略（实现目标的关键路径和指导方针等）策略要机动灵活，核心关注人力资源策略及知识资源，找到明白人期望项目经理应关注项目商业价值，结合案例谈谈你如何理解这一点？在项目过程中，如何处理好价值、目标、策略之间的关系？36E

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高效执行1.

合理计划，管好变更基于价值，规整项目边界，把握整体节奏制定完整恰当的主计划和子计划建立变更管理机制，及时调整计划2.

紧盯进度，识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进坚持有纪律的进度管理，管好过程做好资源的到位、管理与释放管好四算，达成项目经营目标为项目执行创造良好的环境建立例行机制，管控风险，及时应对，化风险/变化为机会过程中持续改进，保证项目质量强化团队质量意识做好质量策划，管好关键活动落实PDCA循环，过程中及时纠错，提升质量期望结合案例谈谈你如何理解“高效执行”？有什么促进或阻碍因素？37S

-

担当问题解决直面困难，勇于担当，积极执着直面内心的脆弱，首先要敢打实事求是，不捂盖子、不推诿洞察问题，找到方法，主导解决深入业务，找准问题，评估影响理清问题的本质与根因多角度分析（客户视角、竞争视角等）充分借鉴、举一反三防患于未然，作扁鹊大哥顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责期望请通过案例分享你认为“有担当的项目管理者”是怎样的？有什么促进或阻碍因素？38T

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领导项目团队牵引团队，导向胜利目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作评价公正，赏罚分明凝聚团队，共识意义意义感、成就感、归属感发挥多元化的优势影响周边自我挑战，追求卓越高标准，带领团队自我挑战，自我超越开放互信，信息透明积极应变，持续校正期望请结合案例分享在带领项目型团队时应重点关注哪些事项、遇到哪些挑战？39项目管理者角色模型

I-BEST总览图：项目经理是作战指挥官，对项目成败负责！项目管理者应围绕商业价值，带领团队，驱动高效执行，勇于担当解决问题，实现项目目标！TeamProblem

SolvingBusiness

ValueExecution领导项目团队-影响力始终关注核心团队的建设瞄准胜利，构建团队凝聚团队，共识意义自我挑战，追求卓越担当问题解决-业务洞察直面困难，勇于担当洞察问题，找到方法，主导解决敢于决策，对结果负责高效执行-执行力把握节奏，合理计划，管好变更紧盯进度，去除阻碍，高效推进建立机制，管控风险，及时应对过程中持续改进，保证项目质量实现项目商业价值-结果导向对准商业价值，通过帮助客户成功获取项目价值先价值再目标，价值与目标要持续主动管理对项目策略负责，策略是连接目标到行动的桥梁协同影响干系人40识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢获取更多人发自内心的支持，“因为相信，所以看见”应用变革沟通的系统方法，带领人们的改变Influence项目经理既是管理者，更是领导者：把握主要矛盾，理论与实践相结合，不断提升项目领导力管理哲学管理理论管理经验管理知识41项目管理——组织走向未来的必经之路管理没有永恒的答案，只有不断的追问。让我们带着问题与思考，进入案例学习！42目录理念方法&角色模型1典型案例剖析&思考框架H公司PMO运作及经验分享2343【案例解读1】阅读XXXX

NA业务案例，按要求输出请查阅ilearningX管理分队学习平台

PMDP案例小组研讨

（40分钟）请通读XX案例，结合所学的项目管理专业方法与IBEST角色模型，在小组内研讨输出：在项目的如下阶段，您认为每个阶段的核心问题和关键动作是什么，又有哪些应对措施招标签约交付立项方案设计可行性研究1234544第1组：1第2组：2第3组：3第4组：4、5【发表&互动1】立项

现象及根因第一小组发表其它小组补充&挑战引导员交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）4546H公司客户建立客户关系识别并透视决策链干系人是基础，总集项目一把手动向及支持态度是关键三个纬度展开：TOP1，COACH，组织客户关系三个阶段：连接—摩擦—认可重大项目善用SPONSOR机制

持续主动挖掘项目价值，设定目标并及时调整1）客户真实诉求是根本2）基于诉求设定目标，识别变化及时响应关注友商动向从客户视角看友商友商视角识别客户诉求变化1.

推动签署战略合作协议1）前：基础工作的夯实，关注客户诉求与项目价值的契合；后：签署是合作的启动，落地形成项目是目的；条款：务实，基于客户诉求形成，并通过组织对接达成，避免“假大空”；重点关注并呈现给客户带来的价值1.

针对客户选择匹配的合作伙伴基于客户/H公司共同诉求寻找合作伙伴；正确的伙伴选择，基于良好的客户关系基础，顺理成章产生；关注合作伙伴的价值及合作伙伴对客户的影响力(正向及负向)；客户户关系型合作伙伴与解决方案能力型合作伙伴相结合；涉及客户指定时严格遵循客户指定流程合作伙伴描述愿景，定义价值，获得广泛共识持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现持续主动挖掘项目价值，设定目标并及时调整小结1：立项B（实现项目商业价值）I（协同影响干系人）识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢【发表&互动2】可行性研究

现象及根因第二小组发表其它小组补充&挑战引导员交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）471.

调动公司关键资源，引导客户需求（通过行解、咨询等对需求深度分析并适配H公司解决方案)充分集结公司行解研资源顶层设计为抓手统筹规划，满足各局委办业务整合；整体规划，做大我司可参与平台及网络部分；服务ITA介入，与行解SA协同，确保后期设计、方案、交付统一拉通。推动成立联合工作组（明确调研对象；减少业务调研中的各种障碍）

1）组织的对接有效的沟通问题的响应评审可研报告关注客户诉求关注我司控标点设置控标点屏蔽友商关注商务、交付风险点调动合作伙伴关键资源配合输出可研报告1）利用伙伴关系资源（专家、干系人）适时介入与合作伙伴的组织对接涉及伙伴方案联合销售时，需提前考虑伙伴方案可行性（方案验证）H公司客户合作伙伴小结2：可行性研究E（高效执行）•••坚持有纪律的进度管理，管好过程做好资源的到位、管理与释放识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进洞察风险与变化，主动应对，化风险/变化为机会T（领导项目团队）•••目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作意义感、成就感、归属感48【发表&互动3】方案设计 现象及根因优先发言组发表其它小组补充&挑战引导员交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）4950H公司客户合作伙伴1.

考虑项目阶段性价值呈现，持续强化同客户的互信关系基于客户诉求，转换卖盒子思维，匹配客户诉求提升项目准入门槛，屏蔽友商，形成唯一供应商；2.管理方案集成，联合（行解）汇报拉通云、智慧城市、安平、教育医疗协同拉通行解及行解服，确保服务方案与解决方案协同（特别是总集及应用集成类项目）3）确保涵括运维及运营支撑方案，对准客户商业成功，保持持续竞争力4）规范化的协同运作和高效的执行力是成功的保证1.

推动解决方案评审关注不同部门客户的业务诉求满足与实现自下而上逐层客户解决方案技术汇报自上而下传递客户商业价值4）界定与厂家集成商权利和义务范围，确保风险锁定可控1.

方案定制依靠ISV资源丰富和满足客户应用，从而打造完整的解决方案通过与合作伙伴对标，挖掘和增强我司与ISV解决方案粘性和差异化优势明确合作伙伴解决方案可交付性，提前规划集成验证方案与计划；界定我司权利和义务范围，确保风险锁定可控小结3：方案设计S（担当问题解决）深入业务，找准问题，评估影响多角度分析（客户视角、竞争视角等）•顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责E（高效执行）基于价值，规整项目边界，把握整体节奏识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进•持续管理价值变化，权衡取舍（局部与整体、短期与长期、产业与生态链等）B（实现项目商业价值）持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现51【发表&互动4】招标签约和交付 现象及根因第四小组发表其它小组补充&挑战交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）52预先设计和策划招投标控盘策略，确保中标1）熟悉招投标规则，安全合规设定控盘策略2）技术、商务、价格、交付等多维度设计投标模式设计基于场景匹配总包/总集，总集模式一事一议决策提前预判并锁定可能的中标方，联合设计投标模式3.管控合同风险总包及分包合同界定我司权利和义务范围，联合投标体责权明确应用类/软件类需求在合同中需明示(FRS--功能需求说明)涉及第三方应用转售时，需在合同中明确ISV交付责任，交付范围圈定我司风险。4.管控竞争1）做好恶意竞争预案1.

促成对公司有利的客户采购方式高中基层客户充分沟通，信息拉通，达成招标过程中支持我司共识通过良好客户关系物色有支撑的招标公司提前物色和准备评标专家资源Coach客户进评标专家组总集/总包场景下一把手支持是关键明确合作伙伴在项目中的角色、职责及项目范围1）选择有实力和中标赢率好的合作伙伴基于项目目标，明确招标过程中各合作伙伴职责和分工基于项目实际贡献，确定签约合同的多级渠道通路总包及分包合同界定各合作伙伴的权利和义务范围5)

涉及标前绑定及客户指定时，相关流程需严格遵循H公司客户合作伙伴小结4：招标签约S（担当问题解决）直面内心的脆弱，首先要敢打实事求是，不捂盖子、不推诿顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责531.

总集类、第三方应用集成类项目交付要点：

1）售前介入：服务ITA与行解SA协同，从可研至方案设计及实施，端到端确保方案落地；交付PD早期介入，DTRB/DRB确保服务方案可交付性；售前概算：总集类项目售前概算、行解类项目售前盈利性测算，确保项目可盈利性;集成交付：集成验证、整合采购和集成项目管理能力集成运维：集成运维架构、合作管理和运维采购能力持续运营：持续运营支撑，确保客户业务应用成功运营，夯实竞争力，支撑拓展其它运作：总集类项目高层互动，一把手关注；专项PR、主动稽查，确保合规运营。1.

推动和协同高质量项目交付和运营1）推动客户指定和成立项目交付和运营组织2）整合客户现网（含友商）资源3）成立联合项目交付工作组，按照合同要求和合同界面，制定并执行交付计划4）把握客户高层关系，提升一把手关系及一把手关注度5）需求明确，变更流程明确1.

明确合作伙伴在交付和运营过程中的角色、职责及范围1）优先选用采购资源池里ISV供应商，通过采购流程管控2）标前绑定、指定采购等特殊场景售前严格遵循通过签署集成管理规定，交付计划，验收标准等合同附件，加强对分包商的管理和约束严格管理伙伴应用上线及应用验收，确保伙伴应用对准客户需求H公司客户合作伙伴小结5：交付和运营T••••••T（领导项目团队）目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作评价公正，赏罚分明高标准，带领团队自我挑战开放互信，信息透明积极应变，持续校正E（高效执行）制定完整恰当的主计划和子计划建立变更管理机制，及时调整计划坚持有纪律的进度管理，管好过程管好四算，达成项目经营目标建立例行机制，管控风险，及时应对，化风险/变化为机会S（担当问题解决）直面内心的脆弱，首先要敢打实事求是，不捂盖子、不推诿深入业务，找准问题，评估影响防患于未然，作扁鹊大哥顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责研讨总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战立项方案设计招标签约可行性研究交付和运营预先设计和策划招投标控盘策略，确保中标投标模式设计（基于场景匹配总包、总集等）管控合同风险管控竞争集成交付集成运维运营支撑1.

调动公司关键资源，引导客户需求（通过行解、咨询等对需求深度分析并适配H公司解决方案)1.

考虑项目阶段性价值呈现，持续强化同客户的互信关系2.

管理方案集成，联合（行解）汇报12345建立客户关系持续主动挖掘项目价值，设定目标并及时调整（搞清楚客户诉求，初步适配我司解决方案)成立项目组，集结资源（包括公司高层，解决方案等）关注友商动向1.

促成对公司有利的客户采购方式1.

推动和协同高质量项目交付和运营推动成立联合工作组（明确调研对象；减少业务调研中的各种障碍）评审可研报告1.

推动解决方案评审1.

推动签署战略合作协议1.

明确合作伙伴在项目中的角色、职责及项目范围1.

明确合作伙伴在交付和运营过程中的角色、职责及范围1.

调动合作伙伴关键资源配合输出可研报告1.

方案定制1.

针对客户选择匹配的合作伙伴华为54客户合作伙伴总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战处理好三个主要矛盾：拿单

Vs

风险客户商业成功

Vs

项目经营业务复杂度Vs

团队能力险合：发方）NA拓展关键行动范BESTI2 3可行性研究 方案设计• 明确技术手段 • 发改委、经信部审核• 梳理客户派系 • 合作伙伴：商务资质• 与合作伙伴“分蛋糕” • 友商：技术开放• 确定项目范围 • 管理客户不同声音• 识别风险 • 整合内外部资源（团队/研发/合作伙伴/业界大咖和顾问等）• 确定设备清单和概算6 全流程关注：

客户关系管理、风险管理、商机识别 商机验证 方案开发4 5招标签约 交付• 选择合作伙伴 • 与现网友商配合• 处理友商低价竞争 • 关注技术可实现风• 关注条款细节，防止 • 在三个层面做好整“捣乱” 1）范围与标准• 关注采购和成本 2）客户侧与研3）技术方案（第三围管理达成共识 合同 交付SF流1立项• 明确技术方向• 发掘项目价值• 初步确定项目范围程: 线索获取对PM要求:计划

监控实施关闭启动监控过程计划过程启动过程 收尾过程实施过程55总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战处理好三个主要矛盾： 拿单

Vs

风险 客户商业成功

Vs项目经营 业务复杂度Vs

团队能力1 2 3 4 5立项 可行性研究 方案设计 招标签约 交付• 明确技术方向 • 明确技术手段 • 发改委、经信部审核 • 选择合作伙伴 • 与现网友商配合N • 发掘项目价值 • 梳理客户派系 • 合作伙伴：商务资质 • 处理友商低价竞争 • 关注技术可实现风险A • 初步确定项目范围 • 与合作伙伴“分蛋糕” • 友商：技术开放 • 关注条款细节，防止 • 在三个层面做好整合：拓 • 确定项目范围 • 管理客户不同声音 “捣乱” 1）范围与标准展 • 识别风险 • 整合内外部资源（ • 关注采购和成本 2）客户侧与研发关键 团队/研发/合作伙伴/ 3）技术方案（第三方）行 业界大咖和顾问等）动 • 确定设备清单和概算6 全流程关注：

客户关系管理、风险管理、范围管理SF流程: 线索获取 商机识别 商机验证 方案开发 达成共识 合同 交付对PM要求: I B E S TBESTI56Business

Value实现项目商业价值Influence协同影响干系人Problem

Solving担当问题解决Team领导项目团队Execution高效执行目录理念方法&角色模型1典型案例剖析&思考框架H公司PMO运作及经验分享2357PMO的产生背景项目管理体系建设与平台搭建需要专门组织牵头落实项目管理流程与工具的推行需要在各级业务部门能真正有效落地相应TOP级项目的例行监控与运作指导支持需专门组织予以支撑项目管理氛围的营造及PM个体能力的提升需要进一步加强PM的责、权、利需要推动公司上层及周边业务部门具体落实项目中生成的组织过程资产需要专门组织进行管理，并实现经验共享PM资源池的有效管理与合理使用需要专门组织负责PMO必将成为前线打仗的PM在后方的一个温暖的“家”！58PMO的定位负责重大项目的例行监控与运作指导支持、项目管理体系建设、PM个体能力提升等工作，为战斗在一线的所有PM及其团队提供”粮草“和”弹药“，是前线PM及其团队的一个强有力的“大后方”

！59PMO的职责负责项目管理流程制度、IT工具方法等的推广与落地，合作PM体系建设的推动与指导，组织客户汇报交流，逐步树立项目管理品牌。（项目管理体系建设）负责专职PM与合作PM的资源需求规划与统一调配。（PM资源规划与调配）负责TOP级项目运作规范性的监控与指导，组织或参与重大项目主计划与预算评审。（项目监控与指导）协助TOP级项目遗留的重大问题进行推动解决，参与（群）项目分析会。（重大问题推动解决）负责PM的项目管理培训与辅导，提升PM个体业务能力。（PM能力提升）负责TOP级项目后评估与PM绩效评价，培养与树立优秀典型。（项目评估与考核）负责组织与指导PM及时输出案例总结，实现经验共享。（PM经验共享）60PMO的核心价值PMO

的核心价值主要体现在：项目管理体系建设

—

组织平台项目经理能力提升

—

PM个体什么是核心价值？——

独有的，我们必须的，而且不能推给别人完成的工作所体现的价值，才能是核心价值。61如何体现PMO的核心价值项目管理体系建设

—

组织平台5大价值：项目管理流程制度、IT工具方法的推广与落地负责制定适合行业项目交付管理特点的流程制度，负责相关流程制度的推广应用，并给予PM及时必要的指导，确保有效落地负责项目管理的IT系统、工具的推广应用，并给予PM及时必要的指导，确保有效落地重大项目管理，风险问题推动和经营管理负责重大项目的统一管理，规定动作的落实，推动项目遗留重大问题的解决直到问题闭环，共性问题的推动处理关键点决策，项目预算、核算、决算；合理控制成本62如何体现PMO的核心价值项目管理体系建设

—

组织平台5大价值：PM资源需求规划与合理调配根据代表处业务量预测信息做好PM资源需求与培养计划业务高峰期出现PM资源匮乏时，在地区部和企业BG统一申请PM资源根据各系统部项目交付量的情况，负责在各系统部合理调配PM资源PM因各种原因中途退出项目时，负责及时安排调配，并监控做好PM间工作交接，确保项目交付不受影响，更不得影响客户满意度63如何体现PMO的核心价值项目管理体系建设

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组织平台5大价值：加强交流，树立项目管理服务品牌根据实际情况配合客户/渠道经常性组织培训交流，为客户/渠道提供必要的项目管理培训，引导客户/渠道逐步加强项目管理的规范化意识协助部门做好关键渠道的项目管理培训与交流通过交付快讯等多种形式逐步树立项目管理服务品牌质量管理，客户满意度管理制定统一的质量管理标准，通过质量检查和满意度调查，了解项目交付情况和客户实际感知，制定改进措施，提升客户满意64如何体现PMO的核心价值PMO

的核心价值主要体现在：项目管理体系建设

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组织平台项目经理能力提升

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PM个体65如何体现PMO的核心价值项目经理能力提升

—

PM个体：经常性组织PM培训与经验交流加强所有PM的日常互动与交流组织并指导PM及时输出项目案例总结，并实现经验共享选拔培养专家人才，发挥优秀PM的示范效应项目实战指导按照流程制度的要求，利用IT工具，做好重大项目运作的规范化检查，并对违规现象进行通报给予PM及时必要的指导与帮助参与项目分析会，协助PM

推动解决项目的重要遗留问题66PMO主要业务职责负责地区部PMO组织的体系建设，管理P&MP交付子流程1 交付保障负责交付项目群监控与风险管理，协同周边部门对交付项目提供支持保障，对项目成功交付负责2 经营管理负责项目四算执行与管理，负责单项目盈利能力提升，对项目经营改善结果负责（收入、可控成本、利润率）3 计划与预算负责PM预算与交付计划管理，滚动预测项目交付计划与PM资源需求，执行PM资源获取与调配，对PMO预算及资源计划准确性负责4 质量管理负责交付质量管理体系建设与运作，管理项目交付质量与安全生产，对交付质量提升与重大事故负责5 能力建设负责项目管理能力建设、资格认证、IT平台建设、经验总结与共享，对地区部交付管理能力提升负责6 客户满意度负责系统部交付支撑保障，执行FR/SD建设与行业管理，管理客户重大投诉，对交付客户满意度负责67中国政企项目体系介绍从合同激活到收入触发的合同级服务交付通道仅设备设备+服务纯服务68中国政企合同交付场景及适用流程指导说明69中国政企渠道伙伴合同交付场景70项目质量成本简介71

交付一致性为产业发展必经之路

数字化转型逐步深入，ICT服务投资保持高速增长49%47%46%中国行业ICT服务空间预测（单位：亿人民币）

52%年复合增长率 51%2019年

2020年

2021年

2022年

2023年服务授权空间爆发式增长+10% 服务范围+100%

服务空间A类产品开放授权实施服务开放授权2020年服务空间15%千亿落实交付服务一致性，助力客户业务成功及体验提升72

渠道交付流程关键点和三阶九步流程

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激励牵引：合作伙伴质量经理专人养成计划

报名200+质量经理报名答辩137伙伴通过H公司答辩流程适配167公司发布服务流程交付业绩114公司完成交付业绩网络安全上岗证153人通过网络