企业战略管理（高职）全套教学课件

企业战略管理第1章企业战略管理导论1企业战略管理概述2企业战略管理的构成及层次3企业战略管理者4企业战略管理理论的发展历程目录Contents1.掌握战略管理的定义、战略管理要素、战略管理层次与战略管理过程；2.掌握战略管理者的特征；3.掌握战略管理理论的演进过程。知识目标1.了解战略管理的产生与发展；2.了解企业战略管理理论的发展过程、各主要学派的基本观点；3.理解战略管理与企业战略的区别；4.理解战略管理者与企业家的区别。能力目标联想的国际化战略1.投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外2.品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合3.营销战略——体育营销4.联想带给企业的启示引导案例

思考讨论1.企业为什么要制订战略？2.企业制订发展战略时应该考虑哪些因素？引导案例第一节企业战略管理概述1第一节企业战略管理概述战略（Strategy）一词来源于希腊词“Strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指基于对战争全局的分析而作出的谋划。

《简明不列颠百科全书》对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其含义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述

“战略”一词应用到企业管理中的时间并不长。1962年，美国管理学家钱德勒（Chandler）出版《战略与结构》一书，首先将“战略”这一军事术语用于公司管理，他在其《战略与结构：工业企业史的考证》（1962）一书中，第一次将企业和战略及组织概念联系在一起，指出了企业战略必须与环境相匹配，企业的组织结构必须与战略相适应。1965年，美国学者安索夫发表名作《企业战略论》，揭开了企业战略问题研究的序幕，“战略”一词开始得到人们广泛的重视和应用。一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述

（一）战略管理的概念战略管理（StrategicManagement）的概念是安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中首先提及的。他认为：“企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。”斯坦纳在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：“企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。”一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述综合来看，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。

广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，从宏观整体上对企业进行管理。其代表人物是安索夫。

狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。

目前，居主流地位的是狭义的战略管理。在狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：第一，战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制；第二，战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动；第三，战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述通常把企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理和企业战略的概念略有不同，不能混淆。战略管理强调的是行动和过程，是由分析形势和环境、形成战略方案、执行战略方案、反馈和控制等几个相互连接的过程组成；企业战略强调的是在总体分析判断基础上的系统谋划，是一套整体的策略体系。一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述

（二）战略管理的作用（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现；

（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长；

（3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平。一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述

（三）战略管理的特征1．企业战略具有全局性2．企业战略具有长期性3．企业战略具有竞争性4．企业战略具有风险性5．企业战略具有可行性6．企业战略具有相对稳定性7．企业战略具有层次性一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述1．适应环境原则2．全过程管理原则3．全员参与原则4．整体最优原则5．反馈修正原则一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述战略管理过程是一个科学的逻辑过程，也是一个对企业未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一般包括4个环节：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。战略管理过程的4个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程（见图1-2）。一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤图1-2战略管理过程中相互联系的4个环节第一节企业战略管理概述1．战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，制定企业长期规划，以作为企业经营指导思想的过程。企业战略分析具体包括以下3个主要方面：其一，确定企业使命和目标；

其二，外部环境分析；

其三，内部条件分析。一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述2．战略制定和选择战略制定和选择指要确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业的内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。

第一步，需要制订战略备选方案；第二步，评估战略备选方案；第三步，选择战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据企业目标选择战略

（2）聘请外部机构

（3）提交上级管理部门审批一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述3．战略实施战略实施指通过提出具体实施方案、编制经费预算、建立操作程序以将企业战略与政策转化成实际行动并取得成果的过程。

企业战略实施主要涉及以下问题：制订实施方案，编制经费预算，设计操作程序，激励职工，组织落实，配置资源，将选定的战略方案付诸行动。一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述4．战略评价和调整战略评价和调整是对企业活动和业绩进行监督的过程，指根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，重新审视外部与内部因素，对企业战略形成与实施的结果与过程进行适当的监控，度量业绩，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第一节企业战略管理概述战略管理过程一般包括9个步骤，如图1-3所示。一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤图1-3战略管理的步骤第一节企业战略管理概述1．确定组织当前的宗旨、目标和战略2．分析环境3．发现机会和威胁4．分析组织资源5．识别优势和劣势6．重新评价组织的宗旨和目标7．制定战略8．实施战略9．评价结果一、战略的起源二、战略管理的概念、作用、特征三、战略管理的原则四、战略管理的过程和步骤第二节企业战略管理的构成及层次2第二节企业战略管理的构成及层次公司战略，又称总体战略，是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？一、公司战略二、事业部战略三、职能战略第二节企业战略管理的构成及层次事业部战略，又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。

事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。一、公司战略二、事业部战略三、职能战略第二节企业战略管理的构成及层次职能战略，又称职能层战略，是20世纪70年代在美国通用电气公司发展起来的一种分权组织形式。是为了贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。一、公司战略二、事业部战略三、职能战略第二节企业战略管理的构成及层次图1-4战略层次及责任体系一、公司战略二、事业部战略三、职能战略第三节企业战略管理者3第三节企业战略管理者

战略管理者的特征是用战略的思维进行决策。

对战略管理者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，对组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第三节企业战略管理者（一）董事会现在，董事会的主要职责是确定公司战略、总体方向、使命及愿景目标；拥有高层经理任免权，即聘请和解雇CEO和其他高层管理人员，控制、监督或指导高层管理者，审批资源调配，保护股东利益。董事会在战略管理中的作用也越来越明显，主要有以下几个方面：（1）监督作用（2）评估与影响作用（3）发起与决定作用一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第三节企业战略管理者（二）高层管理者随着所有权和经营权的日益分离，大多数企业的高层经理（也可称为高层管理者）都是具有一定领导水平和专业水平的职业经理。他们在企业战略管理中不仅是靠职权，而且是靠自己的影响力和专业能力来发挥作用的，企业高层经理一般包括企业正副总经理、事业部正副总经理。一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第三节企业战略管理者（三）中层管理者真正了解企业问题和机会的人是企业中层管理者，实施企业战略的还是企业中层管理者。

但是，企业中层管理者也有其局限性：一是战略管理方面的理论与技术掌握得不多；二是限于工作范围和利益，很难站在整个企业的高度提出问题和进行决策；三是可以用于战略思考的时间有限。一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第三节企业战略管理者（四）非正式组织的领导者若企业管理者能够重视非正式组织的领导者，通过与其充分沟通和引导，或采取其他有效措施，使非正式组织的领导者参与到企业战略管理中来，支持企业战略的制定、实施和控制，这将有助于企业战略管理的成功。一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第三节企业战略管理者（五）战略管理部门有些企业会设置专门的战略管理部门，如IBM和福特公司。这些部门不承担具体操作管理职责，通常这些部门被称为“战略研究部”“企划部”“规划部”等。事实上，它们主要负责跟踪企业内外环境变化、监测企业生产经营实际表现、收集信息并进行加工。一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第三节企业战略管理者（六）智囊团智囊团是企业组建的由外部高级咨询人员构成的一个参谋集团，虽属企业外部人员，但一定程度上参与了企业战略管理。一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第三节企业战略管理者

（一）胸怀全局，环境大气候的掌握者（二）高瞻远瞩，企业方向的指引者（三）统筹全局，内部分工的设计者（四）调兵遣将，权责体系的制定者（五）建立共识，各方利益的平衡者（六）居安思危，企业革新的发动者（七）树立形象，外界资源的争取者（八）上下齐心，团队精神的建立者（九）大公无私，组织良心的缔结者一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第三节企业战略管理者企业家是指将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任的企业管理者。战略管理者源于企业家，但企业家与战略管理者不能等同，二者有一定的区别，主要表现如下：（1）对企业发展的观念不同

（2）工作重点不同

（3）知识结构要求不同

（4）二者的素质不同一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第三节企业战略管理者一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第三节企业战略管理者一、战略管理者的特征二、战略管理者的构成三、战略管理者的9种角色四、战略管理者与企业家的区别五、战略管理者的责任第四节企业战略管理理论的发展历程４第四节企业战略管理理论的发展历程从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看，人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。

其背景原因主要在于50、60年代，第二次世界大战后的美国经济出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。

然而，到了90年代，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业7~8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程

（一）早期战略思想阶段（20世纪30年代末至20世纪60年代末）在早期战略思想阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了此阶段的3种观点：（1）企业战略思想的第一种观点20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程

（2）企业战略思想的第二种观点1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。（3）企业战略思想的第三种观点19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了4个方面的界定，将战略划分为4个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程（二）传统战略理论阶段（20世纪70年代）20世纪70年代，战略概念广泛地运用于企业实践和理论研究中，大量的专业的战略管理企业咨询公司产生，众多致力于战略管理的专业团体迅速涌现，专注于战略管理的杂志出现。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。此后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程（1）设计学派；（2）计划学派；（3）定位学派；（4）创意学派；（5）认知学派；（6）学习学派；（7）权力学派；（8）文化学派；（9）环境学派；（10）结构学派。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程（三）竞争战略理论阶段（20世纪80年代初-90年代）但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程1．行业结构学派行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立及可供企业选择的竞争战略。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程2．核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，是指所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程3．战略资源学派战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程（四）动态竞争战略理论阶段（21世纪初期）面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程1．动态能力论它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应；第二，“能力”这一概念强调的是战略管理要适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化的需要。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程2．竞争动力学方法竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素的分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持竞争优势。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程3．动态竞争的主要特点（1）动态竞争是高强度和高速度的竞争；（2）任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动击败；（3）任何竞争优势都是暂时的；（4）竞争战略的有效性不仅取决于时间领先；（5）在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程（1）战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林局面逐步走向融合；（2）在战略管理的理论中，历史分析将进一步加强；（3）战略管理研究方法将进一步规范和完善；（4）具体的企业战略具有高度的弹性，制定战略的主体趋于多元化。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程（一）中国企业的成长发展历程1．中国企业成长的起点1978年，在中国工业总值中，全民所有制企业占80%以上，集体所有制企业不到20%，合营、私营、个体企业并不存在。所有企业都生存在一个高度集中的计划管理体制之中。这个阶段经济的根本特征是否定企业商品生产者的地位，否定价值规律的作用。2．中国企业成长的第二阶段1978-1991年被界定为中国企业成长的第二个阶段。在这个阶段，占中国企业绝大多数的国有企业的改革与成长是从权力分割、转移开始的。这个阶段总的特征是不断调整权力结构，扩大企业经营自主权。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程3．中国企业成长的第三阶段1992年中共十四大提出了建立社会主义市场经济体制的目标，从而使中国企业成长进入到以市场为主导的新阶段。这个阶段中国的非公有制企业取得了高速增长，主要是私营企业、乡镇企业和三资企业。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展第四节企业战略管理理论的发展历程（二）中国企业战略管理的形成在中国企业成长的第一阶段，由于整体经济环境的特殊性，中国企业根本谈不上现代企业管理，更谈不上战略管理。在中国企业成长的第二阶段，中国企业普遍存在“无战略”现象。在中国企业成长的第三阶段的前期即以市场为主导阶段的前期，中国企业开始在职能战略层次上特别是在营销战略方面形成了自己的企业战略，少数优秀的企业开始在竞争战略层次上形成了自己的企业战略（如名牌战略），但很少有企业在总体层次上形成自己的公司战略。在这一阶段的后期，因为环境发生了本质上的变化，中国已进入“过剩经济”时代，资源（尤其是人力资源）已不像前期那样容易获取，市场更是趋于饱和状态，这就要求企业必须寻找适当战略与策略，以建立核心能力为支点，保持持续的竞争优势。一、战略管理理论产生的背景二、战略管理理论发展的历程三、战略管理的发展趋势四、战略管理在中国的发展THANKS企业战略管理第2章企业的愿景、使命和目标1企业愿景2企业使命3企业战略目标目录Contents1.理解企业愿景的含义；2.理解企业使命的作用与内容、表述与评价；3.了解如何准确描述使命与战略目标。知识目标1.掌握企业愿景与企业使命的区别；2.掌握如何识别企业使命表述中的关键组成要素；3.掌握企业战略目标的内涵。能力目标没有明确企业的使命，企业将会有怎样的命运？请看这样一个案例。百龙矿泉壶曾在20世纪90年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化——想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中回忆：“我那时给企业定位是‘生产矿泉壶’的行业，现在来看，其实我的企业本质是在‘生产矿泉水’。如果我能早些认识到我是生产‘水’的行业，而不是生产‘壶’的行业，我很可能就会是中国最早的矿泉水公司了。”引导案例

思考讨论1.讨论企业使命在企业经营发展中的重要性。2.如何制定正确的企业使命？引导案例第一节企业愿景1第一节企业愿景企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。一、企业愿景的含义二、企业愿景的作用三、企业愿景的构成四、企业愿景的建立和实施五、企业愿景与企业社会责任第一节企业愿景

（一）愿景对员工态度和行为的影响

愿景有利于激发下属设置高质量的目标，提高自我效能感，从而提升绩效。当员工认为组织愿景突出显著时，他们更容易从事与愿景方向一致的活动；反之，从事与愿景方向一致活动的动机就很低。一、企业愿景的含义二、企业愿景的作用三、企业愿景的构成四、企业愿景的建立和实施五、企业愿景与企业社会责任第一节企业愿景（二）愿景对组织绩效的影响

愿景对组织绩效的影响是通过将愿景整合为员工的工作行为实现的。组织成员将愿景和工作行为结合的过程就是愿景共享的过程。

员工知道组织的愿景，理解愿景与工作之间的关联和一致性后，他们就会将愿景作为日常工作的指导。一、企业愿景的含义二、企业愿景的作用三、企业愿景的构成四、企业愿景的建立和实施五、企业愿景与企业社会责任第一节企业愿景（一）企业愿景的基本要素企业愿景包括两部分：核心信仰(CoreIdeology)、未来前景(EnvisionedFuture)。一、企业愿景的含义二、企业愿景的作用三、企业愿景的构成四、企业愿景的建立和实施五、企业愿景与企业社会责任第一节企业愿景（二）企业愿景的内容一般来讲，企业的愿景要涵盖以下4个方面的内容：（1）使整个人类社会受惠受益；（2）实现企业的繁荣昌盛；（3）员工能够敬业乐业；（4）使客户心满意足。企业愿景内容的一般要求如下：（1）愿景要大气；（2）战略愿景要生动、铿锵有力；（3）要生动简洁、清晰明了，易于记忆、传播、交流。一、企业愿景的含义二、企业愿景的作用三、企业愿景的构成四、企业愿景的建立和实施五、企业愿景与企业社会责任第一节企业愿景愿景必须建立在对组织的各项活动和组织文化了解的基础上，并对雇员的深层需求和价值观有足够的敏感。

在建立愿景的过程中，其策略主要包括3个方面：训练和指导、监督和管理、建立支持性的集体。愿景的实施包括对愿景的表达、解释、延伸和拓展。在实施过程中，领导者的作用非常重要，他们通常会对下属授权，以获得下属对愿景的连续行动和持续承诺。

愿景的实施还应该是一个持续评估和不断提炼的过程。一个成功的愿景是不断演变的。当实施愿景的战略被执行时，人们逐渐会知道哪些东西是可行的。一、企业愿景的含义二、企业愿景的作用三、企业愿景的构成四、企业愿景的建立和实施五、企业愿景与企业社会责任第一节企业愿景企业愿景的责任方是企业的治理层结构，包括企业所有股东，董事会成员及企业CEO和其他的高级管理人员需要为企业定义企业的愿景，需要承担在企业内宣传企业愿景的责任，需要检查企业的运作是否符合企业愿景的方向和要求。企业的社会责任主要包括以下几个方面：（1）企业的社会使命（2）企业的社会服务（3）企业的社会产品（4）企业的社会利益（5）企业的行为定位一、企业愿景的含义二、企业愿景的作用三、企业愿景的构成四、企业愿景的建立和实施五、企业愿景与企业社会责任第二节企业使命2第二节企业使命企业使命是指企业作为社会中的一种经营组织，它所应当完成的任务、达到的目的和责任及应当指明的方向，这些都是企业确定的战略及所担负的责任。一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别第二节企业使命

（一）企业存在的目的

企业存在的目的是企业使命的核心内容，在实践中也称企业宗旨。管理学家德鲁克认为，企业存在的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的意义。明确企业要满足的顾客需求，需要解答下面3个问题：（1）“顾客的需求是什么，或目前我们能够令顾客满意的产品或服务是什么”（2）“顾客群包括哪些，或我们的产品或服务能够使哪些群体感到满意?”（3）“企业的经营活动、技术及核心竞争力是什么?或企业如何为顾客创造并传递价值，满足他们的需求?”一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别第二节企业使命（二）企业经营哲学企业经营哲学是企业领导者为实现企业目标而贯彻在整个生产经营管理活动中的基本信念，是企业领导者对企业生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考。

企业经营哲学具体的作用如下：（1）导向作用（2）约束作用（3）凝聚作用（4）激励作用（5）辐射作用一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别第二节企业使命

1．核心价值观核心价值观是企业文化的集中体现。它是为一个企业的经营活动方式所确定，并在全体员工中意识化了的主要信仰和行为准则。以福特公司为例，该公司在总结长期的发展历程中得出了下述几条有助于取得成功的核心价值观。（1）人（2）产品（3）利润一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别第二节企业使命

2．指导方针指导方针是指企业根据自己的使命向与之有着共同利害关系的各个方面展示其据以行动的基本原则。例如，福特公司提出了以下指导方针：（1）质量第一；（2）客户是我们工作的核心；（3）持续的改进是我们成功的关键；（4）职工参与式我们生存的方式；（5）分销商和供应商是我们的伙伴；（6）绝不在形象上妥协。一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别第二节企业使命（三）企业形象企业形象是指社会公众和企业成员对企业、企业行为与企业各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对企业的承认程度，体现了企业的声誉知名度，它是衡量企业经营管理优劣的一把标尺，也是展现企业精神风貌的一面镜子。

一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别第二节企业使命

（1）界定企业的经营领域（2）为推动企业资源的分配和利用奠定基础（3）形成企业的组织气候（4）确定企业人员各自从事的工作范围（5）将员工的工作与企业目标结合在一起（6）为企业战略的制定和实施提供前提基础

一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别第二节企业使命（一）企业的用户（二）产品或服务（三）市场（四）技术（五）生存、发展与赢利（六）经营宗旨（七）自我意识（八）公众形象（九）职工

一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别第二节企业使命在企业使命的制定过程中应当注意以下几个方面：

（1）为各级管理者提供的背景材料应当包括主要环境因素分析、资源与能力分析、企业过去的主要业绩及企业存在的重大问题；

（2）各级管理者对提供的背景材料必须认真讨论，并且取得基本意见的统一，在此基础上提出企业使命；（3）在制定企业使命的过程中，企业可以聘请外部咨询公司或专业人员对这一过程进行管理并帮助起草文件，有时具有专业能力且不带有偏见的外部人员，能够有效地帮助企业制定企业使命；（4）企业使命确定后，应当对所有管理者、员工，甚至对用户、公众进行宣传。

一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别第二节企业使命一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别图2-1企业使命的制定第二节企业使命一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别企业使命确定后在一段时间内应当保持稳定，不应随便改动，这样才能发挥更大作用。但当外界环境发生重大变化时，企业也应该对其使命进行及时调整，以保证企业能够生存，或者获得更为长足的发展。

第二节企业使命一、企业使命的含义二、企业使命的内容三、企业使命的作用四、企业使命的表述五、确定企业使命的程序六、企业使命的调整七、企业使命与企业愿景的区别

（1）企业使命是在界定了企业愿景的基础上形成的，是把企业愿景中所确定的企业未来将要承担的不同使命具体地进行定义；

（2）从企业愿景与企业使命的联系来看，企业使命只是企业愿景的一个方面，企业愿景包括企业使命。

第三节企业战略目标3第三节企业战略目标

（一）企业战略目标的含义

企业战略目标（StrategicObjectives）是企业在一定时期内，按照企业愿景和企业使命，通过战略期内的战略活动想达到的结果，是对企业使命进一步具体、明确的阐述。一、企业战略目标的内涵二、企业战略目标的特征三、企业战略目标的内容四、战略目标的制定原则五、企业战略目标的制定过程第三节企业战略目标（二）企业战略目标表述的SMART原则（1）S——Specific（具体——不含糊）（2）M——Measurable（可计量——可以量化）（3）A——Attainable（可行——可以达到）（4）R——Relevant（相关——与使命一致）（5）T——Timebased（定时——有完成期限）一、企业战略目标的内涵二、企业战略目标的特征三、企业战略目标的内容四、战略目标的制定原则五、企业战略目标的制定过程第三节企业战略目标（1）宏观性（2）长期性（3）相对稳定性（4）全面性（5）可分性（6）可接受性（7）可检验性（8）可挑战性一、企业战略目标的内涵二、企业战略目标的特征三、企业战略目标的内容四、战略目标的制定原则五、企业战略目标的制定过程第三节企业战略目标德鲁克在《管理实践》一书中提出，企业战略目标的内容主要集中在8个关键领域：市场方面的目标；技术改进和发展方面的目标；提高生产力方面的目标；物资和金融资源方面的目标；利润方面的目标；人力资源方面的目标；职工积极性发挥方面的目标；社会责任方面的目标。格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的7项内容。利益的满足；劳务或商品的产出；效率或获利的可能性；组织、生存能力的投资；资源的调动；对法规的遵守；合理性。一、企业战略目标的内涵二、企业战略目标的特征三、企业战略目标的内容四、战略目标的制定原则五、企业战略目标的制定过程第三节企业战略目标概括起来，企业的主要目标一般包括以下内容：

（1）赢利能力；（2）生产率；（3）市场竞争地位；（4）产品结构；（5）财务状况；（6）企业成长；（7）研究与开发；（8）人力资源；（9）职工福利；（10）社会责任的目标。一、企业战略目标的内涵二、企业战略目标的特征三、企业战略目标的内容四、战略目标的制定原则五、企业战略目标的制定过程第三节企业战略目标（一）关键性原则（二）可行性原则（三）定量化原则（四）一致性原则（五）激励性原则（六）稳定性原则一、企业战略目标的内涵二、企业战略目标的特征三、企业战略目标的内容四、战略目标的制定原则五、企业战略目标的制定过程第三节企业战略目标

（一）调查研究

在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要与资源、现在与未来加以对比，搞清楚它们之间的关系，才能为确定战略目标奠定可靠的基础。一、企业战略目标的内涵二、企业战略目标的特征三、企业战略目标的内容四、战略目标的制定原则五、企业战略目标的制定过程第三节企业战略目标（二）拟定目标拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。

在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便于对比选优。一、企业战略目标的内涵二、企业战略目标的特征三、企业战略目标的内容四、战略目标的制定原则五、企业战略目标的制定过程第三节企业战略目标（三）评价论证（1）要围绕目标是否正确进行（2）要评价和论证战略目标的可行性（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价一、企业战略目标的内涵二、企业战略目标的特征三、企业战略目标的内容四、战略目标的制定原则五、企业战略目标的制定过程第三节企业战略目标

（四）目标决断在决断选定目标时，要注意从以下3方面权衡各个目标方案：目标方向的正确程度；渴望实现的程度；期望效益的大小。目标决断，还必须掌握好决断时机。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。一、企业战略目标的内涵二、企业战略目标的特征三、企业战略目标的内容四、战略目标的制定原则五、企业战略目标的制定过程THANKS企业战略管理第3章企业外部环境分析1外部环境概述2宏观环境分析4竞争对手分析目录Contents3行业竞争分析1.了解企业在进行外部环境分析时，需要从哪些方面着手；2.理解企业外部环境的概念、特点；3.理解企业进行外部环境分析的重大意义。知识目标1.掌握企业宏观环境分析的因素；2.掌握波特的行业竞争分析模型；3.掌握波特的竞争对手分析的内容。能力目标

“东坡肘子”案思考讨论1.企业所面临的外部环境包括哪些因素？2.企业应怎样面对外部环境的不确定性？引导案例第一节外部环境概述1第一节外部环境概述企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。一、外部环境的概念和类型二、外部环境的不确定性第一节外部环境概述第一类外部环境是行业环境；第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响。

这两类外部环境与企业内部的关系如图3-1所示。一、外部环境的概念和类型二、外部环境的不确定性图3-1企业外部环境分类第一节外部环境概述环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类，变化程度是指环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性。一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制就越大。组织的不确定性大致分为以下4种，如图3-2所示。一、外部环境的概念和类型二、外部环境的不确定性第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型二、外部环境的不确定性图3-2环境不确定性分类第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型二、外部环境的不确定性

（一）简单与稳定状况在简单与稳定状况下，不确定的程度很低。企业所面临的环境比较容易理解，变化不大。在这种环境中，通常可以采用历史分析方法（HistoricalAnalysis）。第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型二、外部环境的不确定性（二）复杂与稳定状况复杂与稳定环境表明不确定性有所增加。在对外部审查过程中需要考虑众多的环境因素。为了提高企业的效益，必须对这些因素进行分析。然而，这种环境下的外部因素变化不大，且往往在意料之中。第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型二、外部环境的不确定性（三）简单与不稳定状况在简单与不稳定状况中，不确定性进一步增加。尽管企业的外部因素很少，然而，这些因素很难预测，往往与企业初衷相违背。

在这种环境中，仅仅依靠对历史分析是不够的。因此，可以用场景分析方法。第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型二、外部环境的不确定性

（四）复杂与不稳定状况复杂与不稳定状况下不确定程度最高。企业面临着众多的外部因素，且变化频繁，对企业的举措影响甚大。当几种因素同时变化时，环境会发生激烈动荡。在这种环境下，企业只能根据自己多年的经验积累（Experienceand1earning）来对未来环境进行大胆的预测。第二节宏观环境分析2第二节宏观环境分析政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等方面的因素。

政治环境包括国内政治环境和国际政治环境。国内政治环境主要涉及政治制度与体制，政局的稳定性，国家推行的基本政策；而国际政治环境则主要涉及国际政治局势，国际关系，目标国的国内政治环境等。一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境第二节宏观环境分析法律环境是指国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等，它是企业营销活动的准则，企业只有依法进行各种营销活动，才能受到国家法律的有效保护。法律环境主要包括以下一些要素：（1）法律规范；（2）国家执法机关；（3）企业的法律意识；（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境第二节宏观环境分析经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境第二节宏观环境分析社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动及组织本身的认可程度；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式及活动成果的态度。一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境第二节宏观环境分析企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境第三节行业竞争分析3第三节行业竞争分析（一）行业的定义行业是提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司。也即这些产品或服务满足相同的基本的顾客需求。一、行业及行业生命周期二、五力分析模型第三节行业竞争分析（二）行业生命周期行业生命周期分为4个阶段，即投入期、成长期、成熟期及衰退期。

在投入期，由于新产业刚刚诞生或初建不久，因而只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业，由于初创期产业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小，销售收入较低，因此这些创业公司财务上可能不但没有赢利，反面普遍亏损。在成长期，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，这些企业往往是较大的企业，其结构比较稳定，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。在成长期，新产业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新产业也随之繁荣起来。一、行业及行业生命周期二、五力分析模型第三节行业竞争分析产业的成熟期是一个相对较长的时期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个产业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后服务等。衰退期出现在较长的稳定期后。由于新产品和大量替代品的出现，原产业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的产业转移资金。

行业生命周期曲线图3-3所示。企业生命周期对企业战略的影响如图表3-1所示。一、行业及行业生命周期二、五力分析模型第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型图3-3

行业生命周期曲线第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型（一）五力分析模型简介

五力分析模型中的五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力。5种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化，如图3-4所示。图3-4五力分析模型第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型

1．供应商的议价能力供方力量的强弱主要取决于他们提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素价值构成了买主产品总成本的较大比例，严重影响买主产品的生产时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型2．购买者的议价能力购买者主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业中现有企业的赢利能力。第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型3．新进入者的能力新进入者在给行业带来新生产能力和新资源的同时，也希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中占有一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业赢利水平降低，如果严重还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型（1）规模经济又称“规模利益”，是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。研究规模经济或生产力规模的经济性，就是确定最佳生产规模，如图3-5所示。图3-5最佳生产规模的确定第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型（2）差异化程度差异化又称差别化，是产品与服务对顾客需求的独特针对性。企业可以考虑从产品的独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等方面取得差异化。差异化程度越高，进入障碍越大。第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型（3）资本需求竞争需要的大量投资构成一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发。不单单是生产设施，顾客信用、库存等也都需要资本。对某些资金密集型行业来讲，进入一个行业并在这个行业站稳脚跟需要的资金数量相当大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型（4）转换成本转换成本一般是指顾客或买方的转换成本，是指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。顾客的转换成本越高，就越依赖原供应商。在强化企业与顾客的关系方面，转换成本是一种十分有效的竞争武器。第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型（5）与规模无关的成本优势（绝对成本优势）与规模无关的成本优势主要包括经验、专利和秘密工艺，特殊生产要素的控制，如劳动力、材料、设备或管理技术，便宜的资金成本，地点优势及政府补贴等。第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型（6）对销售渠道的控制对于多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能是分销商对现有企业产品的偏好。由于分销渠道容量有限，分销一种新产品的固定成本较高，同时分销商也要规避由于分销新产品所带来的风险，因此分销商一般不愿意经销新进入企业的产品。第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型4．替代品的替代能力替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与赢利扩张情况来加以描述。还有一种替代叫做广义替代，它是除产品替代之外，由于其他各种因素引起的产品需求的减少。波特提出的4种广义替代分别是：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降，下游企业技术进步可能会降低上游企业所提供产品的消耗率；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型识别替代通常有3个步骤：第一，列出替代清单，要弄明白顾客的需求是什么，哪些产品能够满足这些需求，它们的功能特征是什么；第二，分析替代清单上产品功能相近的程度；第三，分析价格和转换成本。图3-6替代过程第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型

5．同业竞争者的竞争能力大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。第三节行业竞争分析一、行业及行业生命周期二、五力分析模型（二）波特五力分析模型的缺陷该模型更多的是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下3个假定基础之上的：（1）制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的；（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系；（3）行业的规模是固定的。第四节竞争对手分析4第四节竞争对手分析一、竞争对手识别二、竞争对手分析一般而言，竞争对手是指那些生产经营与本企业提供的产品相似或可以互相替代的产品，以同一类顾客为目标市场的其他企业，也即产品功能相似，目标市场相同的企业。潜在的竞争对手有以下几种：（1）不在本行业但不费力便可克服进入壁垒的公司；（2）进入本行业可以产生明显协同效应的公司；（3）其战略延伸必将导致加入本行业的公司；（4）可能前向一体化或后向一体化的客户或供应商。第四节竞争对手分析一、竞争对手识别二、竞争对手分析根据波特教授对竞争对手的分析理论，对于竞争对手，主要有4种诊断要素，即要素竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。具体分析如图3-7所示。图3-7竞争对手分析要素第四节竞争对手分析一、竞争对手识别二、竞争对手分析（一）竞争对手的目标分析竞争对手的未来目标，主要从以下几个问题着手：（1）竞争对手已公开和未公开的财务目标是什么，其对各种目标（如获利能力、市场占有率、风险水平等）之间的矛盾是如何权衡协调的；（2）竞争对手希望追求什么样的市场地位；（3）竞争对手内部各管理部门对未来目标是否取得一致性意见，如果存在明显的分歧甚至对立，是否可能导致战略上的突变；（4）竞争对手的核心领导者的个人背景及工作经验如何，其个人行为对整个企业未来目标的影响力如何；（5）竞争对手的组织结构状况如何。第四节竞争对手分析一、竞争对手识别二、竞争对手分析（二）竞争对手的假设在对竞争对手假设的分析中，一般需要回答以下几个问题：（1）竞争对手如何看待自己在成本、质量、技术等关键战略因素等方面的地位和优劣势；（2）竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争能力；（3）竞争对手如何预测产品的未来需要和产业的发展趋势。第四节竞争对手分析一、竞争对手识别二、竞争对手分析（三）竞争对手的现行战略（1）竞争对手的市场占有率如何，产品在市场上是如何分布的，有什么特殊的销售渠道和促销策略；（2）竞争对手研究开发的能力如何，投入资源如何；（3）竞争对手的产品价格如何制定，在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对产品成本影响较大；（4）采取的一般竞争战略是成本领先战略、差异化战略，还是集中化战略。第四节竞争对手分析一、竞争对手识别二、竞争对手分析（四）竞争对手的能力（1）核心能力（2）增长能力（3）快速反应能力（4）适应变化的能力（5）持久力第四节竞争对手分析一、竞争对手识别二、竞争对手分析（五）竞争对手行为判断美国《财富》杂志载文介绍18种侦察竞争对手的方法，具体如下：（1）收购竞争对手的垃圾；（2）购买竞争对手的产品加以剖析；（3）匿名地参观竞争对手的工厂；（4）在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量；（5）从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究；（6）分析竞争对手的招工合同；（7）分析竞争对手的招工广告；（8）询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况；（9）派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动；第四节竞争对手分析一、竞争对手识别二、竞争对手分析（10）盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量；（11）为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价；（12）与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报；（13）收买竞争对手以前的雇员；（14）通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况；（15）收买竞争对手的职工；（16）用假招工的办法接触竞争对手的职工；（17）派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手的技术人员；（18）收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其主要领导人有矛盾的人。THANKS企业战略管理第4章企业内部资源分析1企业资源与基本能力分析2核心能力分析目录Contents3SWOT分析1.了解企业资源的基本分类；2.理解企业资源分析的内容；3.了解企业基本能力的分类；4.了解SWOT分析方法的基本原理。知识目标1.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法；2.理解企业核心能力的含义和特征；3.掌握企业核心能力的要素分析；4.掌握SWOT分析方法的步骤。能力目标

思考讨论1.

夏普公司是怎样保证其资源的竞争优势持续发展的？2.夏普公司是如何管理其核心能力的？引导案例第一节企业资源与基本能力分析1第一节企业资源与基本能力分析（一）企业资源的分类与属性企业资源是能够给企业带来竞争优势的任何要素。通常，企业资源划分为人力资源、有形资源和无形资源三大类，其特征及主要指标如表4-1所示。一、企业资源分析二、企业基本能力分析第一节企业资源与基本能力分析一、企业资源分析二、企业基本能力分析第一节企业资源与基本能力分析

1．有形资源有形资源价值一般可以从企业的财务报表上得到。但从战略的角度看，资产负债表上所反映的资产价值是模糊的，有时甚至是一种误导，这是因为过去所做的成本报价并不能真实反映某项资产的市场价值。

在评估企业有形资源的战略价值时，还应该注意以下3个问题：（1）是否有机会可以更经济地使用企业的有形资源；

（2）是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用；

（3）评估未来战略期内环境变化及企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。一、企业资源分析二、企业基本能力分析第一节企业资源与基本能力分析

2．无形资源（1）企业的商誉。企业的商誉往往与企业产品的市场地位、形象、对客户的服务及对员工的公正性等因素相关。

（2）企业的技术。特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专有知识和商业秘密。一、企业资源分析二、企业