医疗行业KPI设计思路与实施方案概述

KPI设计思绪与实施实践（学员用教材）医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第1页教学纲领一、KPI指标体系在绩效管理中作用1、企业发展战略与绩效管理2、KPI与绩效管理关系二、KPI设计总体思想与基本标准1、综合平衡记分卡基本思想2、财务指标与非财务指标在绩效管理中意义3.财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标设计基本标准医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第2页四、指标库建设1、指标库基本结构2、指标关系图与指标之间因果关系五、KPI指标应用1、企业战略展开与常规KPI2、经营检讨与改进KPI3.KPI指标值设定A标准值设定B挑战值设定教学纲领（续）医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第3页4、KPI指标分解5.KPI指标与行为指标对接教学纲领（续）医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第4页第一章KPI指标体系在绩效管理中作用医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第5页战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对关键行动进行认同执行绩效监控与检验年度诊疗让整个企业参加进来总重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果1.1什么是绩效管理1.企业发展战略与绩效管理绩效管理是指经过设定组织目标,利用一系列管理伎俩对组织运行效率和结果进行控制与掌握过程,包含长久绩效管理和短期绩效管理。长久绩效管理主要经过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要经过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第6页1.2企业战略与绩效管理模式企业战略目标达成情况有赖于企业绩效管理水平,绩效管理水平越高,企业战略目标达成可能性就越大。反之,企业战略实现可能性就越小。怎样提升企业绩效管理水平,要抓好绩效管理五个主要步骤。战略规划是企业长久绩效要求描述,为企业连续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划前提与先导,是考评企业高层领导能力主要内容。经营目标与计划是指企业以年度或更小时间单位,确定经营结果期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略规划细化与详细落实。首先经营计划要瞄准企业战略目标,另首先又要针对企业经营过程中组织与员工中存在关键问题提出处理方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求描述,也是企业开展绩效管理与考评基础和依据。绩效监控是企业绩效管理与考评关键,没有绩效监控就没有绩效管理,绩效考评也无从入手。要实现有效绩效监控,需要依靠强有力管理信息系统支持,经过对反应企业经营情况和绩效改变指标体系监控,实时或定时召开经营检讨会议找出经营管理中问题和“短板”,及时提出处理问题对策和办法,加强与相关组织及个人沟通辅导,不停组织和个人改进绩效。绩效考评是绩效管理关键,是对经营结果与成效评价,经过它企业了解经营目标达成情况,找出实际与战略要求之间差距,评价“工作中得人”与“人工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据,同时考评结果为价值分配和人才激励创造了条件。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第7页战略规划绩效考评经营管理目标与计划绩效监控考评结果用于分配和激励医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第8页1.3企业高层在绩效管理中责任1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划制订4-审批战略规划5-督导战略规划落实1-年度经营方针、目标制订2-制订企业年度计划3-主持企业年度计划会议,4-主持经营检讨会,确定改进计划与布署改进行动1-依靠绩效汇报,关注绩效变动情况,动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会,评定与考评中高层业绩,明确考评结果百分比关系2-审批考评制度3-与下属企业或部门签定业绩协议1-明确考评结果与浮开工资挂钩系数2-明确考评结果与晋升级数关系3-明确考评结果与奖金、福利分配等关系4-明确考评结果与干部调配关系战略规划绩效考评经营管理目标与计划绩效监控考评结果用于分配和激励在绩效管理中企业高层起着关键性作用,不论是绩效管理哪一个步骤,企业高层都应起到主导作用,见图7-3所表示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个步骤,企业高层应起到决定性作用,要引导企业员工“做正确事”,预防企业走错了或走偏了方向。在绩效考评与分配步骤,企业高层更多是掌握政策,调整企业内部各种利益关系,凝聚人心和人力,激励员工同心同德地开展工作,实现企业战略目标,同时共享企业劳动结果。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第9页1.4相关职能部门在绩效管理中分工战略规划绩效考评经营管理目标与计划绩效监控考评结果用于分配和激励战略发展部分管企业管理部及财务部分管人力资源部分管在企业绩效管理过程中,绩效管理决不是人力资源一个部门事,而是全体管理者和全部员工事。相关职能部门要各司其职,充分发挥各自职能作用,见图7-4所表示。战略规划普通由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考评中员工个人考评由人力资源部门分管,而对企业内部组织绩效考评则由企业管理部门分管；考评结果应用由人力资源部门分管。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第10页1.5绩效管理基本流程连续改进集团目标确定部门目标确定个人目标确定考核沟通反馈Y行为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考评双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考评指标确定绩效辅导过程绩效管理基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标,然后将企业目标分解到下属组织或部门,部门再将本部门目标分解到个人,然后再经过各级主管对下属员工绩效跟踪与辅导,并不停提出工作改进计划,提升工作业绩,实现职业生涯辉煌,见图7-5所表示。在绩效管理过程中经营检讨、考评者与被考评者沟通、目标与计划调整、员工行为标准明晰都是做好绩效管理必不可少伎俩和方法。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第11页2.KPI指标与绩效管理关系当企业使命与战略方向明确后,企业必须经过战略规划,明确企业中长久战略目标,明确实现战略目标成功关键原因,包含所需资源及怎样取得所需资源,同时,还必须明确经过什么指标来反应和评价企业战略达成情况。和君创业在长久咨询实践中,总结提出了一套基于综合平衡记分卡KPI指标体系,并使这套KPI指标体系与战略规划、战略成功关键原因及员工行为规范对接,并在此基础上形成了一套使战略落地绩效管理模式。企业愿景和使命企业战略规划成功关键原因（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第12页KPI指标对企业战略实现导向作用，主要表达在以下几个方面:（1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，表达企业战略目标实现或成功关键原因改进情况。所以，企业及各部门每年经营管理目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。（2）KPI指标体系要全方面反应企业经营管理情况，经过对KPI指标体系全方面监控，实时了解企业经营管理情况，并及时进行经营检讨，发觉经营管理中问题和“短板”，发觉经营情况与战略及年度计划偏差。所以，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差预警系统。（3）常规KPI指标与改进KPI指标，反应是战略与计划关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标，反应战略实现情况；改进KPI指标是面向年度计划，属战术性指标，反应年内经营管理中影响常规KPI指标达成关键原因改进情况。改进KPI指标改进有利于常规KPI指标达成，改进KPI指标随管理重点改变而改变。（4）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团体为单位提出，是整体绩效表达；行为指标是指衡量员工行为或工作质量情况标准，是影响改进KPI指标改进前提，只有行为指标改进了，所谓改进KPI指标才能得到改进。（5）管理要项是反应企业和部门内部管理情况指标。是对关键绩效指标补充。管理要项设置应针对那些对实现企业目标有主要作用，暂时又难以用KPI衡量关键管理领域和活动。管理要项主要由完成时间进度及是否到达预期效果来评价其战略意义。经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间关系详见下列图所表示。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第13页经营计划和绩效目标企业绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反应企业和部门内部管理情况指标。是对关键绩效指标补充。管理要项设置应针对那些对实现企业目标有主要作用,又难以用KPI衡量关键管理领域和活动,而非全部领域和活动。管理要项由企业或部门上级绩效管理部门和归口职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评改进KPI指标亲密相关一组或若干组行为要项及工作标准组成,是为改进KPI指标情况服务。确定行为指标时,要考虑与改进KPI指标相关行为模块有哪些,并从中找出有问题行为要项,并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标企业绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第14页第二章KPI设计总体思想与基本标准医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第15页成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段1.1企业业绩评价指标体系演进:财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心财务业绩评价阶段以投资酬劳率为中心财务业绩评价阶段以财务指标为主业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）关键竞争优势形成与保持是由多方面原因决定,那些影响企业战略经营成功主要原因在业绩评价指标体系中得到了充分表达,非财务指标日益显得主要。综合平衡记分卡启示:经营环境改变是企业经营业绩评价及其指标体系发生改变主要原因。1.综合平衡记分卡基本思想医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第16页1.2平衡记分卡产生背景信息时代企业成功,依赖于对知识资产连续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于用户流程运作转变用户需求日趋个性化和多样化,要求不停提升系统柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务创新和改进将日益取决于员工职业化技能提升,先进信息技术应用和组织内部关键流程协同作用当企业实施这一转变时,其成功（或失败）是不能用传统、短期性财务指标衡量,由此产生了建立平衡记分卡必要性医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第17页综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出,依据GartnerGroup调查资料显示,到当前为止,在《财富》杂志公布世界前1000位企业中,有40%企业采取了综合平衡记分卡,88%企业提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案设计和实施是有帮助,当前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接收而且逐步开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”,主要是这种方法经过财务与非财务考评伎俩之间相互补充,不但使绩效考评地位上升到组织战略层面,使之成为组织战略实施工具,同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标前馈指导和后馈控制之间、组织短期增加与长久增加之间、组织各个利益相关者之间寻求“平衡”基础上完成绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工企业绩效广度与总额。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第18页平衡记分卡从四个不同侧面,将企业远景和战略转化为目标和考核指标,从而实现对企业绩效进行全方位监控与管理,而不仅仅局限于财务指标。

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者?

客户角度

我们以何种形象展现给客户?

内部流程角度

我们经营效率如何?

学习与发展角度我们员工感觉如何?远景与战略

1.3什么是平衡记分卡

医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第19页平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具,更是一种新型战略管理方法,它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作决策方法。平衡记分卡制定原则包括较少、简单、相关指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司上下、左右寻求平衡

1.4平衡记分卡制订标准

医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第20页第三章

指标库建设医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第21页工具：综合平衡记分卡1.6KPI指标体系构建思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键原因（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发指标医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第22页战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键例行工作从下而上注:成功关键原因（CSF，CoreSuccessFactors）是对企业擅长、对成功起决定作用某个战略要素定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其能够计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标实现过程得以监控。1.5利用平衡记分卡模式开发KPI指标医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第23页绩效监控体系构建思想:监控表统计起源KPI指标库统计表（1）统计表（2）统计表（…）统计表（3）新添统计数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前台后台医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第24页XX集团KPI指标体系结构图:专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI专业集团CSF/KPI组员企业战略目标组员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第25页绩效监控体系结构:举例:XX集团绩效监控体系结构集团监控表燃气监控表置业监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表组员企业1监控表组员企业2监控表…组员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表…数据聚集数据聚集医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第26页案例二:某企业一类指标框架经济实体利润中心员工管理过程管理客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反应未来发展后劲）（反应当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客户忠诚度（反应未来市场情况）（反应当期市场情况）市场管理员工创新性员工态度员工能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化提议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第27页案例二:某企业二类指标框架部门成本（费用）中心过程管理客户指标财务指标员工管理效率绝对值指标相对值指标（率）（反应改变趋势）（反应当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反应业务量,合作、协同效益）（反应业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护PDCA（反应工作环境、条件改变）（反应制度规范情况）（反应工作进度与目标关系）（反应工作质量控制）员工创新性员工态度员工能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化提议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第28页案例二:某企业三类指标框架职种业务系统客户指标财务指标员工管理业务直接相关财务指标业务连带财务指标（反应业务协同效益）（反应当期系统运行）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反应业务量，合作、协同效益）（反应业务量、业务竞争力与吸引力）员工创新性员工态度员工能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（合理化提议、专利等）医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第29页XX集团CSF和KPI指标开发:企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

关键目标：连续增加公司价值

总资产收益率；净资产收益率；

利润总额；利润增加率

燃气接入网战略规划与开发

销售收入；销售收入增加率；

经营性现金净流量；三年销售平均增加率；主营业务利润率

覆盖城市数；

覆盖人口数；

管道气化率

企业形象和文化建设

企业形象（VI）建设投入额（率）；

企业文化建设投入额（率）

企业品牌认知度；

企业品牌美誉度；

企业文化认同度

有效资本运行

三年资本平均增加率；投资回收实现率；新项目投资率；融资额；

融资成本

投资评价体系完善度；

财务监控体系完善度；

金融平台完善度；

年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一

（总部规划:年

覆盖城市:50个以上

覆盖人口:2400万人）

优异职业经理队伍建设

人才开发投资额（率）

管理类任职资格达标率；

经理人员贮备率；

成为国内最大燃气机械设备供给商,实现公司上市

强化研发,技术领先；

新产品开发和产品结构优化；

品牌建设和市场开发；

资本运行；关键人力资源开发

加紧地产业升级与发展

品牌运作和市场拓展；

跟进燃气,强化协同效应；

城镇综合性当代化建设运行；

关键人力资源开发

集团

1.

致力于创造高品质公共服务,成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力公用事业企业

2.

以价值最大化为目标,全方面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块,培育以燃气为核心产业群落

培育新产业

强化研发,跟踪新技术；

新业务、新产品开发；

营销和服务网络建设；

客户资源开发利用；

金融平台建设

资本运行

医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第30页

企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

关键目标：企业市值提升，股东回报增加

净资产收益率、EVA

资本保值增值率

相对平均市盈率

股东满意度

有效项目开发（城市专营权开发）

覆盖城市数、新增城市数

覆盖人口数、城市质量综合指数

城市管网规划完善度

有效气源保障

供气可靠性（直供气源有没有，气源离城市距离，管道投资与门站投资，气源稳定性）

市场开发管理

主营业务收入增加率

销售利润率、利润增加率

综合安装率

城市（管道）气化率

品牌建设和文化融合

品牌建设投入率

品牌认知度、企业文化认同度

构建强大燃气接入网，实现快速规模扩张

项目投资管理

投资收益率

投资回收实现率

管线用户密集度

客户满意服务

呼叫中心功效完善度

客户满意度综合指数

管理模式完善与推广

管理模式完善度

推广实施到位率

新技术开发与应用

技术投入比率

新技术投入成本降低率

开发项目数；应用项目数

创建服务品牌

安全管理

安全投入率

事故损失额

事故发生次数

管网完好率

安全管理体系综合指数

员工激励

劳动生产率增加率

员工满意度

专业集团

1．

是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权

2．

实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第一，成为含有国际影响力中国燃气公用事业第一品牌

开发职业化骨干员工队伍

关键员工开发与培训（专业/技术队伍建设）

关键员工任职资格达标率

关键员工任职资格晋升率

专业集团CSF和KPI指标开发:医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第31页组员企业CSF和KPI指标开发（通用型）:企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

客户开发

销售增加率

销售利润率及增加率

固定资产收益率

民用户户均收入

新开口/新安装/新发展户数

燃气销售量

气量销售增加（率）

城市管道气化率/

天然气可替换率/项目取得率（是指政府审批房地产项目当年所取得份额）/民用户再开发率（是指民用户在立户基础上深度开发程度）

业务拓展，销售增加

公关宣传

品牌认知度

品牌美誉度

成本费用控制

流动资产周转率

可控费用率、回款率

平均库存占用资金

供销气差率

管理模式实施

管理模式完善度

推广实施到位率

工程管理

单位管网工程投入

单位户工程投入

整体工程合格率

工程任务完成率

工程工期履约率

运行效率提升

安全管理

安全投入

事故损失金额

事故发生次数、管网完好率

设备完好率、关键监控点监控到位率

客户服务

客户满意度综合指数、客户服务及时率

客户报修率、客户重复报修率

客户满意

客户关系管理

客户呼叫中心完善度、客户档案完整率、客户回访率

员工关键技能与专长开发

劳动生产率增加（率）

员工职业资格达标率

员工职业资格晋升率

计划淘汰完成率

组员企业

是二级利润中心，是专业集团生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果负担责任

员工成长与满意

员工激励

劳动生产率增加（率）

员工满意度

关键员工流失率

医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第32页组员企业CSF和KPI指标开发（初创期）:企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

加强公关宣传

品牌认知度

品牌美誉度

燃气产品认知度

提升居民认同度，实现市场开发突破

客户开发

销售收入；

销售收入增加率

开发户数/安装户数

主要客户实现率

市场开发率

工程投资管理

单位管网工程投入

单位户工程投入

固定资产收益率

工程施工管理（质量、进度、安全）

整体工程合格率

优质工程率

工程任务完成率

工程工期履约率

提升工程项目运作能力

工程物资供给

采购价格指数

平均库存占用资金

计划准确率

采购达成率

交货一次合格率

文化融合

新奥文化认知度

新奥文化认同度

人员配置

任职资格达标率

（组员企业）

是二级利润中心,是专业集团生产经营单位,全权负责本企业日常经营管理活动,并对经营结果负担责任

文化与员工队伍建设

员工激励

劳动生产率

员工满意度

医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第33页组员企业CSF和KPI指标开发（成长久）:企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

加强公关宣传

品牌认知度、品牌美誉度、产品认知度

业务拓展，销售收入增加

全方面客户开发

销售增加率

销售利润率及增加率

固定资产收益率

新开口/新安装/新发展户数

市场开发率、燃气销售量

气量销售增加（率）

安全管理

安全投入

事故损失金额

事故发生次数、管网完好率

设备完好率

管理模式实施

主业务流程完善度、制度表单执行度

运行效率提升

成本费用控制

成本费用利润率、流动资产周转率

可控费用、回款率

供销气差率

工程投资管理

单位管网工程投入、单位户工程投入

固定资产收益率

管线用户密集度

工程施工管理

整体工程合格率、优质工程率

工程任务完成率、工程工期履约率

工程项目运作能力提升

工程物资供给

采购价格指数

平均库存占用资金

计划准确率、采购达成率

交货一次合格率

客户服务

客户服务及时率、客户报修率

客户满意度综合指数

客户满意

客户关系管理

客户呼叫中心完善度

客户档案完整率、客户回访率

员工关键技能与专长开发

劳动生产率增加（率）

员工职业资格达标率

员工职业资格晋升率

（组员企业）

是二级利润中心，是专业集团生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果负担责任

员工成长与满意

员工激励

劳动生产率增加（率）

员工满意度

关键员工流失率

医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第34页组员企业CSF和KPI指标开发（成熟期）:企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

加强工福户开发

工福户销售收入

主营业务利润率

工福户发展户数

城市管道气化率

强化燃气新产品开发，增加用气量

气量销售收入

气量销售收入增加率

燃气销售量增加率

新产品销售拥有率

延长成熟期，保持收入和利润稳定

探索、培育新业务

新业务销售收入

新业务销售拥有率

加强维护，确保安全运营

安全投入

事故损失金额

事故发生次数、管网完好率

设备完好率、关键监控点监控到位率

严格控制成本费用

人均可控费用

成本费用利润率

平均库存占用资金

气价竞争指数

供销气差率

提高运行效率，降低成本费用

运行技术改进

新技术投入比率

新技术改进成本降低率

技术改进与应用项目数

加强客户服务

客户服务及时率、客户报修率

客户重复报修率、客户满意度综合指数

提供良好服务

客户关系管理

客户呼叫中心完善度、客户档案完整率

客户回访率

强化员工培训，提升服务技能

劳动生产率增加（率）

员工职业资格达标率

员工职业资格晋升率

激励员工提升效率

劳动生产率增加（率）

员工满意度

关键员工流失率

合理化提议

（组员企业）

是二级利润中心，是专业集团生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果负担责任

员工成长与满意

严格控制人员编制

计划淘汰完成率

医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第35页XX集团KPI指标体系和KPI指标库:XX集团总部KPI指标体系结构:XX集团总部KPI指标库:指标库结构:指标库内容:编号指标类别指标名称对应部门数据起源统计周期设置目标指标定义计算公式备注医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第36页专业集团KPI指标体系和KPI指标库:专业集团KPI指标体系结构:专业集团KPI指标库:指标库结构:指标库内容:编号指标类别指标名称对应部门数据起源统计周期设置目标指标定义计算公式备注医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第37页组员企业KPI指标体系和KPI指标库:组员企业KPI指标体系结构:组员企业KPI指标库:指标库结构:指标库内容:编号指标类别指标名称对应部门数据起源统计周期设置目标指标定义计算公式备注医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第38页指标与行为模块对接:指标与行为模块对接库:医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第39页第四章KPI指标库应用医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第40页价值创造战略1战略2战略3财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标前置后置后置前置指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7通过一步一步地、逻辑“因果”推导,将经营战略转化为可操作行动目标。1.KPI指标与企业绩效改进系统1.1企业绩效改进战略分析医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第41页经过平衡记分卡，找到指标因果关系:战略是一组因与果假设。这种因果关系能够用“假如–那么”来表述。如:假如我们提升员工技能，那么产品质量和服务将得到提升。假如产品质量和服务提升，那么按时交货率将得到改进。假如按时交货率得到改进，那么客户忠诚度会提升。假如客户忠诚度提升，那么资产回报率将得到改进。产品质量和服务按时交货率增加客户忠诚度资产回报率

员工技能医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第42页企业经营目标与计划中还必须反应年度经营检讨中发觉重大问题与短板处理方案,提出改进KPI指标。这是企业连续绩效改进前提。绩效评价普通是从战略目标和计划达成情况开始,首先检讨财务目标达成情况,财务目标达成好坏往往是由非财务目标达成情况引发,而非财务目标达成情况又是由组织运行情况引发,组织运行效率高低受制于企业人力资源情况。

员工任职资格要求组织目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第43页1.2KPI指标体系设计基本标准经营目标与规划什么是企业目标?与股东要求相比较（财务层面）与客户要求相比较（客户层面）与内部管理过程要求相比较(过程管理层面）与员工方面要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距?………………………………………………………………什么是成功关键原因?………………………………………………………………什么是关键评价指标?综合平衡记分卡愿景与战略医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第44页CSF:CoreSuccessfulFactors2.战略性KPI指标设定是实施绩效改进与绩效考评先导企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标成功关键原因（CSF）财务性KPI非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全方面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为关键产业群落关键目标：连续增加企业价值总资产酬劳率净资产收益率城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增加率利润及利润增加率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效资本运行资本利用率三年资本平均增加率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优异职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才贮备当企业战略目标确定之后,首先,必须找出企业达成战略目标成功关键原因,明确反应成功关键原因改进情况KPI指标。战略规划绩效考评经营管理目标与计划绩效监控考评结果用于分配和激励医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第45页CSF:CoreSuccessfulFactors案例1:某工程企业战略规划企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标成功关键原因（CSF）财务性KPI非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全方面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为关键产业群落关键目标：连续增加企业价值总资产酬劳率净资产收益率城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增加率利润及利润增加率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效资本运行资本利用率三年资本平均增加率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优异职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才贮备医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第46页案例2:某软件企业战略规划发展思绪:获取更多发展机会和人才。财务策略目标:收入增加与收入结构改进。客户策略目标:取得客户对企业和产品认可。技术策略目标:掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提升自有技术利用率。员工队伍策略目标:人才队伍形成与稳定及人才素质提升若干指标若干指标若干指标若干指标产品策略目标:完善产品质量，促进产品更新换代。若干指标

评价项目评价评价内容方式财务客户产品技术员工队伍策略目标收入增加与收入结构改进取得客户对企业和产品认可。完善产品质量，促进产品更新换代。掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，提升自有技术利用率人才队伍形成与稳定及人才素质提升KPI指标实现销售额实现利润投资回报率成本利润率净资产保值增值率新客户销售额增加率省外市场销售比率新产品销售比率研发销售比新技术收益率员工流失率员工满意度医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第47页3.经营目标和计划要落实战略性KPI和改进KPI战略目标确定CSF/KPI定时经营检讨需处理问题与“短板”确定经营管理目标与计划形成绩效管理与考评依据战略规划绩效考评经营管理目标与计划绩效监控考评结果用于分配和激励在企业绩效管理体系中,明确企业经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考评基础,因为只有有高质量计划才会使得绩效管理监控愈加有效,绩效考评依据和标准愈加公正公平。怎样做好经营管理目标和计划,首先,年度计划要反应企业中期战略规划（战略性KPI）要求,要落实战略达成成功关键原因改进办法,计划工作必须一直在战略规划引领中进行,企业年度经营目标与计划必须一直瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所表示。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第48页企业经营目标与计划中还必须反应年度经营检讨中发觉重大问题与短板处理方案,提出改进KPI指标。这是企业连续绩效改进前提。企业绩效改进计划普通都要从改进人力资源情况入手,经过提升员工任职能力,调动员工创造性、主动性,到达改进组织运行效率,提升企业经营绩效目标。员工任职资格要求组织目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第49页

策略重点与成功关键KPI部门KPI部门KPI部门提升经营安全度1-资产负债比率2-速动比率财务部1-货款回收率2-成品周转率市场部1-原料周转率2-备品周转率3-在制品周转率生产部降低产品成本管理1-采购价格指数采购1-生产效率2-原料耗损率3-设备利用率生产部1-设计损失率技术部加强质量管理1-交货一次合格率采购1-成品一次合格率生产部1-设计错误再发生率技术部扩大市场份额1-销售增加率2-市场拥有率3-品牌认识度市场部提升客户服务水平1-投诉处理率2-客户回访率3-客户档案完整率市场部1-内部服务满意度各部门经过经营检讨,企业必须从发觉问题与“短板”中分辨出主要事项或问题,找出形成问题或“短板”根源和处理问题关键原因。在此基础上,形成处理问题行动方案,并纳入下一期经营目标和计划中去。在进行问题分析时,找出处理问题成功关键原因,明确影响成功关键原因改变或改进KPI指标有哪些,这些成功原因与哪些部门或团体相关,哪些KPI指标能反应这些部门在改进成功关键原因中作用（如本页例表所表示）。经过对这些部门KPI指标监控,促进这些部门KPI指标完成,从而到达处理问题,改进企业绩效目标。例表:医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第50页过程说明过程责任人绩效衡量指标与改进计划财务指标目标当前情况非财务指标目标当前情况根本原因行动进展更新时间制造单位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

资产可利用率设备损坏数量/天85%363%8在欧洲缺乏标准维修操作采取全欧洲维修技巧方面“最正确实践”XX/XX/XX维修成本￡2.00￡4.01资产利用率维修时间表可靠度90%95%69%45%在欧洲缺乏标准维修操作采取全欧洲维修技巧方面“最正确实践”变动成本￡25.00￡28.70过程利用率关键成本百分比员工生产率80%80%90%75%60%74%缺乏标准程序和时间表来减员工用于提升技能所需花费时间采取广泛使用维修实践并经过培训提升技能XX/XX/XX闲置成本￡1.00￡1.20一次生产合格率100%82%缺乏标准操作、过程概览和技能次重点企业经过经营检讨,一旦明确了影响经营绩效问题点与“短板”后,就应马上提出绩效改进计划。绩效改进计划可经过绩效改进责任矩阵方式进行,以下列图所表示。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第51页4.KPI指标监控是做好绩效管理与考评关键按综合平衡记分卡方式建立绩效监控指标体系定时汇报绩效管理与KPI指标情况战略规划绩效考评经营管理目标与计划绩效监控考评结果用于分配和激励要做好绩效监控,首先必须建立起企业自有绩效监控系统,当前国内外设计绩效监控系统普通都采取综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系,见图7-9所表示。这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致,经过这套指标体系监控,定时向相关组织和管理者汇报企业绩效情况。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第52页4.1按综合平衡记分卡方式建立企业绩效监控指标体系案例一:某企业绩效监控指标体系医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第53页4.2全部绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实企业统计系统必须按绩效监控指标要求及时、准确、完整将相关数据统计出来,并提供给相关部门及管理者。绩效监控指标中所需数据,必须落实责任部门和详细责任人。中心部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据起源部门KPI指标完成情况企业企业

1产销量企业级各品牌产量之和运行中心各品牌销量之和运行中心2市场拥有率企业级现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有量营销中心市场拥有率营销中心3净资产收益率企业级净利润运行中心平均净资产运行中心净资产受益率运行中心4资产负债率负债总额运行中心资产总额运行中心资产负债率运行中心5客户满意度企业级营销中心6人才吸引力企业级实际引进人才数政工中心实际需要人才数政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月累计医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第54页经济利润树产品产量单位产品价格注：计划偏差直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其它当期负债当期负债当期资产商品销售成本净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PP＆E递延税收/其它资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率R＆D营业利润净资产资本费用经济利润实际计划偏差经过对经营过程中KPI指标监控,找出实际情况与计划差异,明确企业经营管理改进关键问题所在,并落实到企业及各个部门计划与考评中。4.3寻找企业KPI指标实际情况与计划差异医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第55页某企业1-6销售收入完成情况企业下属企业（A）（年1-6月销售收入完成情况）企业下属企业（B）（年1-6月销售收入完成情况）问题点问题企业正常企业问题点案例分析:医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第56页组员企业1.任务+战略2.开发CSF和KPI3.经营检讨分析汇报4.内部控制自主管理5.财务信息8、监控+督导企业企业7、监控+督导企业企业6.监控责任汇报授权管理总结4.4绩效监控与KPI指标情况汇报企业绩效监控系统普通由财务部门和企业管理部门运作,或上级组织相关部门参加运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系定时检点,发觉问题及时组织相关人员采取对策和办法加以处理,必要时需及时汇报上级组织；财务部门则应按要求定时向上级组织财务部门汇报KPI指标情况；上级组织对口业务部门也要定时对下属企业经营管理情况进行检点,发觉问题要及时督导下属企业加以改进。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第57页5.KPI指标责任落实是绩效管理与考评关键战略规划绩效考评经营管理目标与计划绩效监控考评结果用于分配和激励绩效考评辅导工作沟通情况计划落实评价效果—分清优劣总结经验奖优罚懒责任到人企业经营管理目标与计划经过层层分解落实到人,并形成对员工个人考评业绩评价标准。再经过阶段性绩效监控与直接上级主管观察统计与督导,且对照员工阶段性绩效结果,企业主管都要本着公正公平标准,对自己每一位下属员工进行绩效考评与评价,从而分清每一位员工对企业价值贡献程度,为价值分配奠定基础,如图7—16所表示。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第58页5.1绩效考评中角色定位企业人力资源部考评制度制订各级人力资源专干考评制度细化（考评部门特色）各级HR和管理者绩效标准建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）企业高层企业战略目标、经营计划、激励政策与办法绩效考评不单纯是人力资源部门事,而是企业全体员工共同参加大事。企业各级各类员工都要充当一定角色,如图7—17所表示。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第59页5.2KPI指标是绩效考评内容主要表现形式

1、考评内容要求与组成考评内容是绩效管理重点与灵魂，是预防绩效考评流于形式关键。考评内容要反应企业战略目标、成功关键原因，要反应企业经营检讨后改进重点。考评内容是企业、部门及个人工作计划关键部分表达。经过考评内容要能检验企业、部门及个人工作计划达成情况。企业考评内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。

2、常规KPI指标常规KPI指标是指反应达成企业战略目标关键成功原因改进情况阶段性业绩指标。普通情况下，纳入对企业或部门考评常规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考评常规KPI指标能够与其负责企业或部门一致。其它员工个人考评常规KPI指标由其直接主管依据本单位负担KPI指标及被考评者岗位职责确定。

3.改进KPI指标改进KPI指标是经过各级管理者对企业或部门经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出针对改进企业或部门、个人业绩重点或关键点而确定指标。企业或部门改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第60页4、行为指标行为指标由与纳入考评改进KPI指标亲密相关一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标情况服务。行为指标由被考评者直接主管确定。5.考评内容确定步骤（1）全部考评者在确定考评内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。（2）在确定考评中常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反应了企业战略目标达成情况和成功关键原因改进情况以及当年经营计划或工作计划关键点。企业可制订《企业成功关键原因表》。（3）在确定改进KPI指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中主要问题和“短板”，明确处理问题重点和关键点，并在此基础上选取能反应问题得以处理KPI指标作为改进KPI指标。企业可制订《企业绩效考评指标情况检点表》。（4）在确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。企业可编制《企业行为标准手册》。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第61页5.3将绩效考评标准协议化业绩协议是中层以上管理人员与上级就应实现工作/业绩订立正式书面协议，它定义企业各管理层主要考评方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考查内容权重，参考历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参加决定协议受约人薪酬与非物质奖惩。企业与中层以上管理人员判定业绩协议目标是确保企业总体战略详细实施，使管理者把精力集中在对企业价值最关键经营决议上，在全企业创造业绩至上企业文化，同时，以协议方式表达被承诺业绩达成严厉性。业绩协议含有两个作用:（1）激励集体业绩。明确企业中每个部门怎样创造价值，实现企业内部资源合理分配，将资源集中从事最具潜力业务，提升企业内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。（2）明确个人责任。制订明确目标和评定方法，并依据考评结果决定各部门领导对企业贡献。将个人对业绩负责做法制度化，建立有效激励机制，促使管理者改变行为，使他们利益与企业利益相一致。

医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第62页管理人员业绩协议设计标准:（1）表达企业经营业绩（2）建立以价值创造为关键企业文化（3）全方面表达各岗位关键业绩结果（4）充分反应岗位特色（5）开放、充分上下级沟通并认同（6）衔接性和横向可比性医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第63页某企业业绩协议（样本）受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:受约人姓名:医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第64页5.4建立绩效改进考评体制1.考评方式分类

依据企业员工工作性质不一样，考评方式普通划分为三大类，分别采取不一样考评方式(案例)

类型适用范围考评特征考评方式考评周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、组员企业总经理人员等以任职资格为基础，基于策略目标实现KPI指标考评。KPI指标考评述职汇报六个月中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员基于KPI指标落实工作职责考评KPI指标考评行为考评季度作业类员工技工、辅助工等基于计划完成每日评成工作任务完成态度考评月度医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第65页2.考评者与被考评者企业中高层管理者可实施述职与评议会考评方式。普通述职与评议会被考评者为企业部门经理以上人员及等,部门经理人员考评述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会被考评者为企业下属机构经理人员,考评述职评价委员为企业经营班子组员、企业相关职能部门经理等。被考评者对述职评价委员会进行述职汇报。中基层员工和作业层员工可实施两级考评体制。主管和员工共同负担考评责任。员工直接主管为一级考评者,对考评结果公正、客观性负责；直接主管上级主管为二级考评者,对考评结果负有监督、指导责任,确保一级考评者之间考评结果一致性。若二级考评者修改了一级考评者考评结果,应向一级考评者反馈或责成一次考评者重新考评。企业总裁或总经理普通不对部门主管以下人员进行考评（含二次考评）。直接上级被考评者上级上级一次考评二次考评上报一次考评结果①②③医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第66页3.组织者企业普通有些人力资源委员会制订企业考评评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策及纲要基础上可制订详细考评实施方法以及拟订本企业员工考评项目及考评量表，经企业人力资源部核准后实施，并在企业人力资源部立案。企业型企业总部考评普通由企业人力资源部负责组织指导，各部门详细实施。4.绩效沟通绩效考评沟通是使管理者成为真正管理者，明确管理责任连续沟通沟通要有目标性不是为了沟通而沟通。沟通内容包含:考评结果和行为评价对被考评者进行技能评价指导纠偏过程，确定新绩效目标改进重点促使员工发展成长。沟通贯通于绩效管理全过程:计划检验酬劳辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求援反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈勉励医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第67页在绩效反馈阶段，考评者应与被考评者共同对照考评目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要:综合搜集到考评信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考评结果向员工面对面反馈，内容包含必定成绩、指出不足及改进办法、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向，主管应注意留出充分时间让员工发表意见。提醒:该阶段是考评者和被考评者双方都比较担心时期。绩效反馈沟通时防止出现:沟通时必定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表示意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接收考评多，真正处理问题少。平时针对工作评价正式沟通少，沟通时感到突兀。5.绩效反馈医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第68页

7.申诉各类考评结束后,被考评者有权了解自己考评结果,考评者有向被考评者通知和说明考评结果义务。被考评者如对考评结果存有异议,应首先经过沟通方式处理。处理不了时,有权向二次考评者申述；假如被考评者对二次考评者考评结果仍有异议,能够向人力资源部门提出申诉。人力资源部门经过调查和协调,在十日内,向申诉者回复最终止果。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第69页开始确认目标和要求考评者和被考评者工作过程考评者和被考评者搜集、整理考评依据考评者对照标准评定要素考评者综合评价与考评考评者面谈与沟通并确认考评结果考评者和被考评者汇总结果人力资源部结束考评引导书考评量表考评结果汇总表考评引导书

5.5绩效考评流程医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第70页目标:经验与知识共享，学习型组织学习方式。连续绩效改进，经过绩效分析，找出问题，提出改进绩效行动或办法。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。方式:撰写述职汇报登台进行述职（普通20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）述职评价委员会进行评价述职内容:目标承诺陈说（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场情况）绩效改进关键点与办法能力提升关键点及方法要求得到支持与帮助目标调整及新目标确实定5.6中期述职组织与实施医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第71页述职评价委员会组成：企业组成中高层述职评价委员会，由委员会负担述职者考评责任。述职评价委员会普通由由企业总经理、高层管理人员、外部教授顾问等组成。述职程序：1、每考评期末由企业总经理组织召开企业高层管理者述职汇报会。参加人员包含述职评价委员会组员、企业一级部门主管以上干部。2、被考评者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考评者年初制订策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位组员。3、被考评者首先进行述职,述职时间为20—30分钟。随即回答评价委员会和与会人员提出问题，回答下列问题时间为15—20分钟。4、被考评者答辩结束后，述职评价委员会各位委员依据依据目标达成情况和述职情况对被考评者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最终综合评价、确定等级并填写在《中高层管理者述职表》中。5、考评最终止果应由被考评者确认。6.《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第72页中高层管理者述职表

表一姓名部门职务考评层次考评期经营重点和KPI指标（80%）No经营重点KPI指标及考评标准权重达成情况达成情况被考评者自述得分述职评价委员会评价得分计划调整日常工作完成情况相关说明医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第73页中高层管理者述职表表二

经营重点和行动方案No经营重点行动方案责任人规划完成日期方案完成日期信息反馈：医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第74页中高层管理者述职表

表三姓名部门职务考评层次考评期六个月绩效改进和工作创新（20%）自我总结考评者评语及下期工作期望业绩改进10%评语：期望：工作创新105评语：期望：考评得分累计等级考评者署名被考评者署名KPI完成：分业绩改进：分工作创新：分医疗行业KPI设计思路与实施方案概述第75页述职汇报填写要件1、KPI完成情况（表1）汇报考评期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作进步情况，审阅整年目标、挑明目标达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将对应经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中表达。2、日常工作完成情况（表1）日常工作完成情况是对KPI完成补充，能够作为KPI考评有效补充。