【激励性薪酬体系设计10000字（论文）】

薪酬的相关概念薪酬的定义通过上面对狭义薪酬的解释可知，在狭义薪酬概念中不但包括基本薪酬、绩效薪酬、还有在完成工作过程中的各类津贴及企业的各种福利等。关于薪酬的概念和内涵可以从以下方面进行解释和说明。从范围来讲，薪酬分为广义薪酬和狭义薪酬两方面，在狭义薪酬概念中，所谓薪酬是指公司职工在付出劳动后，所获得货币性报酬，主要有工资、经济性补贴及福利等。在广义薪酬概念中，除了实际的经济性报酬之外，还包括非经济性报酬，例如，员工的技能培训、未来员工职业晋升等等。第二，从薪酬的获取方式看，薪酬可以分为直接薪酬和间接薪酬。所谓直接薪酬是指公司职工在付出劳动后可以直接发放的报酬，例如工资、津贴等。间接性薪酬是指员工在完成自己岗位上工作后，公司以其他方式给予的报酬，例如股票期权等。[1]第三，从薪酬的变动程度可以分为，固定薪酬和浮动薪酬。固定薪酬是指公司员工每个月所获得的固定不变的薪酬，例如基本工资、岗位工资。浮动薪酬是指员工在完成公司下达的工作指标，通过考核后而给予的绩效奖励。第四，从薪酬的表现方面来看，薪酬具有内在和外在两种表现形式。内在表现主要是指薪酬所隐含的，间接的，例如，企业对于工作出色的员工，给予工作岗位的晋升。外在表现是指明显的，直接可见的，例如货币工资。第五，从薪酬所处的环境来看，可以分为内部环境和外部环境。内部环境是指一个公司或者组织的薪酬体系。外部环境是在市场环境下同行业同地区的薪酬水平状况和薪酬体系。[2]薪酬结构的构成要素所谓薪酬结构是指在一个公司中，对于不同岗位或者从事不同工作之间薪酬比例关系，它是一种垂直对比的关系[36]。在薪酬结构体系中一般包括经济性报酬和非经济性报酬。薪酬体系结构如图1所示。图2薪酬体系构成图在薪酬体系中不同的薪酬类型，具有不同的作用。经济性报酬主要包括固定工资、津贴、浮动工资等。非经济性津贴包括培训、晋升、表彰、荣誉等等。固定工资，一般是指基本工资，它一般与员工的绩效水平无关，主要根据员工付出劳动的数质量，按事先约定好的固定标准支付相应的劳动报酬。固定工资是相对稳定的报酬收入，影响其多少的因素主要是岗位价值或个人能力，岗位价值越高，其固定工资越高，个人能力越大，固定工资越高。固定工资主要是保障员工的基本生活需要，在岗位价值及个人技能得不到提高的情况下，其激励作用一般有限。[3]津贴是指补偿的一种形式，其对象一般是与生产或工作岗位环境相关联的，例如将艰苦或特殊的工作环境作为依据进行的补偿。这种补偿一般以一定比例的现金（包括电子货币）形式支付，其在总收入中的比例一般比较小，而且与员工的工作能力和业绩没有关联，激励性有限。浮动工资指工资收入中可以变动调整的部分，主要是随着员工的工作成效而变动调整的。浮动工资具有实效性，往往需要分周期进行考核确定该周期的浮动工资，浮动工资的比重根据企业薪酬结构不同而有所差异，浮动工资比重较大的企业，一般处于扩张发展期，通过浮动工资激励广大员工的工作积极性是一种常见的方式。[4]薪酬的功能薪酬作为员工获得报酬的最主要形势，主要有以下几个方面的功能。第一、补偿功能。劳动是员工脑力与体力的支出，员工在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，劳动才能得以继续。第二、激励功能。薪酬是一项影响员工工作态度、工作方式和组织业绩的重要因素，企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。第三、调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。第四、效益功能。薪酬对企业来说首先是一项费用，它更是资本金投入的特定形式，可以为企业带来预期大于成本的收益。薪酬体系及其影响因素薪酬体系薪酬体系是指薪酬的组成和分布，是薪酬管理中的核心内容，也是企业人力资源管理的重要环节。薪酬体系可以分为传统薪酬体系、宽带薪酬体系、全面薪酬体系三类，也可以分为基于岗位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系以及基于年功的薪酬体系这5种制度[5]。岗位薪酬体系是指主要以职工的岗位价值为依据。确定岗位价值时，主要采用岗位评价的方式，来评价该岗位上对组织的贡献价值，通过此种方式确定该职工的薪资水平，岗位工资制主要适用于职能型管理岗位，例如人力资源专员。技能薪酬体系，衡量职工工资水平的标准，主要根据职工自身所具有的技能水平作为给付标准。例如互联网公司的程序员，所具有的计算机水平不同，工资水平不同。市场薪酬体系通过同行业同区域范围内市场薪酬价格来决定公司职工的薪酬水平。在确定薪酬水平的过程中，第一，要对同行业同区域同一职位的薪酬状况进行详细的调查，并系统分析调查结果。第二，将本企业的薪酬状况与市场薪酬水平进行对比，并找到所产生的差距，进而对薪酬水平进行调节。绩效薪酬体系，是指将员工的薪酬与其绩效指标相挂钩，根据其绩效完成程度给予其薪酬。一般来讲绩效考核量化指标越多，考核越严格，员工工作积极性越高，其中销售员、客服人员采用此种薪酬体系较多。年功薪酬体系主要是以公司职工的工作年限为标准来支付工资，一般情况下，员工在公司工作时间越长，其工资水平越高。这种薪酬制度在日本被广泛使用，其优势是可以增强员工的忠诚度，防止过度竞争。缺点是使员工丧失工作的积极性。在实际应用过程中，对于以上5种体系很少单独使用，往往是根据企业发展状况综合使用。[6]在对公司的薪酬体系进行优化过程中，应当以公司的实际薪酬情况为出发点，结合内外部环境，有重点的进行薪酬体系优化。在薪酬体系优化过程中，主要进行以下工作，一是要确定薪酬优化的目标、原则；二是要确定企业所处的发展阶段、企业战略规划、人力资源发展的战略规划；三是构建企业的组织结构图，进行工作分析，编写岗位说明；四是进行岗位评价，确定岗位价值，进而确定薪资等级；五是进行薪酬水平调查，并根据企业发展战略及人力资源发展战略确定公司不同等级岗位的薪酬分位；六是进行薪酬结构设计确定薪酬的组成部分及各部分之间的比例；七是薪酬体系的动态优化过程，根据市场环境及企业发展状况对薪酬体系进行调整，从而有效控制人工成本，提高企业竞争实力。薪酬体系的影响因素薪酬体系的构建受着多种因素影响，例如受地域因素影响，处在不同国家有着不同的薪酬体系。或者受教育背景，阶级层次的影响，不同层次的人对薪酬的需求不同[38]。所以一个企业在设计薪酬制度时根据企业所处的实际环境及企业发展需要，按照科学合理的原则进行构建。在构建过程中还应当从内外部因素进行分析。影响薪酬设计的外部因素影响薪酬设计的外部因素主要有国家政策及法律、劳动力供需情况、区域范围内行业工资水平及当地的生活水平3种因素[7]。首先政府政策及法律的影响，在我国改革开放的40余年里，中国经济飞速发展，政府也在不断对薪酬制度进行优化，主要表现在首先是构建完善的劳动力市场，采用财政政策和货币政策来有效规范企业行为，达到间接影响工资水平的目的。二是使用税收政策，来有效约束公司的薪酬分配制度，例如实行梯段征收个人所得税。三是通过法律手段，直接对公司的薪酬分配制度进行强制约束。所以企业在进行薪酬优化设计过程中，应当认真研究国家法律法规和相关的薪酬政策。第二，人力资源供需情况对薪酬水平的影响。员工薪酬水平在某种程度上与市场上劳动力数量呈负相关。市场人力资源供大于求那么公司的薪酬水平就会相对较低，反之亦然。因此，人力市场的变化，将会对公司人力成本控制产生巨大影响。所以密切关注人力市场的变化，是有效吸引人才，控制人工成本的核心环节。第三，区域范围内行业工资水平及当地的生活水平。企业所在的地区不同，那么所面临的人力资源需求的情况也不相同。即使是在同一个区域，不同行业由于人力资源供给状况不同采取的薪酬策略也不同，在进行薪酬水平设计过程中应当详细调查当地的薪酬水平及薪酬结构，同时薪酬水平的高低也与当地的生活水平相关，在东部沿海的发达地区，经济较为发达，生活水平高，为了能够满足员工在当地生活和消费，所以工资水平也会比较高。影响薪酬设计的内部因素在讨论公司内部影响因素时主要是从组织和个人进行讨论分析。在组织方面主要有公司的效益规模和公司的发展状况，个人主要有个人个体差异和员工的配置状况[8]。第一，公司效益规模和公司所处的发展阶段。在效益规模方面，由于职工的工资是公司一项巨大的成本支出，在对薪酬体系优化设计过程中，对于薪资水平的设计首先应当考虑到在现阶段的公司效益规模，公司能否支付所设计薪资水平。从公司的发展阶段方面来看，基于企业生命周期理论，企业发展共经历四个阶段，分别是创业期、成长期、成熟期和衰退期。在进行薪酬优化设计过程中，不同发展阶段，需要采用不同的薪酬策略。处于创业期公司，由于公司刚刚创立，公司的规章制度、管理模式都还没有建立，公司面临的风险相对较多。因此，现阶段的薪酬水平一般不会太高，多数会采用以股权激励的方式进行。处于成长时期的公司，公司业务规模快速扩张，企业市场占有率不断增加，多数公司会采用高薪高绩效水平的薪酬战略，一方面为了有效吸引关键人才加入到公司，为人才梯队建设提供保障；另一方面通过高薪高绩效模式，吸引真正有能力的员工加入，增强企业实力。随着公司市场占有率的不断提高，最终达到顶峰，企业的发展也由成长期，到了成熟期，处于成熟期的公司，公司的规模已经达到一定程度，各类管理制度和规章制度已经健全，在这个阶段的企业在制定薪酬策略时，主要考虑如何能够保持核心竞争优势，留住员工，并且对于处于关键岗位的职工薪资水平要高于市场平均水平。因此，在进行薪酬体系优化设计时，对于此类企业可以采用岗位工资与绩效工资相结合模式。处于衰退期的公司，一般是公司产品逐渐被市场淘汰或者市场占有率低，竞争力下降，导致公司盈利降低，在这时公司高层管理者会将公司的主营业务进行转型，找到新的盈利性产品，在转型期间公司为了降低成本，在薪酬战略上会采用低成本战略，会降低员工的工资水平，有效进行成本控制，同时会加强绩效考核，实现成本与利润的挂钩。[9]对个体因素主要有，公司人力资源配置状况和职工个人素质问题。在企业生产经营过程中，执行公司战略战术效率的高低，主要起决定性作用的是人。因此，岗位上人力的数量和质量的配置效果决定着，企业竞争力状况和盈利能力的高低。一般情况下，在公司业务没有扩大的条件下，企业产值一定的情况下，人员数量越多，公司平均工资水平越低，造成人员冗余，人浮于事的现象，例如一些国企在10年内经过数轮的合并拆分，导致公司规模降低，但是行政级别都上去了，200多人的公司，有将近一半都是副科级以上的中层管理人员，造成普通员工没有领导多的局面，使得企业运营效率严重受行政级别的影响，造成组织机构臃肿，人力成本居高不下。这是一种典型人员配置问题。个人素质问题，主要是职工在其岗位上由于受学历、技术、能力等原因导致不能达到该岗位所要求的能力，导致该岗位对公司的贡献效率低于计划，同时存在另外一种相反情况就是员工的能力素质要远高于该岗位所要求的，所以导致员工认为薪酬分配不公平、人员配置不合理现象，从而产生薪酬满意度降低的问题，这通常也是容易被公司领导忽略的问题。进行薪酬体系优化设计过程中应当注意这样的问题，在设计薪酬体系时应建立员工能上能下的动态薪酬制度，工资能高能低的浮动工资制度，即使在同一岗位由于能力、技术不同的宽带薪酬制度，同时既要体现岗位价值也要凸显个人价值的个性化薪酬制度，以最大限度的提高个人对企业的贡献率。薪酬方案设计中高层管理人员薪酬结构优化企业中高层管理人员是公司的核心群体，他们对公司的忠诚和决策密切关系到企业的生存和发展。因此为了有效激励中高层管理人员和公司内部骨干，激励他们以更大的热情和奉献精神推动企业的高速发展，必须将中高层管理人员的薪酬与公司的经济效益紧密联系起来，让他们积极为公司的发展提供意见和建议，实现个人价值和企业价值的同时增长和提升。因此，对于公司的内部骨干仍然采用年薪制，但对原有的固定奖金和福利转变为与特殊工作相关的薪酬和专项福利。并将短期激励转变为长期激励形式，比如补充医疗、年薪、办公福利、差旅津贴形式，激励他们在工作中更加关注企业的发展。图3显示了优化前的中高层管理人员薪酬结构。图3中高层管理人员优化前薪酬结构图4中高层管理人员优化后薪酬结构生产部门的薪酬结构优化企业的生产部门主要由工程师，技术人员、生产工人和主管组成。他们是提高公司经济效益和可持续健康发展的重要群体。目前企业的发展速度依然无法满足市场的需求，企业的技术人员必须经常地应对高强度的工作。因此，优化技术人员的薪酬结构对于企业的发展效率至关重要。提高企业技术人员的薪酬满意度，是企业急需解决的问题之一。对此，可以从丰富技术人员的工资构成，改革现有的工资模式，用基本工资、年薪、浮动工资、绩效奖金等代替原有工资结构。优化后技术人员的收入更加均衡，优化前特定生产人员的薪酬结构如图5所示。技能岗位工资制 技能岗位工资制福利奖金技能工资岗位工资福利奖金技能工资岗位工资图5生产人员优化前薪酬结构技能岗位工资制技能岗位工资制 技能工资绩效奖金福利岗位工资技能工资绩效奖金福利岗位工资精神福利物质福利浮动工资工龄工资基本工资精神福利物质福利浮动工资工龄工资基本工资图6生产人员优化后薪酬结构当前的企业的工资系统问题非常多，很多工人都有“混工资”的不当思想。这主要是由于企业没有对员工的工资进行明确和标准的分配，造成对不同岗位的员工效益无法区别性的表现出来，因此也无法激发员工的工作积极性。为解决这个问题，公司要进一步优化薪酬模式，让员工意识到从“按劳分配”转向“按效分配”的转变，每个员工根据自己的劳动和贡献情况获得不同比例的薪资。在完善职工薪酬管理制度方面，最大的改善是将基本岗位技能工资制度中的岗位工资细分成基本工资和工龄工资，并且改变原来固定的技能工资为浮动制。目前，企业的内部薪酬结构主要由四个主要部分组成：岗位工资、技能工资、绩效奖金和福利。现在公司对着四个方面进行完善和细分，也让工资统计和分配考核模式更简化，易于理解和操作。知识型员工激励薪酬体系设计采用全面薪酬体系知识型员工的特点决定了其对于薪酬结构的复杂要求，单一的高薪并不能完全有效地激励他们。因此企业需要运用多种激励措施形成全面的薪酬激励体系。所谓“全面薪酬体系”是企业根据员工为企业所做的贡献支付给员工的相应回报或答谢，包括内在的薪酬和外在的薪酬。外在的薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性收入。它一般包括基本薪酬、短期奖励、长期股权收益奖励和福利四个部分。内在的薪酬则指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值或更多的机会。它主要包括三个部分：一是宽松的工作氛围，二是富有挑战性和趣味性的工作，三是可以提升自我的培训机会。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的全面薪酬体系。实践证明，只要恰当运用全面薪酬体系，必然会为知识型员工带来有效、充分的激励效果，最终提高知识型员工对企业的满意度。[10]员工福利弹性化福利是一种间接性货币薪酬,设计合理的福利计划能够对员工起到很好的激励作用。福利通常与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关,企业为员工提供的是一个统一的福利方案,在福利计划的设计过程中过分强调一致性原则,而较少考虑员工的多样性要求。考虑到知识型企业员工的个性特点,为了充分发挥福利对员工的激励作用,企业可实施一种与业绩挂钩的弹性福利计划，由核心福利和自助福利两部分组成,是一种核心加选择型的福利计划。核心福利是指每个员工都可以享有的法定福利,其福利项目的种类、金额的变动与国家及地方的福利法规的相关规定有关,员工不能自由选择；除核心福利外,还有一部分是自愿性的非固定性福利,往往是企业自行设置的福利项目以作为对法定福利的补充,如:各种员工服务以及企业补充养老金、团体人身保险、附加医疗保险等福利项目。这部分福利项目都附有价格,员工可以在福利额度的范围内根据自己的需要自主选择福利项目。在对员工福利额度的确定上,可采取与员工的薪酬等级相对应的办法,即员工所能获得的福利额度一般是其标准薪酬的一定百分比,该百分比一般是以上年度福利水平为基准来确定的。要尽可能设置一些奖励性福利,如企业提供的住房补贴、旅游、免费班车、补充商业保险等,这样更有利于发挥福利计划的激励作用,促使员工去争取更好的工作绩效。[11]期权激励虚拟化股票期权激励制度可以提高知识型企业员工的创新积极性。股票期权激励制度通过剩余索取权的分配使企业经济效益的好坏直接关系到员工能否通过股票期权获得收益,因此员工会尽最大的努力去进行创新活动,提高企业竞争能力和经济效益。股票期权也有利于留住企业内部的核心优秀员工。股票期权计划一种长期激励制度,获得期权的知识型员工其薪酬与公司股票价格有着密切的联系。因此为了促使股价的上升,他们必然要努力地工作。同时,行权禁止期的规定可以减少知识型员工的流失。在进行期权激励时,一般提倡期权激励的虚拟化,即股票期权不需要员工花大量资金购买,就像传统意义上被授予的股票期权,它代表的是一种获得收益的权力,或者说特殊待遇[12]。关注薪酬管理全过程薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于\t"/item/%E8%96%AA%E9%85%AC%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理不仅包括对组织薪酬结构水平及特殊成员的薪酬做出决策，还包括对薪酬系统的有效执行做出评价后，不断予以改善等。知识型企业由于员工发挥主动创造性可能会给公司带来超额利润，因此就薪酬管理方面与员工进行充分沟通，时刻了解薪酬管理动态变化过程。[13]采用团队型浮动薪酬随着知识经济时代的到来，知识型团队成为创造企业价值的核心力量，培养高绩效团队是企业共同追求的目标。团队浮动薪酬是企业根据项目完成后的绩效考评结果对团队进行的薪酬激励。知识型企业可以在原有薪酬组织框架的基础上建立针对团队效能的浮动薪酬，这样可以充分激发每一位知识型员工的主动创造性和职责感，使企业充满活力。奖金的优化设计如果年终奖金制度清晰、分配得当，就能让员工容易接受和理解，并让他们认为更公平。并且对奖金制度的分配还要和企业战略目标保持一致性，以及要具有差异性和竞争价值。这样才能真正实现最大限度激励员工的目的，让他们付出积极行动为企业创造更高价值。在年终奖制度的实际实施中，需要根据员工上一年度的绩效评估结果来确定其对应的年度绩效水平，并在此基础上确定这一员工处于每个工作级别下的不同绩效表现的交叉绩效数值，并根据这一交叉绩效值来确定其应该获得的年终奖金的数额。但奖金的设置也有其有利和不利的两面性，它们不仅可以激发员工的工作主动性和积极性，也可能会在不经意间伤害少数员工。一个企业是通过员工的团结与合作来实现持续的绩效增长的。因此，就需要发挥全体职工的协同合作能力和强有力的凝聚力。如果企业希望运用物质上的金钱形式来激发员工的工作积极性，那就要务必确保所有同一职位上的员工获得与其职责相当的奖金标准。因此，公司制定的奖金标准严格以各岗位员工的职责大小、技术的复杂程度、难度等因素来综合确定，才能保证其公平性。利润与收益激励中长期激励制度每年年初，企业CEO需要根据上一年度公司的盈利能力，参考同行业可比公司的盈利能力要求制定盈利目标并向各事业部和公司分支机构下达该目标。到年末业绩核算时，如果当年的实际毛利超过年初设定的利润目标就将超出部分的20%作为中长期激励基金。该基金主要分配给符合公司预期条件的有较大贡献的员工，延期支付期限为两年。对于这笔资金的设定要充分考虑各职能部门和分支机构的盈利能力以及公司的整体盈利目标。在执行整个公司的长期激励策略时，公司只需将年初确定的预期盈利价值与当年产生的年度盈利价值进行比较，就能得到长期激励的基本数值。例如，如果整个公司产生的年收入利润大于年初的预期值，则该年的中长期激励总基金额=（年度利润绩效考核优化总额-预期值）×20%，并将这一基金总额分为各个职能部门和集团公司整体的年度中长期薪酬总额。如果公司当年的利润总收入低于或等于年初设定的预期利润，则无需支付给员工长期激励福利。具体到各个职能部门和各分支机构的实际执行中，如果该部门的中长期激励金额超过本部门年初预期值，则将本部门超额部分的10%拿出来作为该部门的中长期激励的基本金，并将这一事宜由部门经理向总经理报告，通过总经理的审批后方可实际实施。为了更好地管理这一中长期激励基金，企业可设置专门的基金管理委员会，负责管理和使用员工的激励薪酬福利事宜。作为削减成本可以由总经理和人力资源部共同管理该基金。企业还可以为每位员工设立一个银行激励基金账户，这样更方便管理。可以直接通过银行账户将当期提款的50%在今年直接支付给员工，剩余的50%将一次性存入个人账户并分两个年度阶段性发放。通过中长期激励的方式保证了员工的个人利益还能有力地激发员工的工作主动性和热情，让他们更乐于为公司效力。激励基金的约束及退出机制如果有公司员工表现出特殊情况时，在获得激励基金管理委员会同意的情况下，可以下列方案为执行标准进行处理。1）当员工出现国家法律法规禁止的不当及违法犯罪行为时，比如触犯法律受到刑事处罚的恶劣情形时；当员工为其他竞争和利益对立的对手提供服务或任职时；当员工因重大项目的决策失误对公司效益造成损失时；或者是激励基金委员会认为员工存在损害公司利益的其他表现时。一旦出现员工的上述不良或不当表现时，激励基金委员会有权利没收员工的个人激励账户余额并将其转为公司资产。2）当员工按公司规定正常离职时，公司在将其账户中的90%予以发放给员工后并将其账户注销。3）如果出现员工因个人原因辞职情况时，公司将发放其账户中的75%给员工后注销其账户。4）如果是员工被公司解聘或辞退