焦化企业全面成本管理存在的问题及对策研究

摘要：焦化企业是国民经济的支柱性产业，是为工业、农业、交通运输业、国防建设、科学研究及社会生活等领域提供焦化产品的主要“阵地”，在社会主义市场经济中扮演着重要的“角色”。全面成本管理是企业开源节流的关键手段，是企业实现“降本增效”发展目标的必然路径，在当前焦化企业现代化转型过程中发挥着突出的价值。基于此，本文首先对焦化企业全面成本管理进行了概述，然后剖析了焦化企业全面成本管理存在的问题，最后提出了正确认识全面成本管理、做好全面成本预算核算、结合生产业务实施成本管理、优化成本信息化管理系统、建立高质量成本管理人才队伍等方面的优化对策，希望为提升焦化企业全面成本管理水平提供一些参考。关键词：焦化企业；全面成本管理；成本预算核算2022年，国家发展改革委等部门颁发《关于做好2022年降成本重点工作的通知》，指出“支持企业转型升级降本，促进产业数字化转型，鼓励企业充分利用柔性化生产、智能化制造、精益化管理，加快节能降碳改造，实现降本增效。”我国焦化行业市场低迷，国家越来越重视焦化企业转型改造工作，已经形成政府帮扶与企业挖潜相结合的扶持路径，为焦化企业降本增效发展指明了新的方向。近年来，我国社会主义现代化建设进入了高质量发展阶段，社会主义市场经济体制日渐完善，焦化行业市场竞争态势愈演愈烈，对于企业成本管理工作提出了更高的要求。全面成本管理是企业经营管理工作的重要组成，围绕企业预期发展目标实施成本预算、核算、管控及绩效评价等，力争扩大企业成本战略空间，提升成本决策质量，切实规避生产经营风险和成本风险，为企业扩大经济效益规模起到开源节流的支撑效果[1]。在新形势下，焦化企业实施科学的全面成本管理，已经成为企业提升现代化发展能力的必经之路，是企业相关管理人员亟须解决的工作问题。一、焦化企业全面成本管理概述（一）焦化企业的成本构成焦化企业的成本构成分为生产成本和管理成本两大部分。其一，生产成本。生产成本主要包括原材料、电力、炼焦、运输、劳动力等方面。其中，原材料成本和电力成本在生产成本中占据的比例最大。其二，管理成本。主要包括管理人员工资、办公设备折旧费用、维修保养费用。总的来说，焦化企业的成本构成复杂，生产成本和管理成本占据了不同的比例，要想实现成本的控制和降低，需要从多个方面进行考虑和优化。（二）全面成本管理的内涵全面成本管理是指运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。（三）焦化企业全面成本管理的意义1.准确控制企业成本焦化企业全面成本管理以生产经营管理全局为管理对象，贯穿于各项业务活动的全过程，管理范围广泛，在企业转型化发展过程中发挥着至关重要的作用。一方面，全面成本管理不仅包含生产经营流程中的成本管理，同时，也涉及产品研发与设计、市场销售与延续服务等环节；另一方面，全面成本管理强调全员参与，在企业领导管理层与业务部门之间形成统一的成本管理理念，能够强化成本控制效果。在全面成本管理视角下，对企业各个业务及管理部门不同工作环节成本预算进行调整与优化，并依据有效的财务支出监控，能够合理避免不必要的开支，减少财务资源浪费。2.助力业务活动开展全面成本管理与企业既定的经营管理目标是相一致的，它涉及生产经营管理的全过程，对企业人力、物力及财力等各项资源进行合理配置与系统调整，从而能够为各项业务活动的有序开展营造稳定有序的环境。全面成本管理具有“全员、全面、全过程”特点，将其应用于焦化企业转型管理活动中，要求成本管理的科学性与全员参与的主动性相结合，能够使企业内部形成浓厚的成本管理氛围，各个工作人员强化思想认识，规范业务工作行为，确保在最低成本状态下促进生产活动与组织管理正常运作，能够有效激发企业发展活力[2]。3.推动焦化企业发展在当前社会发展环境下，国际经济一体化进程不断加快，宏观环境形势发生巨大的变化，市场竞争日渐激烈，焦化企业亟须提升市场核心竞争力。在成本管理重新建构的背景下，焦化企业不断革新优化全面成本管理，形成与企业经营管理战略目标、生产管理活动特点相适应的全面成本管理体系，能够发挥科学的规划、预测与控制职能，在优化企业内部管理控制环境的同时，帮助企业积极鉴别市场风险、把握发展机遇，提升焦化企业应对市场变化的能力。焦化企业通过完善的全面成本管理，有助于促进企业业务管理重心和战略内涵发生科学转变，助力企业在激烈的行业竞争中占据主动地位，进而实现可持续健康发展的目标。二、焦化企业全面成本管理的问题（一）缺乏对全面成本的正确认识其一，部分领导管理人员管理理念落后，依旧存在“重业务、轻成本”的管理思路，尚未充分认识全面成本管理的重要性，企业生产经营管理缺乏成本效益理念的指引，缺乏浓厚的成本控制管理氛围，严重影响成本管理效果；其二，由于部分焦化企业对全面成本管理缺乏正确认识，使得全面成本管理制度建设工作比较滞后，缺乏完善的成本管理组织和科学的成本管理方法，严重限制成本管理工作的开展。（二）成本预算核算不到位部分焦化企业在成本核算上存在诸多问题：其一，预算编制目标比较笼统，缺乏详细分解；其二，预算执行力度不足，而且缺乏有效的成本预算监督机制，事前控制力度较小，易造成生产经营管理过程中资源浪费的现象；其三，缺乏有效的预算绩效考核体系，对成本预算管理工作缺乏量化分析。在成本核算管理方面，存在核算层级界限模糊、核算数据不准确、成本核算内容不全面、核算方法比较单一、核算结果应用效果有限等问题，使得各个生产经营管理环节成本控制工作不平衡，限制全面成本管理的有效性与全面性[3]。（三）成本管理与业务活动结合不紧密首先，部分焦化企业部门间沟通不畅，尤其是业务部门与财务部门之间存在信息壁垒，全面成本管理往往流于形式，阻碍了各个部门之间的协同联动性，极大地影响了全面成本管理质量的提升；其次，部分焦化企业成本管理滞后，未能从业务活动全过程实施成本管理，影响了成本管理的全面性及准确性；最后，部分焦化企业在业务活动中对成本风险管理不足，容易因业务决策失误造成成本管理失控。（四）成本信息化管理系统滞后部分焦化企业成本信息化管理系统滞后。其一，系统功能单一，仅能简单地开展数据统计、核算等工作，难以满足多种成本控制的职能需要；其二，系统缺乏维护管理，存在系统卡顿崩溃问题，系统安全问题突出，影响了实际工作效率和质量，从而限制全面成本管理效果的提升，进一步导致了成本信息化管理系统滞后。三、焦化企业全面成本管理的优化对策（一）正确认识全面成本管理对于焦化企业转型升级发展来说，成本管理依旧是企业内部管理的薄弱环节。为了推动全面成本管理有效融入焦化企业成本管理实践中，企业要营造有利的成本管理环境，为现代化成本管理的实践发展打造坚实的基础性支撑。首先，焦化企业相关领导管理人员需积极转变管理观念，摒弃“重业务、轻成本”的认识思维，顺应时代变化趋势，科学认识全面成本管理的内涵及重要价值，在企业内部管理工作中积极渗透全面成本管理理念。在实际工作中，要树立“以人为本”的成本管理原则，强化宣传引导工作，将全面成本管理与员工利益进行协调统一，引导全体职工转变工作态度，形成正确的成本效益观和成本竞争意识，切实将全面成本管理理念应用于实际工作之中。其次，焦化企业要更新完善全面成本管理制度。全面成本管理的实践应用离不开制度的支撑，企业相关经营管理人员需强化思想认识，依据企业当前生产经营管理状况与预期战略目标，结合业务经济活动特点，积极钻研全面成本管理内涵和要求，对基础成本管理、成本约束制度等各项规章制度进行调整与补充，确保形成科学的全面成本管理制度。进一步明确各项成本管理的经济责任，落实到各个部门、岗位、个人之中，形成完善的成本管理经济责任制。最后，企业要重视更新成本管理方法。充分利用机会成本分析法、目标成本分析法、因素分析法、差额计算法、趋势分析法等，对产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维护成本进行全面分析，为开展全程化成本管理提供可靠的反馈结果。（二）做好全面成本预算核算一方面，企业要重视成本预算管理。其一，规范预算编制工作，围绕企业业务活动内容合理制定预算编制规划。其二，分解成本预算执行目标，强化成本支出的事前控制。比如，焦化企业依据自身生产经营特点，按照工艺流程分区域、分成本，形成逐级技术指标和费用指标体系，对成本预算内容进行细化分级。秉持“干什么、管理什么、承担什么指标”的原则，利用小量化单位对可控成本预算指标进行科学分解，并落实严格的考核管理，构建起全员成本预算管理的路径。其三，要完善成本预算绩效考核管理体系。围绕各个业务部门及工作岗位工作特点，制定针对性绩效考核指标和内容。其四，焦化企业在开展成本预算管理的过程中，要加强对焦化产品形成过程成本的监督与管理，合理利用限额发票、设置费用卡等方式，采取科学的成本控制方法，降低生产经营过程中的资源损耗，为实现全面成本预算的目标奠定坚实的基础。另一方面，焦化企业要紧抓成本核算管理。围绕企业生产经营整体流程，构建合理的成本核算管理体系，明确成本核算层级，在各个工段融入成本核算，确保能够及时、准确地核算产品实际总成本和单位成本，并且形成真实、准确的成本信息数据。拓展成本核算信息的应用价值，为企业开展成本管理和制定经营战略决策提供可靠的支撑。（三）结合生产业务实施成本管理第一，加强应用程序使用，实现车间成本闭合管理，为开展部门协同交流创造条件。要对车间核算层级与动力进行科学计量，有效保障基础数据的准确性。企业要在车间设立基础数据平台，对焦化产品生产制造过程形成的数据进行实时传输，强化各个部门沟通交流，打破信息壁垒。同时，实时监控相应的生产原料，实现自动结算、自动形成报表，为成本管理工作的开展提供基层数据。第二，企业要重视优化成本管理，优化设备运行方式，与全面成本管理协同一致，加强与业务活动全程交互管理。比如，企业坚持“避峰就谷”运转原则，在满足工艺需求的基础上，合理控制设备转速等，结合有效的节电措施，降低用电损耗，合理开展通报与分析工作，将成本管理渗透于备煤、炼焦、化产副产品回收、其他化学精制、化验和维修维护等业务环节，并在具体业务活动中开展节电、节水、节气工作，提高全面成本管理与实际业务活动之间的黏合度，助力企业实现“降本增效”的发展目标。第三，企业要强化成本风险管理。围绕各项业务活动的实施特点，精准识别潜在风险点，并依靠先进的风险预警评估机制，采取相应的化解策略，避免决策失误。（四）优化成本信息化管理系统在数智化时代背景下，焦化企业在建立全面成本管理模式的过程中，要重视成本信息化建设。在原有管理体系的基础上，进一步优化成本信息化管理系统，将经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门业务成本活动进行一体化管理，推动企业成本管理工作延伸至