BCG-德邦未来人才战略项目立项汇报-201805

2018.05.07/北京项目立项沟通汇报材料德邦未来3~5年人才战略项目人才战略项目立项汇报R（汇报）：林志彬A（批准）：黄华波C（咨询）：崔维刚、韩永彦、郭海涛其他参会人：杨森、曹颖会议组织：PMO会议目的：审议项目的背景、目标、范围、交付、计划等参会人职责：里程碑1：①业务战略解码报告②人才管理诊断报告6.42018.5.76.29里程碑2：①业界人才战略对标报告②德邦3~5人才战略方案7.30结项汇报①德邦人才战略重点举措高阶设计方案②

项目中长期定量目标立项汇报目录优秀企业案例分享一本次项目解决的问题二项目范围、目标及计划三98%31%20%人事服务阶段走向规范化和职能化阶段成为业务伙伴战略人力资源提供基本人事服务户口和劳动关系卡证、发薪等建立HR部门与初步政策设立招聘/培训/劳资建立绩效考核制度引入岗位评估，指导发薪各级AT团队的运作逐步完善各项HR政策，如职位评估、人岗匹配、饱和配股、员工保障海外HR组织与政策三支柱HR转型，成为业务伙伴以公司或业务战略驱动HR重点工作注重组织能力和领导力建设，开展高层继任工作HR三支柱转型，建设支撑全球HR一致运作的HR流程198720091996业务价值现在业务发展阶段人力资源发展阶段国内单一业务，高速发展国际业务拓展，07年海外业务占70%国际化、多元业务发展五线合一人力体系（培训/任职/绩效/职位/薪酬）建立职业化、流程化人力资源（重点做国际化人才布局）建立业务伙伴型人力资源（以业务战略驱动人力战略）华为案例：随着业务发展人力资源体系不断完善，转型为战略人力资源人力战略嵌入业务战略开展高层继任工作建立HR三支柱体系123华为战略管理日志输出支撑业务战略达成的组织、人才、激励、氛围的关键行动输出：人力资源关键任务从09年开始以业务战略驱动人力战略，成为业务伙伴、支撑业务发展08年国家总经理针对一类岗位开展继任计划试点高层业务管理岗位推广至业务类高层岗位，开展继任计划试点所有管理岗位针对每个管理岗位开展继任计划09-10年至今借鉴IBM领导力发展经验，开展高层领导继任工作AT团队结合岗位图谱的要求，盘点后备人员，并针对高潜后备进行培养输出：高层继任计划11年开展基于三支柱模型的人力转型业务驱动服务业务COEBPSSC人力专家：基于业务战略制定人事策略业务伙伴：基于COE的设计，形成业务导向的解决方案共享中心：HR事务处理、员工服务中心，提供标准服务建设支撑全球HR一致运作的HR流程，成为业务伙伴，支撑业务发展输出：HR三支柱体系华为16年面临宏观环境变化、行业竞争加剧及自身战略转变的三重挑战宏观环境变化行业多面竞争夹击华为自身愿景传统通信领域竞争对手政治经济社会科技逆全球化、贸易保护主义趋势日益明显世界经济的不确定性提高，中国经济快速转型人口老龄化和新时代人才的崛起技术迭代加快，新技术日新月异互联网领域竞争对手传统IT领域竞争对手传统ICT业务：从卖产品向提供端到端解决方案转变整体愿景：短期“千亿级企业”、长期“百年老店”新兴业务领域：全面云化，使能行业数字化转型人力问题业务问题如果不能帮助运营商客户转型，会冲击华为核心业务企业业务如果不抓住行业数字化转型契机，无法规模化消费者业务瞬息万变，行业竞争激烈，市场份额不稳定云服务在同行竞争中已处于落后地位战略解码业务转型引发了一系列业务痛点问题，根据业务诉求聚焦人力五大问题核心价值观面临传承与淡化的挑战、组织需新的发展愿景与更高的目标追求以持续激发内在奋斗动力精神激励考核激励过于短期精细化，导致组织行为短期化、消弱集体奋斗战斗力，不适应业务发展的多样需求物质激励部分干部缺乏使命感责任感及求真务实作风，队伍板结，个人能力提升跟不上业务变化的需求员工队伍流动板结、结构管理不平衡；员工群体知识逐步老化，面临系统性调整的艰巨挑战人才组织组织队形跟不上业务，厚重的过程管控、复杂的责权分配影响组织能动性与运作效率；资源投入未能体现业务发展实质、满足战略性业务组合需求HR体系自身队伍建设滞后业务需求，日常各项管理存在僵化强硬、机械教条的问题1234针对存在的五大关键问题采取了对应的举措五大关键问题关键举措①精神激励以客户为中心的意识逐渐淡化组织使命感及岗位敬畏感正在下降组织发展的进一步愿景激励呈现结构性缺失与时俱进诠释与传播核心价值观营造自我批判、奋斗进取的组织氛围运用多种愿景激励手段（使命、目标、榜样等）激发员工②物质激励考核激励错配业务特性考核激励过于短期化优化获取分享制，平衡新老业务的发展优化薪酬激励的结构性管理，牵引短期激励和长期激励的导向③人才干部业务能力需要与时俱进提升干部任用流动仍需加强人才内外与周边流动机制不畅，不利于队伍活力保持人才队伍结构面临系统性调整挑战强调前瞻务虚，“请进来”、“走出去”、“喝咖啡”成立战略预备队加强训战结合通过“蒙哥马利”和“将士出征海外”计划创造成长机会识别和招募高端专家，差异化考核和容错机制④组织职能碎片化、多头和过度管理导致低效运作成本高成熟业务组织僵化成长业务与新发展业务组织管控过度坚持流程化组织运作强化项目型组织运作打造授权型组织⑤HR体系人员不了解业务、不深入实际、主动当担意识不足差异化需求了解不够，存在一刀切僵化情形和机械化教条管控加强内外部人才获取：内部业务转岗，外部优秀人才引入差异化管理：鼓励业务寻找适应业务、激发活力的办法项目研究重点提升人才活力为例：解决年轻干部没机会、艰苦地区没人去的问题②蒙哥马利计划：年轻干部快速提拔代表处是公司实现健康经营、有效增长的关键经营单元，要加快一线主官、专家及职员岗位的干部选拔，公司对艰苦国家及地区将推行“蒙哥马利”计划，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道。——总裁办电子邮件【2017】142号对象一线主官代表处专家、职员举措轮岗艰苦地区2~3年若业绩绩优或扭转业绩可破格提拔17年已提拔了4500人18年计划提拔6000人主要集中在15~19级①将士出征海外计划：激发组织活力

将士们奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。

——任正非在出征大会上的讲话，2016对象研发系统拥有15~20年经验的专家及干部举措老员工空降海外代表处了解客户需求提拔绩优年轻干部，给予晋升机会老员工级别和薪酬跃升（甚至5名员工连升3级）16年超2000名研发专家出征提供了大量岗位顺丰案例：过去顺丰沿着人才管理生命周期，进行人才前瞻布局招用育留校园招聘总部：从全球TOP100院校招聘50名硕博管培生顺丰科技招400-500人/年区域：按需自主安排校招校企合作对象：顶尖大学（985/211）大二大三学生成立顺丰国际班、企业班、研发班等方向定向培养外部招聘人才蓄水池：整合外部资源，定期举办交流活动，与外部人才保持联系并考核潜在雇员长期激励目的：减少人才流失对象：高级经理及以上举措：根据之前3年绩效、工龄调系数，第3年起每年30%、30%、40%比例兑现项目激励目的：激发员工业务创新热情对象：业务创新项目（如阳澄湖大闸蟹）举措：奖金激励，首年根据收入情况，次年看收入增幅离职管理打造业界标杆的“校友”网络管理，促进人才回流三年轮岗时长：三年一轮去向：结合个人情况，50%跨业务和职能轮岗人才训练营方式：理论学习+实战模拟应用：储备选拔、在岗总经理（≈大区总）1-2次/年储备选拔继任计划对象：总监及以上岗位方式：每年盘点继任人并输出能力分析报告，安排培养计划效果：总监及以上有实际岗位副职，分管几个模块初选评估分析培训时间：每年3月开始，周期1年报名：通过缺口确定人数，由组织推荐或自荐（较少）门槛：年度绩效B以上、岗龄1年以上考察维度：针对岗位的关键能力、关键经验评委：HR和业务部门，直属上级回避形式：360评估、笔试、面试内容：候选人具体能力分析、目标部门人员结构责任人：由学习发展部评估、人才管理处配合输出方案：人力与业务依据面试结果共同输出培养计划形式：学习发展处组织自学、培训、轮岗答辩：期满由人力组织答辩，答辩通过获得任职资格业务战略1993顺丰成立2002加盟制转为直营制重货运输冷链运输仓储管理快递业务跨境快递电商平台智能

快递柜供应链

管理2003使用第一架全货机快递空运2010韩国、新加坡业务2012布局电商顺丰优选2014布局冷运，供应链解决方案跨境电商2015五大事业群：商业、仓配、速运、供应链、金融金融服务2017深交所A股上市稳扎稳打深耕速运业务延伸孕育转型全面转型布局生态36%23%业务阶段33%随着业务的发展与拓展，现阶段顺丰积极布局“全生态系统”速运领域竞争格局转变1快递行业龙头集体上市，原始积累完成，利润增长趋缓竞争由成本推动转向服务、技术推动业务转型阶段，顺丰的业务战略定位于“综合物流服务商顺丰业务战略转型大物流业务延伸2“轻重结合趋势”，快递、零担融合物流业务向产业链两端延伸，成为综合物流服务提供商端到端客制化服务3B2B到B2C、O2O、C2B新商业模式演变新利润增长点来自物流与商业的跨界融合打造综合物流服务商，提供端到端客制化服务生产地运输仓库派送消费者供应链管理重货运输冷链运输仓储管理数据挖掘国内派送国际配送冷链配送同城配送智能快递柜社区代办点2017年后通过与业界领先公司成立合资公司建立能力与夏晖合资成立冷链物流与UPS在香港成立合资公司与百度外卖合资组建公司与同盾组建合资公司与新邦成立顺心快运人才战略上，针对新老业务在“退-训-招-育”上开展差异化的人才策略传统业务新兴业务快递业务其他物流业务

（供应链、仓储等）物流延伸业务

（数据、金融等）合资体系业务

（冷链、供应链、金融、同城配、重货、跨境等）元老退出生态共建14内训转岗外招牛人23对象：总监及以上，20年完成20人退出，20年后共完成50人退出，占比17%机制：元老退位后薪资不降，转向顾问岗位发挥余热效果：总监及以上平均年龄从38岁降低到35岁以下业务体系人才策略具体举措阐述元老退出对象：传统物流业务岗位人员机制：人才训练营（理论学习+模拟实战）应用于储备选拔同时，在岗总经理每年完成1-2次训练营（48小时课时）效果：传统物流业务80%通过内训转岗满足内训转岗对象：新业务领域人才，但外聘流失严重（外聘人员整体3年流失50%，其中外聘高管3年流失88%）机制：差异化激励和培养路径(理论学习、实战模拟、储备见习)效果：外聘比例从20%提升到50%，3年整体流失降低到30%外招牛人对象：为生态系统培训和输送专业骨干和高管人才机制：①顺丰将储备人才送至合资公司进行培训和学习

②合资公司为顺丰输送专业骨干及高管效果：合同约定-合资公司5年内为顺丰培训n名专业骨干和高管生态共建目录优秀企业案例分享一本次项目解决的问题二项目范围、目标及计划三新的业务发展阶段，德邦人才逐步显现出一些痛点问题人才能力有差距美世测评发现德邦在客户洞察、拥抱挑战、前瞻思考方面的人才能力差距较大合适的人难选现在我们储备合格的人很多，但真正能用、满意的人不多，有时候岗位空缺，找一个好的人很难，往往会宁缺毋滥。——快运事业群某副总我们现在人才战略不清晰，与业务战略没有共识，同时岗位的素质模型、对应要求的分级不明确，在选人时比较困难，新人不多。——职能事业群某副总德邦自己培养的人走出去越来越多，有一些好苗子都走了，导致梯队队伍青黄不接，人员能力跟不上，选合适的人选不上来。

——职能事业群某副总各业务线收入学历结构现状VS业务规模对比德邦、顺丰的业务规模、各业务线收入及学历结构+24%+30%单位：亿元+26%+44%德邦业务规模与顺丰有一定差距德邦业务与顺丰存在直接竞争顺丰高学历人才占比高于德邦56.58%42.63%0.77%0.02%62.5%34.6%2.9%0.06%*备注：德邦业绩数据来自战略绩效部，业务线收入仅看零担、快递、整车、合伙人以及零担&快递18年预测值。学历数据来自18年3月末花名册小结①水平不行②没人用③比顺丰强从能力测评来看德邦在客户洞察、拥抱挑战、前瞻思考方面的人才能力差距较大从高管访谈来看目前选合适的人比较困难，与岗位匹配的人不多从对比顺丰来看德邦与顺丰在人才结构上有一定差距目录优秀企业案例分享一本次项目解决的问题二项目范围、目标及计划三定性交付（短期目标-结项前可审核）序号交付内容交付验收标准验收部门交付时间1德邦业务战略解码报告根据业务战略得出的人才战略整体目标根据业务发展诉求得出的人才能力需求人才发展部2018年6月4日德邦人才管理诊断报告基于高管访谈和调研结果输出的现有人才管理体系对支撑未来人才战略的差距和优化建议人才发展部2018年6月4日业界人才战略对标报告华为、三星、宝洁、顺丰及国外科技型物流企业人才战略和人才管理体系最佳实践对标报告人才发展部2018年6月29日2德邦3~5年人才战略方案德邦未来3~5年人才战略方案，包括：愿景目标、差异化战略定位、人才管理举措人才战略规划方法论人才发展部2018年6月29日德邦人才战略重点举措高阶设计方案重点优化举措高阶设计方案，如：人才结构优化调整、干部继任机制优化，等（项目中验证并选择）人才发展部2018年7月30日3项目定量目标（中长期）项目定量目标（中长期）人才发展部2018年7月30日7.30结项汇报：①德邦人才战略重点举措高阶设计方案②

项目中长期定量目标项目计划关键里程碑项目结束关键事件6.29里程碑2：①

业界人才战略对标报告②

德邦3~5人才战略方案5.7立项汇报7.31结项发文4.9开始筹备2018年参会职责立项汇报（5月7日）里程碑会议1（6月4日）里程碑会议2（6月29日）结项汇报(7月30日)R（汇报）

林志彬杨森杨森杨森S（决策意见）——林志彬林志彬林志彬A（批准）黄华波黄华波黄华波当值CEOV（否决权）——崔维星崔维星崔维星C（咨询）

崔维刚、韩永彦、郭海涛黄华波、崔维刚、韩永彦、林志彬、郭海涛黄华波、崔维刚、韩永彦、林志彬、郭海涛黄华波、崔维刚、韩永彦、林志彬、郭海涛6.4里程碑1：①

业务战略解码报告②

人才管理诊断报告项目团队工作模式及架构项目发起人林志彬陈庆麟/阮芳CE0项目指导委员会项目经理刘薇杨森崔维星、黄华波、崔维刚、韩永彦、郭海涛PMO项目成员职位过往经验主要职责全球高级专家顾问MoheetNagrath资深顾问前宝洁CHRO与总裁及高管做人力战略分享与访谈研讨VikramBhalla资深合伙人BCG人才发展项目RainerStrack资深合伙人BCG全球人力资源课题JimHemerling资深合伙人BCG组织转型专题中国方项目团队陈庆麟大中华区合伙人前顺丰首席战略官指导项目方向，审视方案，高层访谈研讨阮芳大中华区合伙人参与华为人才战略项目刘薇项目经理项目管理庄文玥咨询顾问参与国际物流咨询项目开展调研与分析，进行德邦人才诊断；信息收集，整理外部优秀实践徐霓咨询顾问张奕蕙咨询顾问项目成员职位杨森项目经理孙欣柔项目成员张文兵项目成员贺怡清项目成员刘永顺项目成员项目预算及咨询人天报价明细项目成员岗位团队规模（人天）团队报价以外总数³标准团队（１＋３）较小团队（１＋２）极小团队（１＋１）高级专家顾问2MoheetNagrath资深顾问，宝洁公司前全球CHRO3344（8万/天）14+2VikramBhallaBCG全球领导力与人才发展中心负责人RainerStrackBCG全球人力资源课题负责人JimHemerlingBCG组织转型专题全球负责人大中华区合伙人陈庆麟合伙人兼董事总经理，大中华区8684（6万/天）26+4阮芳合伙人兼董事总经理，大中华区项目经理刘薇项目经理，BCGCEO大使项目成员151520--50+10咨询顾问庄文玥咨询顾问453020--95+10徐霓咨询顾问张奕蕙资深分析师后台研究人员——447--15+4团队工作周期（周）3周人天3周人天4周人天8人天10周人天+2团队每周单价1

（人民币，万）705540----总价（不含税）21016516056591总价（含税）--------6311.BCG基于团队的报价：包含相关直接费用、团队差旅费、后勤支持人员费用、公司研发与管理费用等，但不包括增值税及附加税2.团队内高级专家顾问人天40%为现场，60%为通过视频或电话等对团队的支持；团队报价外的高级专家顾问人天则全为现场3.考虑到BCG首次与德邦合作将额外投入2周极小团队参与项目BCG团队成员资深顾问，美国前宝洁CHROMoheetNagrath背景简介MoheetNagrath在宝洁有30年的职业生涯，并曾担任首席人力资源官。在成为宝洁的CHRO之前，他曾在宝洁的多家不同业务线和国家担任过高级管理岗位超过12年（包括在4个国家生活和工作：美国15年以上，日本4年，大中华区含香港7年，印度7年），并作为董事会的管理代表。Moheet还在多个不同国家的及广泛的行业领域拥有超过3年的咨询经验咨询项目经验全球领导力发展和有效性体系设计：包括全球管理多元化人才的系统性实践，以及开发全球商业领袖的继任者计划；赋能领导者，使其提升部署业务战略和优先事项的能力；加强绩效管理和奖励制度设计组织结构以提高业务效率：包括重组组织和提高生产力；整合收购和开发新业务模式；诊断和塑造组织中的战略文化；提高业务领导团队的有效性人力资源能力和绩效的转型和专业化：包括加强人力资源职能的能力，如对人力资源从业人员的专业能力、人力资源运营和组织模式、治理架构、衡量成功的指标、以及人力资源活动和从业人员职业发展计划的设计发表的文章及报告除为不同的客户提供咨询服务外，他还在他的专业领域教授、撰写和提供领先的思想洞察项目专家成员提供专家洞见利用BCG知识与经验相关经验领导力发展人才管理组织绩效工作经历和教育背景他毕业于NizamCollege大学心理学、哲学和英语言文学专业，获学士学位；后在TataInstituteofSocialSciences获文学硕士硕BCG团队成员资深合伙人兼董事总经理，印度孟买BCG全球领导力与人才发展中心负责人VikramBhalla背景简介VikramBhalla于1996年加入BCG孟买办公室，现任资深合伙人兼董事总经理一职。他是设在新加坡的BCG全球领导力与人才发展中心的负责人。另外，他还是BCG新兴市场家族企业专题的负责人。之前，他曾担任BCG组织与人才专项亚太区域的负责人，BCG建材专项业务全球负责人，BCG工业品专项业务和PE业务印度市场负责人咨询项目经验为区域内多个客户开展CEO培训，具体包括一家大型商业集团公司、最大的建材公司和大型医药公司等为大型商业集团公司、建材和项目公司、若干家族企业以及大型金融机构的高管、中层管理和储备经理们提供领导力发展培训为一家大型企业集团和一家工业品公司评估并创建企业大学协助至少15家客户制定领导力和人才发展课程及相应干预措施协助15家客户制定人才管理流程，具体涵盖绩效管理、人才识别和培养等为领导团队提供咨询和辅导，以便推动落实大型转型举措发表的文章及报告是BCG众多与组织人才、家族企业相关出版品的作者，他的作品被收录在《经济学人》杂志中。同时，也在TED上发表过对于家族企业的洞察项目专家成员提供专家洞见利用BCG知识与经验相关经验人才发展项目设计和实施人才管理流程家族企业传承高管领导力发展企业大学建设工作经历和教育背景加入BCG之前，Bhalla先生曾在BAT的子公司ITC实习。Vikram从印度德里大学获得学士学位，之后又从印度管理学院加尔各答分校获得MBA学位BCG团队成员资深合伙人兼董事总经理，德国BCG全球人力资源课题负责人，RainerStrack背景简介RainerStrack加入杜塞尔多夫BCG办公室已长达二十年。从1996年到1998年，他在BCG波士顿办公室工作。他曾在人力资源转型、人力资源组织、人力资源流程、招聘、数字人力资源、技能管理、人力资源规划、领导力、人才管理、变革管理和人力资源IT方面领导过诸多项目。同时，他还是经由EMCC认证的高管教练咨询项目经验曾为17家DAX30指数公司提供人力资源方面的服务，包括宝马，西门子，巴斯夫，大陆，蒂森克虏伯，汉莎，雀巢，乐高等发表的文章及报告2001年，他因开发新的人力资源和客户管控理念而获得ErichGutenberg奖在2007、2009、2011年、2013年和2015年，Personalmagazin杂志将他列为德国人力资源领域40位领先人才之一，是顶级咨询公司唯一获此荣誉的成员他是世界经济论坛全球议程“人才流动”理事会成员之一，并在达沃斯就此议题发言2014年，他发表了关于人力资源和数字化的Ted演讲，观看次数超过140万次自2007年起，他一直负责BCG“创造人才优势”年度趋势研究，并发表了关于企业大学、多元化、人才管理等报告，并2次刊登于“哈佛商业评论”项目专家成员提供专家洞见利用BCG知识与经验相关经验组织设计与优化企业文化变革HR优化与转型人才与领导力变革管理工作经历和教育背景Rainer拥有亚琛工业大学物理学硕士学位，商业硕士学位和物理学博士学位（最高荣誉）。他还被任命为Witten/Herdecke大学（最古老的德国私立大学）人力资源管理荣誉教授BCG团队成员资深合伙人兼董事总经理，美国旧金山组织转型专题全球负责人JimHemerling背景简介林杰敏（JimHemerling）是BCG组织转型专题领导人、资深合伙人兼董事总经理，现常驻旧金山办公室。他常年聚焦于高绩效组织转型话题咨询项目经验为一家科技公司实施转型，包括组织架构设计、能力建设、企业文化、人才及变革管理等方面为一家全球科技公司实施GTM转型，包括工作设计和变革管理为全球制造企业实施转型，涉及架构、领导层行为、绩效文化、人才和运营为一家全球油气企业重新建立下游组织架构，包括改变管控幅度和组织层级、组织架构、领导行为、绩效管理和“角色章程”为一家中国最大钢铁企业重塑组织架构，包括重组50项业务及公司治理体系发表的文章及报告转型系列：《转型势在必行》、《CEO指南：企业转型新方向》、《领导力指南：如何持续推进转型》、《科技公司转型：以人为本》高绩效系列：《高绩效文化：如何实现并保持》全球化系列：《建立组织架构以获得全球优势》、《统一人才，以获得全球优势》以及《全球化：无处不在无所不及的竞争》（该书在2008年被《经济学人杂志》评选为“年度最佳书籍”）项目专家成员提供专家洞见利用BCG知识与经验相关经验组织转型治理体系企业能力建设企业文化全球化管理工作经历和教育背景Rainer拥有亚琛工业大学物理学硕士学位，商业硕士学位和物理学博士学位（最高荣誉）。他还被任命为Witten/Herdecke大学（最古老的德国私立大学）人力资源管理荣誉教授BCG团队成员合伙人兼董事总经理，大中华区陈庆麟背景简介于1998年加入BCG，在BCG大中华区市场拥有超过16年的经验，现任BCG大中华区运输及物流业务、以及全球化专项业务的负责人。2014年至2017年初，陈先生是中国领先快递与物流企业顺丰集团的集团首席战略官咨询项目经验为一家科技公司实施转型，包括组织架构设计、能力建设、企业文化、人才及变革管理等方面为一家全球科技公司实施GTM转型，包括工作设计和变革管理为全球制造企业实施转型，涉及架构、领导层行为、绩效文化、人才和运营为一家全球油气企业重新建立下游组织架构，包括改变管控幅度和组织层级、组织架构、领导行为、绩效管理和“角色章程”为一家中国最大钢铁企业重塑组织架构，包括重组50项业务及公司治理体系发表的文章及报告《中国企业国际化新兴最佳实践：全球企业公民挑战》(与世界经济论坛合作)《释放中端市场增长机遇》《BCG中国50强全球挑战者：挑战在即、积极应对－中国公司全球化的下一个时代》(在天津举行的"夏季达沃斯"会议上发布)《塑造型战略最适合中国企业》项目专家成员指导项目方向审视方案建议相关经验战略规划和实施公司治理组织转型绩效管理组织及高管能力提升工作经历和教育背景陈先生于美国纽约RensselaerPolytechnicInstitute以最高荣誉获得计算机科学系、以及计算机及系统工程系双理学士衔，并于麻省理工学院(MIT)修读科技及政策系硕士学位BCG团队成员合伙人兼董事总经理，大中华区阮芳背景简介阮芳2006年加入BCG香港办公室，是大中华地区组织和人才课题的负责人及中国领导力学院的负责人咨询项目经验组织绩效管理：对标组织绩效管理；设计并优化组织管理体系的管控高管绩效管理：诊断高管绩效管理的痛点，设计全新的系统并帮助执行组织创新：机制、绩效评价、人才管理公司治理：设计新型的管控架构，以支持公司组织架构从单一业务部门转型至多业务部门精益化组织：优化组织架构设计和变革管理方法论HR大趋势：组织、人才、领导力等大趋势洞察公共关系及政府事务：战略规划、宏观洞察、组织优化与赋能发表的文章及报告谷歌互联网经济报告《经济腾飞港系全球：互联网带动香港经济转型》《有口皆碑拔得头筹：品牌倡导指数在中国技术、媒体和电信领域的应用》《转型求变，致胜未来——新常态、全球化、互联网+之中国企业变革之道》《互联网时代的就业重构》、《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》《迈向2035：数字经济下的就业与人才》等项目专家成员指导项目方向审视方案建议相关经验人才战略与管理体系HR洞察绩效管理公司治理组织设计工作经历和教育背景阮芳毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院，并拥有北京外国语大学的英语本科学位BCG团队成员项目经理，上海BCGCEO大使刘薇背景简介刘薇是BCG上海办公室的项目经理，拥有在公司治理、组织与人才、政府与公共事务、数字化转型等领域的项目经验，以及4年医疗行业大客户管理经验BCG项目经验广泛参与国内某ICT（电信通讯设备）龙头企业的公司治理、组织与人才等项目：参与该企业的面向未来的大型治理与组织变革转型项目展开面向未来的公司顶层治理结构设计及权责分配等原则制定基于企业发展诉求，开展面向未来的组织架构和管控原则的高阶设计对标多个科技公司的发展历程，提炼企业永续发展的关键治理与经营原则对标上市公司、家族企业以及政治机构，探索关键领袖的产生原则和机制参与该企业海外子公司治理与管理项目的设计工作针对行业相关高科技公司的海外子公司管理实践进行了对标分析参与设计海外子公司分类与管理规则，并开展公司内部沟通与赋能针对大型工业企业的数字化转型，展开对标研究政府与公共事务项目经验包括：参与B20（20国工商界联合会）基础设施议题组智库工作支持对G20国家领导人政策建议的撰写与宣介，负责工作组的项目管理工作帮助国内某ICT龙头企业的政府事务部制定5年战略，并优化其宏观洞察方法论帮助国内某互联网巨头公司的政府事务部门开展组织运作优化项目专家成员日常项目管理相关经验组织与人才公司治理数字化转型政府与公共事务大客户管理工作经历和教育背景加入BCG之前，刘薇在医疗行业从事四年大客户管理工作，并积极参与部门销售团队赋能体系建设、激励机制优化及大客户管理培训等项目刘薇是宾夕法尼亚大学沃顿商学院工商管理学硕士，并毕业于北京大学考古文博学院获得历史学学士BCG团队成员咨询顾问，北京庄文玥背景简介庄文玥是BCG北京办公室的咨询顾问，拥有在战略规划、物流、港口与航运、并购重组、组织与人才等领域的项目经验，以及4年海外咨询管理经验BCG项目经验广泛参与物流、港口与航运企业的战略规划项目：为国内领先港口集团提供组织架构重组咨询基于企业国际化需求，设计组织架构和制定权责分配原则对标国外领先港务集团组织架构设计公司顶层治理结构提供可落地变革管理措施并提供员工内部培训为印度尼西亚最大港口集团提供东部港口发展战略印尼港口物流现状及痛点诊断分析东部36个集装箱港口建设可行性分析及战略规划为多家生产制造型企业提供物流及运营优化咨询提供物流成本削减建议对标同行业龙头企业运营优化举措组织与人才项目经验包括：参与新加坡某国际医疗研究机构的员工满意度调查、高价值人才管理及组织项目专家成员收集信息、开展调研与分析相关经验战略规划物流、港口与航运并购重组组织与人才工作经历和教育背景加入BCG之前，庄文玥曾在国内和新加坡多个国际咨询公司工作，包括安永、德勤和罗兰贝格，客户横跨物流、能源、汽车、机械制造等多个行业庄文玥是新加坡国立大学商学院战略管理专业博士，并毕业于中国人民大学商学院，获得经济学硕士BCG团队成员咨询顾问，上海徐霓背景简介徐霓是BCG上海办公室的咨询顾问，拥有在战略及运营、物流、公司治理、组织架构、绩效考核等领域的项目经验BCG项目经验管控模式、组织架构及绩效考核项目经验包括：为某有色金属央企海外子公司设计管控模式、组织架构、关键流程及绩效考核体系协助某千亿市值地产开发商分拆物业业务，独立发展并单独上市：为分拆后的物业公司制定发展战略及管控体系、组织架构和绩效考核体系物流行业项目经验包括：协助某欧洲货运航空公司在中国新设合资公司，识别潜在客户及采购规模，设计业务组合、股权结构及合资公司设立时间表其他战略及运营项目经验包括：协助某领先车企提升售后维修运营效率，匡算未来五年售后维修市场规模及运营效率缺口，结合模型测算及店访，针对全国500家4S店制定运营提升方案协助某PE投资全球最大的互联网金融公司，判断及预测支付和消金市场规模、竞争格局及政策演进；评价目标公司下沉及国际化战略、业务模式及表现协助某领先金融集团制定消费金融业务战略，研判消费金融及现金贷市场竞争格局演变趋势，制定业务发展策略及目标，进行高阶财务测算项目专家成员收集信息、开展调研与分析相关经验价值评估战略与运营物流组织架构绩效考核工作经历和教育背景加入BCG之前，徐霓曾服务于另一家领先的管理咨询公司，为客户提供战略及运营咨询服务徐霓毕业于南开大学，获工商管理与法学学士BCG团队成员资深分析师，上海组织与人才专项/中国领导力学院张奕蕙背景简介张奕蕙是BCG中国企业领导力学院，及大中华区组织与人才专题专职资深分析师，常驻上海办公室。她在组织建设和人才发展领域有超过6年的规划和落地实施经验。在加入BCG前，曾任一家国际人力资源管理咨询公司咨询顾问。BCG项目经验为一家领先的中国纺织和服装集团搭建组织管控、绩效激励和人才管理体系为一家全球领先的中国科技公司实施战略能力诊断和提升方案规划为一家大型国有银行设计及实施高潜人才与海外干部选聘发展项目为一家大型光纤光缆制造商规划未来战略导向下的人才标准及职业通道为一家国有通信运营商城市公司搭建关键人才标准、发展规划及激励体系为一家国有通信运营商集团旗下创新板块搭建领军人物人才标准为一家大型房地产开发商区域公司设计企业文化提升方案为一家大型房地产开发商城市公司实施高层领导力盘点项目专家成员收集信息、开展调研与分析相关经验从战略出发的人才规划人才岗位和晋升体系搭建人才测评与盘点人才能力建设和领导力提升总部管控和组织设计工作经历和教育背景张奕蕙毕业于上海交通大学安泰经济与管理学院，拥有人力资源管理本科学位发表的文章及报告BCG报告《转型求变，致胜未来——新常态、全球化、互联网+之中国企业变革之道》BCG中国企业领导力学院白皮书《让人力资源成为真正的业务伙伴》《点亮初心——提振中国企业组织绩效》，原文刊登于“哈佛商业评论”BCG聚焦报告《迈向2035：4亿数字经济就业的未来》及《迈向2035：攻克数字经济下的人才战》请领导指导！BACKUP_业界对标：顺丰选：提前蓄水用：多维管理育：保驾护航留：有去有留内部招聘：顶尖大学（985/211）合作，在大二大三成立顺丰国际班、企业班、研发班等方向定向培养外部招聘：人才蓄水池：整合资源构建蓄水池，定期举办交流活动与人才保持联系并考核潜在雇员生态体系：将合资公司作为“人才训练场”，为母体输入专业人才绩效考核：混合绩效不唯业绩说话，综合考核团队、员工等因素差异化绩效储备、见习、正职阶段绩效差异化处理激励：多维驱动物质与精神结合家属子女激励计划、员工关怀等轮岗：三年一轮，轮岗去向结合个人情况，50%跨业务和职能轮岗人才训练营新业务开展时加速成长、确保胜任元老退出：元老体面退出，激发组织创新活力离职管理：打造业界标杆的“校友”网络管理，促进人才回流顺丰案例：顺丰在人才管理上未雨绸缪、软硬兼施资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析人才战略：每5年开展一次人才战略规划（“总纲”），每年相应微调资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析战略/业务目标人才战略目标日常人才管理5年进行一次人才战略规划，每年对“总纲”进行微调集团发起在各区域和业务调研，区域和业务定期进行年终盘点和年末总结报集团，二者交叉验证公司业务战略目标投资、经营、并购、发展，等各业务/事业条线业务战略目标收入、成本、利润业务拓展目标···人才建设目标人才储备方向人才选拔标准不同业务线人才路线图（如选拔、储备、见习等）人才预算人才投放计划人才全生命周期管理（如选拔、储备、见习等）随着业务的发展与拓展，顺丰人才战略也随之发生改变业务战略人才战略1993顺丰成立2002加盟制转为直营制重货运输冷链运输仓储管理快递业务跨境快递电商平台智能

快递柜供应链

管理2003使用第一架全货机快递空运2010韩国、新加坡业务2012布局电商顺丰优选2014布局冷运，供应链解决方案跨境电商2015五大事业群：商业、仓配、速运、供应链、金融金融服务2017深交所A股上市稳扎稳打深耕速运业务延伸孕育转型全面转型布局生态尚处熟悉的业务范畴，能力缺口较小能力挑战人才策略泛物流领域，大部分能力可与传统业务共享部分跨界领域（供应链、数据等）需要特定知识和能力全新商业模式和业务能力无法通过内生培养获得内部培养设置内部晋升通道、职业培训和储备干部制度在内的一系列人才制度内部培养+外招牛人新兴业务开始引入少量外部专业人才外聘/内招遵循“二八原则”内部培养+外招牛人+生态共建探索与合资公司共享人才模式外聘/内招遵循“五五原则”重点关注资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析业务体系人才策略元老退出生态共建内训转岗外聘牛人传统业务新兴业务快递业务其他物流业务

（快运、供应链、仓储等）物流延伸业务

（数据、金融等）合资体系业务

（冷链、供应链金融、

同城配、重货、跨境等）元老退出为创新组织活力，挖掘新生人才潜力针对考核未达标的中高层管理人员，让其“体面淡出”，“发挥余热”内训转岗针对与传统业务相似度较高的业务（如供应链、仓储等）通过“做中学”和培训结合获取能力生态共建将合资公司作为“人才训练场”，相互派遣人才进行培训和实干，为生态体系培训和输送专业人才外聘牛人针对与传统业务相似度较低业务（如数据、金融等）可短平快解决问题，但中长期面临人才流失和文化传承挑战业务体系人才策略具体举措阐述人才策略：针对新老业务采取“退-训-招-育”四类不同人才策略12341234资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析到2020年，完成首批20人退出（约占高层的7%）2020年后，共完成50人退出（约占高层的17%）年龄结构目标：中层（高级经理及以下）<35高层（总经理、总监及副总裁）<451动机：激发组织活力范围：10年以上高层1

管理人员目标：~20%高管理层换血元老退出：为了激发组织活力，顺丰开始积极应对“老人问题”"…在总经理以上岗位大家平均在岗年龄都已经超过了4年，而实际的生理年龄平均也已经超过了38岁…"

——顺丰人力资源总监总经理（业务）总监（职能）副总裁（业务&职能）入职10年以上生理年龄45岁以上业绩考核和创新能力达标合格者进入转岗通道而非退出职级水平工龄年龄创新能力1、高层包括总经理、总监及高级总监、副总裁资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析赋予新生人才成长空间，释放潜力老员工创新力、执行力及后劲不足避免老员工长期盘踞岗位成立“人才发展委员会”，由人资部门提案，总裁办、企划办和业务部门各出一名高管，老板担任委员会主任，商讨元老退出机制及名单职级正职人数总人数平均年龄总经理60100-20046.5总监70-80120-13042.4副总裁202048.21顺丰设计了一系列举措使老人既能“体面淡出”又能“发挥余热”资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析企业大学专家

（主要针对职能高管）顾问委员会专家

（主要针对业务高管）“影子冠军”交接过渡对储备副总经理进行辅导，协助其解决实操过程中的运营难题在新管理层上位后继续保留原管理人员作为“影子冠军”，在实际权责交接后作为看护角色陪跑三年将多年积累的知识、技能和经验沉淀，进行运营、质量、时效等领域的专题研究，对新生代与后备进行技能和经验传递“举手制”元老与继任人通过举手分配责任“举手者”承担七成主导绩效，辅导者承担三成关联绩效继任人三年未举手，丧失继任资格第一年双方均不举手，责任分配给继任者且元老一年内强制退出“利”无忧元老退位后薪资不降低同等薪资的条件下，引导元老在“高风险”原岗位和“低风险”顾问岗位间做出选择顺丰采取倾向继任者的举手制设计1元老举手继任者举手两者都不举手两者都举手总经理储备经理指标70%指标30%主管理者承担主要业绩指标若继任者3年未举手，丧失继任资格总经理储备经理指标30%指标70%次管理者承担主要业绩指标将业绩相关部门或领导划分（如市场营销、运营、大客户开发等）由继任者管理继任者具备一定人事权防止山头主义管理和业绩指标矛盾由人才发展委员会决定倾向于让继任者举手且元老丧失三年过渡期资格，一年强制退出元老业绩目标继任者业绩目标元老与继任者业绩目标有所区别继任者目标保守，元老目标激进（完成难度艰巨）元老坚持举手情况下立军令状，年终盘点奖罚分明资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析元老退位后既有利益保持不变固定薪资绩效奖金股权激励原职过渡期退位（顾问委员会）举手不举手原区域顾问新区域顾问固定薪资不变绩效奖金=业绩增长部分*5%股权激励方案不变业绩增长*5%

*个人部分*70%业绩增长*5%

*个人部分*30%固定薪资原区域业绩增长*5%*个人部分*30%*50%新区域业绩增长*5%*个人部分*30%*50%1资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析2传统物流核心

要素未发生变化运场货人供应链

管理重货运输冷链物流要素组合和周期发生变化泛物流衍生业务人才80%可通过培训解决内训转岗：衍生的新业务中，80%可以通过内部转岗训练解决资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析大部分能力可与原有能力可共享设备管理、路线规划、风险控制等能力与原有业务重合度高，可通过学习迁移至新业务80%业务岗位可通过内训转岗实现通过人才训练营、实战见习等制度可有效将现有人才转化为新业务骨干内部转岗机制：储备期见习期正式上任负责原岗位工作负责目标岗位工作原绩效指标

原岗位薪资新绩效指标50%

新岗位薪资50%新绩效指标

新岗位薪资3外聘牛人：新兴业务里有10%~20%只能通过外聘补足能力优势问题现有人才和能力难以匹配新业务领域的挑战...传统物流业务新模式：物流从标准化产品转向定制化解决方案，涉及数据、行业知识等跨界能力和知识业务扩张速度的要求：业务板块市场变化日新月异、行业竞争激烈，无法负担长时间的学习曲线踏足物流延伸业务：进入供应链金融、冷链等专业性较强、壁垒较高的新业务领域内生培养外聘牛人基础扎实文化冲击风险低人才供应充足稳定快速响应市场需求直接利用专家经验可利用专家行业资源学习曲线长，无法满足市场变化人才成本高流失率高文化传承不足...外聘可短平快解决问题，但中长期面临人才流失和文化传承问题资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析3顺丰采用“以新带老”的外聘模式，但最终陷入“外聘诅咒”的怪圈…缺乏专业/管理人才外聘人员大量流失急于招聘外部人才外聘人才融入困难“…老板老是觉得自己的人不行，要用外面的人，但是又不完全信任外面的人，最后流失掉又用回自己的人，又觉得不行…”——某外聘前高管80%30%20%50%1年流失率3年流失率内部培养内部培养更加激进的外聘倾向但，外聘人才流失严重针对新业务领域，与50-60家猎头合作，外聘行业领先企业或竞争对手高管外聘高管空降“以新带老”，缺乏必要的支持三年内~50%外聘高管离职顺丰目前的外聘模式陷入“外聘诅咒”，人才流失严重资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析罗世礼获剑桥大学计算机科学博士学位2002-2012年在平安保险出任副总经理兼首席信息执行官2016年担任集团副总裁兼集团首席信息执行官3外部顾问作为外部顾问参与集团信息建设工作担任首席信息执行官，推动顺丰“融合项目”提高电子运单效率“过渡期”，赋予双方试探机会顺丰可判断专家能力，专家了解顺丰文化和环境“没屁股”，缓冲与现任员工矛盾与员工无直接从属关系，可减少管理矛盾“不差钱”，可施展拳脚聘请具有事业抱负期望但财务自由的牛人，可无后顾之忧的施展拳脚锁定业界经验丰富高管先以“外部顾问”形式双方试探、缓冲与现任员工矛盾“外部顾问”模式成功原因“顾问模式”为外聘牛人提供试探和缓冲机会，更有利于扎根存活资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析3见习实战测评培养选拔/储备获取保留激励使用优化人才结构外聘目标由20%提升至50%整合资源构建蓄水池，定期举办交流活动与人才保持联系并考核潜在雇员差异化人才培养适应内储和外聘不同人才的培养需求在培养、实战、见习的内容和周期上差异管理多元激励、多维驱动多元激励：不同业务和对象采取不同激励见习阶段绩效和薪酬可调整精神激励和物质激励相结合多维驱动：文化归属感建设和畅通的向上投诉通道业界标杆的“校友”网络管理通过员工事务处与离职员工保持密切联系和节假日关怀三年内离职人员回流率可达40%通过“人才训练营”确保人才对业务胜任沿着人才管理生命周期，顺丰开始进行差异化设计资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析未来3年人才存活率提升至70%3动机：加速成长、确保胜任加速员工成长，适应新业务开展常规人才培养生命周期无法满足新业务开展速度要求确保员工能力胜任新业务要求针对新的业务模式、风险模型进行培训，使其具备必要能力人才训练营也反向应用于传统业务人才培养应用于传统业务批量储备和批量选拔人才时在岗总经理每年完成1-2次训练营（48小时课时）举措：理论与实战结合，专家与导师护航，提升外聘人才存活率成长导师业绩优异、职级更高的上级担任导师如华北大区副总裁担任华北大区见习和在职总经理成长导师对理论学习、实战模拟、储备见习等全过程负责外部专家政策法规专家如邮管局专家行业专家如行业协会专家理论学习业务发展目标发展目标分解专业知识及商务技能以“冷链训练营”为例，内容包括：冷链未来五年发展目标、发展目标分解、冷链专业知识和能力等实战模拟外部客户拓展/大客户谈判公共风险应对内部团队事故异常推出“人才训练营”以加速成长、确保胜任并提升人才存活率资料来源：文献综述；专家访谈；BCG分析