麦肯锡-中国石化高层战略研讨会材料-20070518

中石化－麦肯锡高层战略研讨会研讨会材料（完整版）机密2007年5月此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议之完整纪录。会议目的介绍国际石油公司的成功案例及经验教训针对与陈董会面时讨论的重点问题展开讨论，介绍麦肯锡的观点和建议介绍麦肯锡在石油行业的案例和工作方法倾听大家的反馈意见1我们请来了麦肯锡顶尖的全球石油行业专家(1/2)Ivo

Bozon资深董事麦肯锡全球石油和天然气咨询业务领导人阿姆斯特丹分公司在与遍及全球的大型石油公司、国家石油公司、国家政府、独立勘探开发公司和油田服务公司合作方面有丰富经验具有广泛的在全球石油和天然气上下游业务领域推动转型变革的咨询经验，尤其是在中东、亚洲及俄罗斯等地区目前的行业研究重点是未来10年石油行业的发展格局加入麦肯锡以前，曾在壳牌公司的荷兰总部及新加坡分公司工作相关经验选摘盛修平董事麦肯锡欧洲石油和天然气咨询业务领导人伦敦分公司在为遍及全球的大型石油公司、地区性国家石油公司、独立勘探开发公司和油田服务公司提供战略咨询服务方面有丰富经验在石油天然气公司发展战略、成本及资本效率、运营及供应链管理、战略规划及业绩管理和组织变革等领域有着精深的业务经验领导麦肯锡全球石油行业专业知识积累工作，尤其在如何管理成熟资产、人才发展、油田服务及战略对标等方面有颇有建树MattRogers资深董事

麦肯锡北美石油及西海岸工业咨询业务领导人旧金山分公司为遍及全球的国际领先能源和工业企业提供咨询服务，有超过17年的业务经验推动并协助完成了多项石油公司的大型并购项目协助大型石油、天然气、航空及能源客户进行战略转型领导全球炼化及营销领域短期绩效提升咨询业务为私人资本公司在能源和航空领域的投资提供决策支持撰写并发表了许多关于石油、天然气

、发电及航空行业的分析文章2我们请来了麦肯锡顶尖的全球石油行业专家(2/2)OliverTonby董事麦肯锡东亚石油行业协同领导人科伦坡分公司为欧洲和亚洲的石油能源企业提供广泛的咨询服务设计并协助推动了多家石油企业的转型/变革项目，在改善零售渠道和供应链、优化组织架构和管理流程、能力建设和知识管理等领域有着资深的业务经验在发展战略和产品组合管理方面颇有建树，具体包括国际化增长、产品组合升级、投资配置和决策等加入麦肯锡以前，曾在壳牌公司及挪威能源与铝业集团(NorskHydro)工作相关经验选摘TomasKoch董事麦肯锡化工行业资深专家首尔分公司为遍及欧洲、亚洲和美国的国际领先化工企业提供战略、组织和运营方面的咨询服务，有超过15年的业务经验为亚洲多家能源和化工企业制定企业发展战略、协助业务重组及大型并购评估为一家亚洲领先的化工企业引入新的业绩文化，并帮助其推行能力建设项目协助韩国一家大型炼油厂设计并实施新的运营体系深入研究了中国化工行业的现状和市场进入策略PedroHaas董事

麦肯锡全球石油行业风险控制领导人休斯顿分公司在石油行业的交易及风险管理方面具有精神的专业技能，除为客户提供交易与风险的相关咨询，还广泛参与勘探开发、炼油及天然气等项目帮助一家大型一体化石油企业分析并把握第三方石油交易的机遇协助多家客户评估原油和天然气的勘探开采价值，并制定相应的开发战略加入麦肯锡以前，曾在科氏工业集团(KochIndustries,Inc.)总经理，负责拉丁美洲的业务拓展包括上游合并，精炼及各化工项目担任剑桥能源研讨会的年度讲师3OlavFjell外聘顾问执行主席兼总裁,Lindorff

(2005-present)企业顾问,第一证券集团

(2004-2005)董事长兼总裁,挪威国家石油公司STATOIL

(1999–2003)非执行主席,挪威国家铁路公司(2002–2003)董事长,挪威Postbanken银行(1995–1999)我们还邀请了知名石油企业的前总裁相关经验选摘4与此同时，我们还有一个强有力的中国团队(1/2)徐浩洵董事麦肯锡大中华地区能源与基础材料咨询业务协同领导人上海分公司帮助全球最大的能源企业之一分析中国能源产业的发展演变趋势与中海油合作举办战略研讨会，探讨如何提升发展其炼油业务，以及进入石油下游业务的战略意义和价值帮助中国最大的输配电企业之一推进精益生产相关经验选摘孙俊信副董事上海分公司帮助一家国际性工矿企业制定中国发展战略，包括评估市场潜力、确定本地化的产品组合以及设计市场销售策略协助一家国际钢铁制造企业与中国排名前10位的钢铁生产商进行合资准备，领导制定了管理模式、业务流程及多个运营改善项目为中国领先的钢铁企业制定5年战略计划，帮助企业从区域钢铁工厂转变为扁平化的生产高端产品的全国性企业王炬董事麦肯锡上海分公司总经理及在华能源项目联合领导人上海分公司帮助中石油公司重组及海外上市，包括为客户制定5年业务计划，设计组织架构，关键管理流程、业绩管理以及激励机制等为一家全球石油公司的石油化工业务设计并实施基于价值驱动的战略规划模式，加强各个业务单元的战略重心，设定相应的关键业绩指标协助一家大型国有电力公司进行全方位（包括组织战略、营运、流程和IT）的业绩诊断、并提出改善举措5与此同时，我们还有一个强有力的中国团队(2/2)相关经验选摘褚达晨项目经理北京分公司全面分析石油行业的大型项目管理最佳实践，包括项目资本支出战略、资本支出流程、项目管理流程、绩效管理、管控模式（如组织架构，部门职责）帮助一家中国主要的能源投资集团制订企业发展战略，并制定财务预测和设计实施方案帮助一家中国主要的汽车制造集团设计制订组织架构，具体包括集团战略制定和企业目前的组织架构问题诊断和调整方案设计陈岚副董事上海分公司协助某大型中国电力公司制定公司战略，并帮助制定相配套的组织结构和管控模式，帮助客户推行精益生产实现转型协助某中国能源公司开展与国际先进水平相比的关键管理流程和营运对标(战略规划、资本分配、风险管理、人力资源、经营计划等)以提升其管理和业务流程水准编写中国电力改革对输配电公司的白皮书。其中包括对国际先进案例的收集和业内专业人士的访谈。6目录石油公司转型研究石油行业发展趋势和中石化战略思考战略举措讨论炼油行业趋势概要炼厂配置优化原油/成品油交易战略炼厂运营改进领导能力建设健康安全与环境管理7过去10年中，大型石油公司在某些标志性事件如国际化战略改变，业绩欠佳，CEO更迭等的推动下纷纷启动整体转型以达成不同目标，这些公司包括印尼国家石油公司、马来西亚国家石油公司、巴西国家石油公司、英国石油公司和挪威国家石油公司等。总体而言，他们转型的根本驱动力可以归纳为三类：为竞争做准备的“压力转型”，为取得卓越业绩的“自发转型”和为改善短期内财务表现的“存亡转型”。整体转型跨越了传统意义的变革在组织、理念和文化上的种种典型障碍，使得这些石油公司能够实现业绩的根本提升，部分公司成为了行业变革的成功典范。根据麦肯锡多年服务数十家大型石油公司的丰富经验，我们认为成功的整体转型方案必须具备如下四个关键元素：远景/目标：转型方案必须真实、明确地反映石油公司的愿景和目标，并将其转化为具有说服力的期望值，这对于衡量转型的成功与否至关重要。转型主题：转型主题的选择必须支持公司愿景的实现，通常包括公司的各个方面如上游或者下游业务的卓越绩效、资本市场期望和一流营运效率等。转型机制：针对每个转型主题都需明确主要杠杆和具体举措。大型转型方案的稳定和持续推进还需要在领导力培训、能力建设、跨部门和专业的协调机制及对最终成果和指标监控的出色表现。转型实施计划：转型主题和举措必须进行优先排序，并制定具体的工作计划，同时必须清晰定义最终期限、最终成果及负责人。我们将逐一介绍各大石油公司在不同阶段实施整体转型的背景、方案及效果和影响，以便中石化能够借鉴其宝贵经验。以马来西亚第一大石油化工企业PETRONAS为例，国有独资的政府背景和国内市场的垄断地位导致其效率低下，自2002年起的多阶段转型过程推动了其倡导的“PETRONAS方式”的形成，并在财务和能力方面取得了一系列令人注目的成效：转型第一阶段的成果显著：范围覆盖了集团绝大部分的资产，在财力上获得了几十亿的收益，在人力上加强了数十万人的技能培养。不满足于第一阶段的成功，PETRONAS确立了第二阶段的整体转型内容：远景/目标：形成可持续的、独特的运营能力（如以较低成本实现世界一流的设备整体效率）转型主题：建立一套“生产系统”样板，将原则、运营理念和工具紧密联系，形成具有竞争优势、高度整合的生产系统。转型机制：确保在转型的各个阶段有领导层的投入、项目资源分配和各级组织参与，精简当前制度、规范远景、运营理念和工具之间的联系。转型实施计划：两年蓝图规划完毕，确保第二阶段成功实施。石油公司转型研究概要8过去10年中，石油公司在某些特定事件的推动下纷纷启动整体转型以达成不同目标特定推动事件描述公司采用全新的战略以及相配套的行动追求更多的能源储备市场进入管制组织结构不稳定，业绩差强人意，领导层认为有很大的发展潜力组织缺乏活力变革行为不成功由于业绩欠佳，公司处于重重压力之下股价下跌财务表现欠佳市场份额流失公司内部需要转型，通常是由于高层的更迭新任CEO国际化战略转变潜力待发挥业绩欠佳CEO更迭资料来源: 麦肯锡组织和整体转型业务研究目的描述为竞争做好准备竞争日益激烈，市场规则不断改变，形成全新的竞争态势当前的组织结构不足以应对新环境下的竞争转型的根本驱动力压力转型存亡转型自发转型取得业绩上的突飞猛进国内及国际业务的发展战略不明晰组织结构紊乱改善短期内的财务表现现金流一直为负资产负债表表现欠佳,且负债率较高组织结构臃肿9我们将介绍五个处于不同转型阶段的优秀石油公司的转型案例来帮助大家思考这这些问题（1/2）背景经验教训特点利润大幅下滑，处于破产的边缘资本市场压力巨大处于私有化进程有着长远眼光的CEO牵头各业务部门拥有自主权，责权明确，业绩与公司的核心价值紧密挂钩。BP也从中发现人才，培养人才，造就人才通过兼并与收购创造价值，同时期货买卖造就了卓越的交易能力，并为企业创造了实实在在的价值如何把握好降本和安全的关系。BP在降低成本、价值创造方面成绩显著，但却为忽视卓越运营付出了代价，如在安全方面亮起了“红灯”

资料来源:麦肯锡能源业务国有企业希望能从国家级石油公司发展为地区级石油公司无明显核心竞争力，而且正逐步丧失通过政府关系所获得的优先权有着长远眼光的CEO牵头卓越运营系统同时解决公司抱负、运营理念、组织观念及行为等多个问题，并最终改变了公司思考的层次通过领导力培养、能力建设项目、业绩发展等构建了转型项目国有独资企业7成收入来自市场放开的下游，面临着来自跨国公司的激烈竞争有着长远眼光的CEO牵头制定了明确而清晰的100天变革计划转型主题明确，从下游开始，并对切入点进行了优先排序通过业绩管理体系及领导力培养等有效的进行转型需要时间评价10我们将介绍五个处于不同转型阶段的优秀石油公司的转型案例来帮助大家思考这这些问题（2/2）背景经验教训特点政府部分控股有着独特的深海石油开采技术垄断地位由于国内市场的开放而丧失资本市场压力巨大与各利益方保持一致，与政府达成共识，并得到了很大的支持从最擅长的深海石油开采开始转型主题引入最佳做法，来发现自己的差距如何把握与政府的关系，既要得到政府的大力支持；同时又不能由于政策牵制而受到影响成功转型后，能否减少政府的约束？

资料来源:麦肯锡能源业务从国有独资企业转变为政府控股的上市公司拥有挪威大陆架石油资源但已进入成熟期90年代开始逐步丧失通过政府关系获得的优先权有着长远眼光的CEO牵头依托国内自然、人力等资源进行发展积极通过和其他企业结盟实现上游业务扩张并学习借鉴先进国际经验重视技术的普及和发展，依托先进技术与多国合作建立可持续的国际增长平台适应并通过自身的影响引导政策倾向积极通过与跨国企业合作实现产量增长和能力提升在依托国家石油公司的优势同时减少相应的约束而实现不断变化的企业目标11整体转型可以帮助克服在传统意义上变革中的各种典型障碍传统变革中的典型障碍整体转型的方法设定目标50%的公司在缺乏清晰目标的情况下开始精简规模在各种可能的领域和环节设定既可行又具备相当挑战性的目标选择变革骨干组织间的权力争斗常常打乱甚至中断了变革在组织中的各个单位选择最具潜力的未来领袖作为变革骨干协调措施>50%的公司员工认定整体转型的单一目标就是等同于大规模降本，而不是使价值最大化通过协调短期效果和长期战略定位，使价值最大化促进沟通沟通作为主要的成功变革因素，其作用常被低估，其所应该花费的精力和资源往往投入不足使用经过验证的方法，推动内、外部沟通定期调整缺乏对变革业务环境的定期评估，导致政策不灵活，操作性不强确保日常工作的透明度和快速反应能力培养技能57%的公司认为初步的业绩改善将在2－3年后消失，而没有重视持续的能力建设通过对能力建设模块的明确设计和方案确定，开展持续的业绩改善

资料来源:麦肯锡能源业务12成功的整体转型方案必须具备四个关键元素关键组成元素远景/目标转型主题转型实施计划主要特征转型方案必须反映公司的愿景和目标需要将愿景和目标转化为具有说服力的转型方案的期望，并且制定具体的可衡量的目标

目标对于转型所带来的影响，并且评估成功与否至关重要确定需重点关注的转型主题/领域针对每一个转型主题都要有具体的目标，以确保总体目标的实现针对每个主要转型主题，都需明确：应拉动的主要杠杆为实现目标而推出的具体举措转型主题和举措必须进行优先排序，并制定具体的工作计划必须清晰定义最终期限和最终成果转型机制

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资料来源:麦肯锡能源业务13不同目的转型在设计时具备不同的特点和关键成功因素压力转型自发转型存亡转型动因特点关键成功因素转型特点热点问题和紧迫感同时存在需进行重大的变革和调整需迅速缩小技能差距对变革举措进行优先排序在整个变革过程中都保持强劲势头培养技能或招募新人才需推行多阶段转型方案转型方案覆盖面较广不存在明确的热点问题组织存在巨大的内部惯性，很难动员并形成改革的共识转型的持续时间由组织启动时的情况而定，并视需应对的挑战难度而定在组织内部坦率地承认所存在的问题，通过讲述一个具有说服力的故事完成组织内部对于变革必要性和迫切性的共识，并设定新的远大蓝图来制造紧迫感存在非常明确的热点问题;具有紧迫感，容易采取果断的措施需要快速产生现金流以环节危机转型方案更偏重于现金增值预期在短期内（～1年）收到即期效果机制快速到位，确保组织朝正确方向前进（如：预算及规划流程、激励因素以及关键业绩指标）确保预算流程透明且得到整个公司的批准建立机制，提高透明度并进行频繁监督和干预整体转型侧重实现公司的愿景和期望整体转型需要先行明确定义公司所期望达到的远景和目标是什么整体转型侧重于实现财务和现金流的短期目标

资料来源:麦肯锡能源业务14以“压力转型”为例，其整体转型方案的设计需要在四个关键要素方面体现出其特点主要特征广泛的转型主题几乎包括公司的各个方面，尤其注重组织及能力培养方面同时开始多项工作，需要具备出色的跨部门和专业的协调能力及对最终完成成果和指标的严格监控针对每个转型主题都明确了许多自上而下的举措制定了速赢举措，确保短期效益和长期效益的适当兼顾由多个多阶段构成，（>2年)在各阶段的目标举例如下第一阶段波:针对热点提升竞争力，搭建未来改革平台第二阶段：

捕捉增长及价值创造机遇第三阶段:改善运营效率关键组成元素设定远大的中长期目标，需要整个组织进行一场深远的变革才能实现明确了大量内外部目标（如改善客户满意度、提高员工留在公司的意愿度等），需要对具体衡量指标进行明确定义1.远景/目标2.转型主题4.转型实施计划第一波第二波第三波3.转型机制________________________________________________________________________________________________压力转型自发转型存亡转型

资料来源:麦肯锡能源业务151.远景/目标

需要为整体转型方案明确具有说服力的清晰目标明确

整体转型的目标目标举例坚守市场领导地位实现息税折摊前利润10%的年度增长将客户满意度从70%提高到90%将雇员满意度从60%提高到80%提高能力和技能水平战略价值业务业绩组织及人员明确具有说服力的

整体转型目标“努力实现卓越服务，成为区域最佳公司，力争超越所有利益相关方的期望”某老牌企业“成为一个有高度竞争力、业绩优良、以客户为导向的组织，做好充分准备面临新环境下的竞争，以保持市场领导地位同时达到股东的期望”某老牌企业大多数老牌企业在这种情况下都需要以类似的转型主题为重点关键组成元素1.远景/目标2.转型主题项目结构及工作计划第一波第二波第三波3.转型机制________________________________________________________________________________________________示意

资料来源:麦肯锡能源业务162.转型主题

确定影响公司各个领域的关键转型主题…在当前业务或新业务以及区域中生成并捕获增长机会（如，移话、网络、数据）优化财务结构确定私有化（如果相关）以及联盟战略通过提高相对于同类的效率比率来减少成本优化资本支出3.以客户为中心5.达到世界级效率水平6.确保资本市场

地位4.捕捉增长机遇执行以客户为主导的组织提升组织现代化水平及

活力管理监管者以保证最低价值损失赢得客户忠诚度帮助员工树立“客户观念”2.监管战略及实施1.建立专业的业务能力非常广泛的转型项目对时间和资源都有较高的需求组织和技能培养问题在转型方案中显得尤为重要关键组成元素1.远景/目标转型主题项目结构及工作计划第一波第二波第三波3.转型机制________________________________________________________________________________________________

资料来源:麦肯锡能源业务173.转型机制

确定每个主题的具体改善杠杆和举措…关键组成元素1.远景/目标转型主题项目结构及工作计划第一波第二波第三波3.转型机制________________________________________________________________________________________________转型主题主要杠杆目标1. 建立专业

业务改善领导力集团加强外部导向培养新能力定义公司的愿景和战略明确和沟通新价值增加员工问责制提高员工积极性提升创新水平执行以客户为主导的组织提升组织现代化及活力2. 监管战略及实施管理监管者以最大限度地减少价值损失明确监管战略和议程磋商监管框架/就关键优先事务实施举措建立负责监管管理的部门并培养管理技能3.以客户为

中心赢得客户忠诚度帮助员工树立“客户观念”为公司客户实施关键客户管理（速赢）为各个细分市场制定细分战略，价值定位和渠道战略：确定可行性市场细分，为各个细分市场定制产品、价格、服务水平，关键业绩指标和渠道混合根据新环境调整定价战略改善服务质量回顾品牌战略确定清晰的产品战略4. 捕捉增长

机遇在当前业务或新业务以及区域中生成并捕获增长机会将主要业务分成独立的业务线确定当前业务增长的机遇和障碍确定地理拓展战略5. 达到世界级的效率水平通过提高效率来降低成本优化资本支出在所有职能中捕捉运营改善机遇优化采购6. 确保资本市场定位优化财务结构确定私有化（如果相关）以及联盟战略确定私有化流程（如相关）执行资本市场管理优化资本结构

资料来源:麦肯锡能源业务18…并从组织要素上提供持续推动转型所需的人才和配套条件问责制外部导向创新协调和控制

阐述公司的方向、如何达到目标以及如何统一人们对愿景的认识产生想法和变化流使得公司能够随着时间的变化不断自我维持、生存和/或者发展鼓舞和鼓励员工表现得更好，并留在公司确定员工互动的质量水平（如，文化、工作场所设计）并形成对核心价值的共同认识确保具备必要的机构技能和人才以支持公司战略并获得竞争性优势与客户、供应商、合作伙伴或其它外部群体进行持久的双向互动以驱动价值设计组织结构/报告关系、考核个人业绩以确保人人都树立责任感并对业务成果承担责任执行所有活动推动战略的执行和成果的交付确保领导能够引导并且鼓励组织成员的行动以实现更好的业绩能力动力环境和价值方向衡量和评估业务业绩和风险领导力统一每个人都理解愿景、任务、战略和如何行动产生选择方案不断产生探索性的机遇

资料来源：全球组织和领导力咨询业务194.转型实施计划

通过三步走的实施计划，来打造竞争平台、捕捉增长机遇并改善运营效率确定公司的愿景和战略明确和沟通新价值确定当前业务增长的机遇和障碍（如，储备和资源等）优化资本结构为私有化做准备（若相关）和/或者确定联盟战略建立负责监管管理的单位培养监管管理的技能明确监管战略和议程1.建立专业业务2.监管战略和执行3.以客户为中心4.捕捉增长机遇6.确保以资本市场为导向5.达到世界级营运水平改善领导力集团加强外部导向培养所需技能增强员工的问责制执行业绩和奖励之间的可见联系振兴和加强组织动态改善客户服务水平制定创新/产品开发战略制定广告和促销战略确定地理拓展战略确定新业务发展战略向外沟通新战略确定监管框架制定和实施当前业务的增长战略为公司客户实施关键客户

管理进行市场细分和价值定位在所有职能中抓住运营改善机遇（人员减少、IT和运营等等）优化采购优化资本支出管理第一波：减少竞争弱势打造转型平台第二波：捕捉增长和价值创造机遇第三波：改善运营效率

资料来源:麦肯锡能源业务20转型案例介绍1：

BP通过整体转型成为全球石油业巨头背景90年代BP是一家业绩一般的区域型国家石油公司1992年BP出现季度性亏损4.58亿美元，陷入危机全面变革方案在公司得以实施针对性行动成效变革组成渐进式的转型BP的转型结合其已有价值观和做事方式虽然经历了巨大变革，转型是渐变的“演变”而非“革命”远景/目标

1转型主题23.3.转型机制______________________________________转型机制3转型实施计划第1阶段第2阶段第3阶段4成为“世界第一”的石油公司顺应战略中心的改变BP的高层业绩管理具备五大关键要素制衡的机制BP通过三大制衡机制，化解变革的阻力BP通过兼并与收购成为世界上第二大石油公司：在发展过程中通过大量的兼并与收购，磨练了公司整合的能力，扩大了业务范围和公司的影响力BP在上游业务中侧重高盈利且体现BP技术水平的“重点”领域，并获取和建立了世界一流的资产组合BP实现了针对战略、组织架构和业绩管理的全面转型

资料来源:麦肯锡能源业务211995年后，英国石油成功地从一家业绩平平

的国有石油公司转型为世界最大的石油公司之一090,000180,000270,000360,000450,000石油天然气储备Boe,m美孚05,00010,00015,00020,00025,000壳牌TFE雪弗龙－德士古埃尼RepsolMarathonStatoilConocoPhillips三大石油公司BP(1991)英国石油公司(2006)市场资本百万美元BP成功转型的要素全面针对战略、组织架构和业绩管理的转型基于BP已有的价值观和做事方式循序渐进通过制衡机制不断突破变革的阻力市值（2006）4469亿美元

资料来源： 麦肯锡分析221992年，英国石油亏损4.58亿美元，深陷危机… * 基于1970和2000产量

资料来源：英国石油年报；油画：英国石油插图史，JohnRoberts斯坦福案例分析；Petrocompaniesplc;《金融时报》；小组分析英国石油在1986至1992年危机期间采取的行动

以及平均运用资本回报率平均运用资本回报率(ROACE)1614131211109150“在新任管理层显然已经开始扭转困局前，我不会碰一下英国石油的股票。他们完全把事情搞糟了，这不是一条充满快乐的船I”—匿名投资人，1992年17可置换成本调整收入RCOP由于以下原因，有史以来第一次发生季度性亏损4.58亿美元：经济萧条油价上升回调的部分1990费用23

Horton领导的1990项目和Simon领导的“1－2－5目标”项目…当时的两位CEO树立了削减成本、重塑公司业绩的明确目标 * JohnRobertsquote

资料来源：访谈；小组分析；JohonRobertsStanford关于英国石油的案例（部分A）目标：债务每年减少10亿美元年均利润增加到20亿美元年均资本支出减少到50亿美元计划减员14500人集中关注三方面(PRT）P：利润R：声誉T：团队工作简化英国石油的总部职责，下放财务权和责任，取消各委员会，减少计划和管理的级别解散了总部90%的委员会将总部从高楼（BritannicTower）迁到低楼（BritannicHouse）鼓励创业精神“将投资权限分配给4个业务流”“1-2-5目标”-Simon1990年项目-Horton“我原来并不看好英国石油，但它还是坚持下来了”PhillipMorgan，Paribas，1992年5月“我们希望重组给公司带来巨大变化，使英国石油能够化解风险，从而继续发展”SimonFlower，CountyNatwest，1992年6月“第一季度的收益令人印象深刻。而且由于降本减债项目刚刚起步，因此公司收益还有望大幅提升”Oppenheimer&Co，1993年5月24全面的方法针对战略、组织架构和业绩管理渐进式的重点BP的转型结合其已有的价值观和做事方式虽然经历了巨大变革，转型是渐变的“演变”而不是“革命”制衡的机制BP通过不断自身的平衡，化解变革的阻力资料来源：小组分析战略重心组织设计业绩管理三大强化要素构成BP转型的基石12325整体转型的五个阶段引导着BP向“世界第

一”发起冲击剥离非核心业务（煤炭、矿业、IT服务等）以上游为重点建立基于资产的组织架构，实行业务单元责任制多业务业务单元负责人绩效合同在北海、GOMDW、安哥拉、阿塞拜疆、特立尼达等开始”猎大象“式的上游勘探战略AmocoBurma-CastrolArco/VastarVebaSolvayErdolchemieTNKin2003上游的收购使之成为北美最大的天然气生产商注重提高运营能力，在2003年中期明确结构、授权、角色、责任和流程尽管在2002年三、四季度3次调低，勘探业务的重点仍是保持产量年增长达到5.5%阶段1：注重主业（1980年代末）阶段2：重组组织（1989-1997）阶段3：大规模收购（1998-2001）阶段4：追求卓越运营（2001-03）阶段5：打败埃克森（2004-）获取并建立了世界一流的资产组合为集团的发展建立了”第二条腿“从TNK勘探业务中获取价值，并抓住了未曾关注的潜力放眼十年以后的新增长点全面嵌入授权和问责模式1资料来源：小组分析26资料来源：访谈；小组分析BP的业务组合，1987年BP的业务组合，2002年营养品油气化工IT服务运输矿业洗涤剂煤炭精炼化工GPR&A勘探和生产在剥离了非核心业务（如，IT服务、煤炭）后，重新将重心集中到核心的石油及相关业务上在上游业务中侧重高盈利且体现BP技术水平的“重点”领域，并逐步发展成为“重效益”的战略原则概念性利润领域的规模大小自上世纪80年代开始，BP的战略重心经历了两次变化…1987年英国政府出售其持有的BP股份，推进了BP私有化进程自上世纪70年代中期开始的多元化战略遭遇全球经济衰退，迫使BP进行战略重点的调整27组织架构也不断演变…

百万英镑资料来源：Case：BritishPetroleum（董事大会，1997年9月，分组讨论）–ScottNyquist；BP.com；小组分析；2001年BP年报从1988年的矩阵式组织架构……地区业务……到1996年的“资产联邦”执行副总裁业务单元业务单元业务单元集团业务部门业务部门业务部门……2002年，演变成一个更为垂直的架构CorporateCenter企业总部副总裁业务单元转变原因原有组织架构存在职能重复、职权不清、机构庞杂繁复、无法识别培养人才等诸多弊端，影响了BP的发展一系列并购使BP的规模迅速扩大，基于资产划分的组织架构已无法有效支持运营，面临着诸如后续领导团队匮乏、职能部门效率下降、难以对下游业务进行协调等众多挑战28BP的高层业绩管理体系具有五大关键要素2.统一的指标体系1.以公司的共同目标为驱动所有成员采用统一的指标体系案例（五大方面)不同副总之间有共享的

指标根据不同职责的侧重不同的指标形成包括多方利益的公司目标明确公司清晰的价值驱动因素将价值驱动因素/

公司目标与业绩

考核相挂钩4.严谨的考核及结果管理CEO对信息数据的详细及时掌握及对业绩结果支持部门分析的及时提供定期的GCE每周会议与一对一的业绩讨论相吻合不轻易对目标加以调整，确信预算计划的准确度和严谨性3.以事实为基础的目标值制定以战略规划及年度计划的预测分析为基础以历史业绩及横向竞争对手企业比照作衡量被考核人提出与考核人期望相结合5.董事会和CEO紧密配合共同决策战略和管理议题资料来源：小组分析29业绩合同与核心价值驱动因素挂钩–上游举例7个支柱业绩合同生产 储备

方案

勘探&开发成本收入单位操作成本资本效益主要财务目标目标生产(mboe/d)资本支出（百万美元）净收入（百万美元）税后现金流（百万美元）健康、安全和环境：建立一个具有典型健康安全与环境文化的组织，到年底为一个新盆地树立健康安全及环境绩效考核标准Made-up领域：

到年底确定开发项目勘探：到年底确定机遇规模财务：达到财务的年度和季度目标。到第3季度末建立全部业务部门成本控制的纪录（签名）E&P副总裁（签名）总裁作为同业人/勘探论坛目标的补充信息，上述的业务部门财务表还包括勘探许可证勘探支出勘探G&G支出勘探write-offs主要业务目标百万美元副总裁绩效合同分解到个人绩效合同之中资料来源：小组分析30英国石油的规划与业绩管理部门(PPM)是人才的聚集和培育地20-30人其中一半人左右规划BP集团板块PPM业务单元PPM10-15人除规划外，参与特殊相关项目研究5-6人（全职）1人：战略管理经理1人：规划管理经理3-4人：分析员只要最优秀的人才能进入PPM部门PPM人员通常拥有的经历/技能30岁左右在BP具有5-6年的工作经验（主要在一线单位）及卓越的表现拥有一流的学历（但很少有MBA）进入PPM需要通过激烈的内部竞争上岗进入PPM能得到的好处18-24个月后表现优良者会得到升职机会（回到一线）在PPM会有大量接触高层管理者的机会系统的培训资料来源：小组分析31与此同时，业绩管理的转型始终以三大关键要素为中心

资料来源：BP业绩理念指纹－全球组织和领导力咨询业务；小组分析BP业绩管理体系小组的目标（即，7年战略计划）以超越财务期望为目标对外沟通中，以7年战略规划为基础，确定对未来业绩的承诺明确的业务单元负责人业绩责任去除中了中间管理层业务单元负责人对其业绩合同负有明确的责任－“承诺就是承诺”正式的双向质询和支持流程类似业务单元的“同级小组”每一、两个月开一次会相互就目标达成进行质询，提供支持，共享知识通过引入整个同级小组的目标鼓励质询透明度和共同语言基于内部和财务的共同角度的关键价值驱动因素（PROFILE或业绩的七大支柱）向上、向下、横向使用要素说明32通过业绩合同明确业务单元负责人对资产

业绩的责任

注： 数字系虚构

资料来源：JohnRoberts英国石油案例–斯坦福大学，1998年；小组分析 典型的业绩合同(资产经理/业务单元负责人)业务单元关键财务指标目标产量(每日百万当量桶)资本支出(百万美元)净收入(百万美元)税后现金流(百万美元)–-35.8-32.8-55.2虚构的勘探和前期项目业务单元关键业务指标健康、安全和环境：到年底时建设一个模范的健康、安全和环境文化，树立新油田在健康、安全和环境方面的行业标准假想油田:确定到年底时的开采项目勘探：确定到年底时的规模财务：实现年度及季度财务指标。到第三季度末在整个业务单元实现成本控制方面的业绩(签字)业务单元经理(签字)执行委员作为支持同级群体/勘探论坛目标的额外信息，上述业务单元财务指标包含勘探许可证勘探支出勘探G&G费用勘探冲销百万美元–-17.3-23.6-15.3示例33虽然经历了巨大变革，但BP的转型是渐进式的“演变”而不是“革命”资料来源：小组分析BP的演变过程保留过去的要素逐步的转向基于资产的模式，并至少在初期保留了大部分的管理流程和地区运营公司采纳成功的概念，逐步淘汰不成功的概念BP通常基于一个概念采用多种平行的举措。成功的举措得以保留和采纳，不成功的则视为试验，而不采纳当新问题出现时，逐步调整如建立同级小组来制衡新业务单元负责人之间的条块分隔，然后进一步采用次业务单元

把变革视为一种生存方式而接受如BP一直处于一种不断的变革之中。Browne把BP比喻为“水银”，而埃克森则被视为“钢铁”234三大制衡机制确保BP从容应对变革，并减少转型带来的负面影响资料来源：小组分析BP致力于三方面平衡平级小组平衡了强大的上下极模式这确保上下极模式不出现不分享最佳方法、不利用规模经济，而仅追求个人业绩的情况近期此种平衡机制由于平级小组转化为新的上下极结构而弱化横向流程的弱化可能同时使业务部门负责人无法质询上级要求的合理性重大变革事件与相对稳定的日常组织机制之间的平衡（催化剂和支柱）BP一直采用组织重组、高目标及收购作为催化剂支柱限制了由催化剂所带来的不确定性，防止组织陷于无政府状态业务部门负责人的角色和业绩考核在整个90年代的变革中保持不变自上而下的指示与设定共同目标之间的平衡在BP内部，领导在榜样示范、确定方向、发起合并等方面的角色非常明确业务部门负责人如果能从同级中获得足够的支持，通常能有权发起举措和反对公司或小组的提议335BP整体转型带给我们的启示CEO的领导风格决定了企业文化乃至发展方向：JohnBrowne注重数字、善于分析，而非以人为本；他的这种风格在过去十年中明显影响了BP，BP成为一家注重业绩表现的公司，在降低成本、价值创造方面成绩显著，但却为忽视卓越运营付出了代价，如在安全方面亮起了“红灯”各业务部门拥有自主权，责权明确，业绩与公司的核心价值紧密挂钩。BP也从中发现人才，培养人才，造就人才通过兼并与收购创造价值：BP在发展过程中通过大量的兼并与收购，磨练了公司整合的能力，扩大了业务范围和公司的影响力。同时期货买卖造就了卓越的交易能力，并为企业创造了实实在在的价值资料来源：小组分析36转型案例介绍2：

PETRONAS

通过整体转型取得一系列显著成效背景马来西亚第一大石油化工企业，亚洲最大的企业之一亿美元，2005年销售额：340净收入：89员工数：~34,000名国有企业（马来西亚政府100%控股）无明显核心竞争力，而且正逐步丧失通过政府关系所获得的优先权，引发了自发转型全面变革方案在公司得以实施针对性行动成效关键组成通过领导力培养、能力建设项目、业绩发展及交付计划等构建了转型项目远景/目标

1转型主题23.3.转型机制______________________________________转型机制3实施计划第1阶段第2阶段第3阶段4为变革制定了整体目标：成为全球领军企业并跻身全球前10之列走向国际制定了一整套公司举措，可同时解决公司抱负、获取世界级能力、组织观念及行为等多个 问题制定了完整的变革计划行业声望大幅提升：马来西亚唯一上榜财富500强的公司各项财富杂志评选排名大幅攀升

各项经济指标喜人：净收入及总资产回报率快速上涨持续推进的运营改善项目有效的节省了成本优化了管理机制和企业文化：制定了公司战略及详细的行动计划推出了多个转型举措，有一个全职团队作为“控制塔”负责推动优化了主要事业部企业文化为人称道

资料来源:麦肯锡能源业务37PETRONAS整体转型的目标是走向国际并跻身全球前十之列 Source: McKinsey1.远景/目标成为全球领军企业并跻身全球前10之列走向国际确定公司战略并培养核心竞争力建立卓越运营体系战略运营组织及人员整体目标公司总部重组领导能力培养资料来源：小组分析38卓越运营在整体转型中起到了拉动作用…提高可靠性并保持变革势头确保可持续性并对卓越运营系统进行宣传将概念推广到新业务或新部门中123下决心进行整体转型，成为全球领先企业PETRONAS运营转型的阶段划分2002200620082012PETRONAS方式建立一套‘卓越运营系统’设定各要素的目标状态收集并标准化最佳流程、工具及方法整合、梳理运营制度建立审计系统，确保实施过程的完整性和连续性对整体转型的组织结构、职责及职业发展路径进行制度化将某些整体转型概念应用于非运营职能部门销售及营销

资本项目业务开发制定并测试改善方案、方法、及与业绩和健康相关的工具组合通过讲述成功故事和培养人才，创造活力及动力建立变革人才库并培养业务管理人员的主动性可靠的可复制可推广在组织中宣传标准作法（如石油的开采和生产及合资公司中)可持续的、独特的运营能力（如以较低成本实现世界一流的整体设备效率）以可靠、可复制、可推广作为竞争优势的高度整合的生产系统重点介绍2.转型主题

资料来源:麦肯锡能源业务39卓越运营系统清晰定义每个要素的情况，并且与原则、运营理念和方法都紧密联系初步全球领先企业优良资产能力板块技术与知识管理创新实践社群高效的论坛设计整体转型小组空间设定具备挑战性的目标SARCPS价值矩阵逻辑树整体设备效率可视化管理基层竞争业绩对话QMS人员管理清晰的角色、责任和问责制度领导层面机遇匹配细分KPI分层结构PDP

高效的团队工作领导之间的沟通反馈与指导引入个人及职业发展影响力模型360度反馈资产管理以生产为中心的组织可靠性设计RIM维护设备战略维护规划及时间安排Pitstop(快速周转)生产优化能源储备业务持续性生产目标设定消除浪费供应链管理流程控制采购流程承包商管理健康、安全与环保健康、安全与环境管理体系健康、安全与环保是我们的品牌与执照运营理念方法

/系统远景运营战略领导:企业原则合适的人承担适合的职位向负责人一样做事理念:五项质量原则公开共享知识与心得如果优势超过劣势则勇于承担风险每一项业务都与业务目标挂钩技能:根据持续改善的目标，逐步进行人才培养业绩改善业绩超群培养其他人才将能力与业务结果相联系组织的能力，而不是个人能力侧重于最终成果，而不是过程事事有人负责激励下属2.转型主题

资料来源:麦肯锡能源业务40员工仅重视递交运营结果运营流程(非人性化)“企业只会因为我所取得的

“硬性”运营和业务成绩而奖励我”“我并不负责培养领导人”行为价值及信仰理念PETRONAS通过规范员工行为、提高领导力来改变企业文化员工不采取主动，只等着上级指示“企业面临的所有问题都是领导层的问题”员工

(并非所有者)总体而言，员工将其业务的利益放在公司整体利益之前独立系统(并未一体化)“如果我只是为了我自己所处的业务做出些成绩，那么这已经是对公司整体而言最好的结果了”员工会做出促进公司规模增长的决定，并且付诸于行动，即使这些决策会破坏价值规模(非价值创造)“增长是通过规模衡量的”“利润率和价值创造可以慢慢来”看到的并且想要解决的没有看到也没有想解决的不能接受的行为隐含的理念业绩

资料来源： 麦肯锡分析2.转型主题41CSS2002人员没有达到领导力或管理标准306501204001005504501,000现有领导层需求空缺职位人员达到管理标准当前领导力差距真正的领导力单元额外的领导力差距总计领导力差距战略议程需要额外的领导能力隐蔽HR数据 Source: McKinsey领导能力差距导致领导力培养项目成为转型项目不可分割的一

部分举例:领导力培养项目2.转型主题

资料来源： 麦肯锡分析42在培养过程中建立一个多样化的教导队伍

能为领导者提供全方位的辅导主管教员资深教员教授丰富、深刻的“实践”知识和业务经验发展教练制定关于理念和行为的学习模块，以及持续的咨询支持教员企业前CEO/高管分享有关领导力的个人故事资深专家/学者就具体专题提供专家支持业绩教练具有广泛经验的人员提供一对一的现场学习辅导导师企业高管作为领导者的导师或“伙伴”提供持续指导360°辅导示意2.转型主题

资料来源： 麦肯锡分析43第一年第二年第三年并且长期持续的培养人才人才培养的举措员工战略员工战略的整体方向全球人才供应战略淘汰业绩较差员工，薪酬差异化不同技能人群的价值定位国际员工战略和政策将战略见解整合到业务规划中在设定战略流程之始，整合员工报告国际化人才资源建立国际化运营体系配备国际化以提高运营的一致性和可靠性实施国际员工战略建立全球人才品牌通过晋升政策和提供EVP职位等成为人才聚集地发布连续的员工战略能力培养战略支持服务评估服务的质量和能力进一步对人力资源工作标准化强化任命标准制度和技能测试的流程领导能力培养扩大能力培养计划的覆盖范围在所有业务单元推出培养计划通过调查和绩效评估持续发掘潜在领导者运用能力培养战略，使企业更上一层楼培养领导者以实现突破设计并测试培养方法鼓励员工追求业绩和领导责任测试对人员细分和识别的方法发布连续的员工战略与业务线合作定义待研究和报告的优先领域

资料来源： 麦肯锡分析2.转型主题44PETRONAS量化目标来推动公司业绩业务机遇Xx亿新资产

10%的年度产量增长领导&人员一个快速发展的“领导人制造工厂"400多位能力全面的领导在整个组织中，至少有25%领导人具有国际背景核心能力建立强大的竞争优势：至少有三项全球卓越/领先的能力(一项企业层面的、两项业务层面的)4项核心能力达到行业标准具有制度化的流程，且内部瓶颈问题已经解决管理模式真正独特的领导力培养方法灵活且精简的企业总部业绩出色，具有人文气息，且具有浓厚的自豪感及坚定的决心业务单元1持续保持地区“前三名”的位置具有在其它地区供应产能的4项实质性选择业务单元2在一个地区市场建立一体化的批发业务并实现盈利具有超强的供应和交易能力来支持客户对于原油和成品油的需求业务单元3业绩跨业务的改善项目确保从当前资产中(在当前的市场情况下)实现5亿美元额外利润的目标通过资本支出优化，节约了10亿美元企业支柱

资料来源： 麦肯锡分析2.转型主题45同时PETRONAS也定义了定性目标根据成果里程碑交付确实能够使公司稳步成为全球领袖以稳定的步速来实现业绩能力的不断加强

(例如对1000名左右领导者进行业绩文化调查)令人信服的变革愿景所有关键工作负责人

能够明确表述变革愿景对他们个人以及其工作来说意味着什么(如通过业绩理念调查)愿景十分简单但对于所有员工而言非常形象且充满吸引力显著的理念改变建立起对领导者的新的定义的新的定义和认识以业绩为导向的原则渗透到所有的关键工作中

一线经理和举措推动护者拥有明确的责任和职责(例如前300名管理人员的业绩文化调查)变革和推动者的质量拥有数量足够的专业的变革推动者来确保各种举措的持续实施(例如400个左右的领导在人力流程中得到确定)变革推动者领导整合/同步各个举措新的领导者提出具体的实施方案以把握市场机遇(例如提交给公司规划部门的新商业计划的质量/数量)提出具体的实施方案以把握市场机遇对客户的定义

变革推动者令人信服的变革愿景显著的理念改变交付成果势不可挡的动力

资料来源： 麦肯锡分析2.转型主题46建立12个变革模块六西格玛其他运营工具(如5S、控制工作表、鱼骨图、PDCA、流程)管理系统PETRONAS通过承上启下、有机结合推动转型组织层级PETRONAS公司业务基层要求当前出发点定义远景清晰地定义运营职能，实现远景精简原则建立一系列清晰的指导原则，确定实现远景的运营方法规范化方法以书面形式规范业已验证的各种工具（其中包括关键工具），培训大量的工作人员远景与企业议程整体转型推动优良资产的运营五项质量原则企业理念领导层面石化石油的开采和生产石油3.转型机制

资料来源:麦肯锡能源业务47实施举措捆绑公司总部重组领导者及人员培养战略及能力运营改善项目管理200320042005-2006公司规划、风险管理及能力建设新业务开发、交易构建及能力培养改善公司总部人员培养及匹配项目组建

POI/POL匹配培训及辅导国际性招聘国际勘探及生产战略液化天然气市场营销及销售能力运营扭亏为盈及能力建设石化试点升级销售、营销、调研及开发工作乙烷供应可用性品牌再定位业绩管理流程升级分权HDPE聚丙烯推出项目管理决策结构利益相关方

加入进行沟通监控流程全球联盟管理重组国际业务外包勘探及生产先驱能力建设及区域性战略区域X区域Y区域Z拓展并主导亚洲天然气市场区域B区域C区域D液化天然气

区域及全球联盟石化

厂石化

厂尿素持续的项目管理、条件配置、心态及行为变革持续进行持续进行跨业务国家战略区域A核心能力建设并制定转型推进蓝图以确保整体转型项目的成功实施 Source: McKinsey4.实施计划资料来源：麦肯锡分析48PETRONAS的转型最终实现了四方面的预定目标

资料来源:麦肯锡能源业务描述行业声望经济效益制定了公司战略及详细的行动计划推出了多个转型举措，并有一个全职团队作为“控制塔”负责推动主要事业部得到优化企业文化由于完善的业绩考核和员工培养、提拔计划为人称道具有强烈的社会责任感成效管理机制2005净收入是2002年的1.5倍，年复合增长率高达35%总资产回报率由2002年的10%上升到2005年的15%推出了运营改善项目，并持续进行以达到3亿美元的节约目标马来西亚唯一上榜财富500强的公司由2000年500强的311位上升到2003年的204位，并在2005年继续上升至133位2001年财富杂志评选的石油化工行业29强中名列20，并在2004年评选中上升至18位49CSS2002PETRONAS整体转型带给我们的启示光有放眼长远的CEO是不够的，整个的转型过程需要大量志同道合，拥有良好技能的人来配合。所以首先解决领导力和人才差距问题的重要性：缺乏高素质的人员对石化公司的整体转型的影响不可小觑；Petronas的领导力培养计划不仅培养了一支能够有效领导转型的团队，更为公司的后备领导力量与持续发展打下了坚实基础强调卓越运营系统的重要性：卓越运营系统在包括能力培养、流程设计、业绩管理、沟通宣传方面成效明显，其核心即拥有出众表现的资产，而且是真正一体化的转型项目并可将其核心概念在非运营职能的部门中进行复制与推广；Petronas卓越运营系统的建立及推广是其进行持续变革的重要战略资料来源：麦肯锡分析50转型案例介绍3：

挪威国家石油公司转型项目背景全面变革方案在公司得以实施针对性行动成效变革组成远景/目标

1转型主题23.3.转型机制______________________________________转型机制3转型实施计划第1阶段第2阶段第3阶段4挪威第一大石油化工企业，欧洲最大的企业之一

亿美元，2005年销售额：576净收入：45员工数：~25,600名政府完全控股的国有企业逐步转型为上市公司（挪威政府70.9%控股），目前在奥斯陆和纽约证券所上市90年代初油气收入锐减，丧失通过政府关系所获得的优先权，并且随着挪威大陆架石油生产进入成熟期后，积极开拓国际市场成为当务之急，引发了从优秀到卓越的转型过程经济效益不断提升在财富500强的位置不断靠前，从03年的112位前进到05年的70位年销售额和净收入都有了大幅攀升，01年至05年收入几乎翻番真正的国际性公司国际产量正强功增长。在33个国家设有代表处，参与了其中15个国家的勘探和生产

49%的员工是在挪威以外工作管理体系和公司文化得以强化，在环保、社会和财务三个方面相辅相成强化了绩效文化愿意和善于变化的文化强化员工学习和培养强烈的社会责任感整体转型致力于建造一个富有全球竞争力的国际性公司，并且打造一个可持续发展的平台CEO亲自参与和领导转型项目启动项目，在整个挪威国家石油公司推行系统化的价值观和领导原则完整的分阶段变革计划确定一系列循序渐进的议题，包括通过私有化，优化资本结构；改善组织架构以适应业务增长，及确定战略联盟进行国际化等51挪威国家石油公司通过转型发展成为一家卓越的国际性企业小型国家石油公司受到政策上保护的完全国有公司单纯的上游运营企业以挪威和欧洲市场为主的企业从…到…北欧最大的公司，全球市场中强劲的竞争对手

在奥斯陆和纽约证交所上市，约30%的股份现在是掌握在私人投资者手中通过与上游业务整合、内涵式增长和收购逐步扩展制造和营销，成为下游和零售环节的大企业真正的国际公司，业务扩张至全球30多个国家，在15个国家有勘探开发点挪威国家石油成功转型要素分阶段的全面转型计划在转型过程中贯彻以综合能力的培养和提高为主旨通过战略联盟引进先进技术和资源，并开拓新业务领域组织架构的调整和管理流程的完善以配合转型项目52整体转型的四个阶段引导着挪威国家石油公司跻身世界一流的卓越公司享受政府给予的优惠政策待遇，业务稳步发展逐步扩展其上游和下游业务活动，收购了Exxon在瑞典和丹麦的下游系统，在伦敦、纽约和新加坡建立了贸易公司政府不再给予特殊优惠，公司审慎地开始追求利润而不是政治目标。原有的以实物导向的目标，如不计成本地提高石油产量，被以财务驱动的目标取代与BP结盟，共同开拓业务明确提出要强化能力的要求，通过技术创新，发展深海油田开发，公司得到迅猛发展01年国家所有权开始减少，在奥斯陆和纽约证交所上市，有效降低劳动力和资金成本不断发展新技术，研究新型能源的开发调整组织架构，对资产基础进行了合理化调整，向资产型组织转型新的组织结构、高效的业务流程和支持性信息系统被投入运行，以支持及时和高效的决策巩固并更新挪威大陆架盆地的领导力,以及中下游的市场地位

建立可持续的国际增长平台

建立精益的组织架构

建立以价值为驱动的组织架构，拥有世界一流的人才和流程

树立行业最佳合作伙伴的声誉

阶段1：创建（1970-1980年代）阶段2：商业化（1990-2000）阶段3：私有化（2001-2003）阶段4：国际化（2004-）资料来源：小组分析53结盟组织架构调整资料来源：小组分析商业化与私有化阶段的三大主要转型举措123综合能力培养技能转移合作勘探开发新业务开发精简组织架构向资产型组织转型先进技术商业技能公司治理机制54挪威国家石油公司与其它企业结盟往往是为了实现具体的业务目标，并在事业部层面进行管理

资料来源：访谈结盟管理举措结盟示例结盟/关系管理是其日常工作的一部分资产管理部门大量参与联盟的组建副总裁参与结盟双方的董事会事业部总部并购管理部门部分参与重大/复杂交易总部审计人员监控结盟的财务绩效并没有设立专门的结盟管理部门总部区域/国家范围的结盟：与BP结成联盟，共同开发若干区域内的资产，其中，BP贡献市场机会，Statoil提供资金事业部层面的结盟：同ICA在零售领域结成联盟，其中，ICA提供其在非燃油零售领域的经验，而Statoil则提供燃油业务、物流配送及房地产设施同Neste

Oy

在石化领域结成联盟，力求扩大规模公司层面的结盟：没有具体案例挪威国家石油公司在事业部层面建立了几大重要联盟，并将结盟看成实现战略目标的重要手段之一。因此，结盟战略同挪威国家石油公司的企业发展战略紧密相连1.结盟55挪威石油公司的国际业务发展经验表明了孤身作战的艰难

资料来源:

挪威石油公司年报;JSHerold;文献研究,麦肯锡分析1990-19941995-19981999-2004建立结盟(1990)范围包括亚洲、非洲和苏联BP操作作业项目与安哥拉、阿塞拜疆、越南进行许可证谈判结盟结束（2000）（已有项目继续合作）挪威石油公司出售越南的资产并获利在安哥拉的主要发现Dalia(>10亿bbl)Grassol(>10亿bbl)Rosa(>10亿bbl)从越南的开采许可获得的发现超过2亿立方英尺AIOC油田开始生产(阿塞拜疆)购买10%的曼谷油田

(泰国)在墨西哥湾建立大型深水业务(1998-2001)并投资了几个成本较高的项目2002年剥离并将大部分的投资降值1995年以3亿2千万美元的价格购买AranEnergy1997年以1亿6千美元的价格销账1995年购买中国Lufeng75%的发现1998年以1亿5千万的价格销账并放弃该油田1997年收购BlazerEnergy(美国陆上石油公司2000年出售Blazer并以不到1亿美元的价格销账购买30%的LL-652油田再开采权（委内瑞拉）2001年减记7千8百万美元BP-挪威石油公司结盟独自进行的项目截至2007年，与BP结盟探勘开采的资产的产量仍然占了挪威石油公司海外总产量的60%生产和储备规模较小降值超过5亿美元挪威石油公司在国际上游领域的扩展项目（不仅仅在深水领域）1.结盟56挪威国家石油公司经过改组，设立了半自治、精简的资产型组织架构，同时缩减资产规模，旨在提高北海地区的运营业绩从…到…挪威勘探开发

(EPN)Tampen油田Halten台地操作支持Troll气田新业务技术开发Arenas流程控制挪威勘探开发

(EPN)勘探开发生产合作方经营许可技术服务(TEK)E&A地下作业OM&MD&WS&PR&DArenas流程控制按职能划分的组织架构“TEK规模过大”配套服务由TEK负责管理资源由TEK控制职能部门同时负责业务开发半自治型资产降低TEK规模配套服务由EPN下属操作支持部门负责管理资源由业务部门控制业务部门将业务开发作为新的重点技术服务(TEK) 注：E&A(勘探与评估)；OM&M(操作、维护与改进)；D&W(钻探与钻井服务)；S&P(海底与管道部门)；R&D(研发)2.组织架构调整57着力拓宽能力平台，强化综合能力的提升天然气价值链海底开发复杂的项目管理提高石油采收率（IOR）能力杠杆天然气商业化推广与营销、合同谈判、气田开发以及管道的建设与维护能力世界最好的依托北海建立起来的北欧地区市场地位；ShahDeniz的商业运营权；InSalah的联合运营权，CovePoint√针对复杂的藏区/开采区设计并制定最优海底方案的能力良好Snöhvit；Aasgaard已经在国际上得到证实通过藏区检测、建模及IOR技术实现最优采收率的能力在砂岩地区最佳，在碳酸盐地貌地区的能力有待证实Statfjord油田实现了67%的采收率；在伊朗正在进行的其它项目也证明了Statoil的上述能力管理复杂项目的能力良好，不过与跨国企业仍处于同一水平Aasgaard挪威国家石油公司明确提出要强化四大能力，并达到与跨国企业相当的水平：?正在进行全球性的测试能力能力高低举例能力能力高低举例能力能力高低举例能力能力高低举例3.综合能力培养58卓越的国际企业

巩固并更新挪威大陆架盆地以及中下游的市场地位按照计划实施挪威大陆架盆地发展项目建立新的成熟油田经营模式

获得挪威海和巴伦支海高质量新油气田的开采权

进一步提高下游市场的业绩和结构性定位

实现挪威大陆架盆地天然气业务的资本化，抵抗欧洲和北欧天然气业务的扩大

建立可持续的国际增长平台保持现有资产的高质量组合和经营

明确国际上游市场战略并加以巩固制定俄罗斯战略并加以实施

进一步开发欧洲天然气业务的价值

建立领先的大西洋液化天然气业务

加强在斯堪地纳维亚/北欧的零售市场地位建立精益的组织架构层级少、有效的组织架构有竞争力的间接成本定位

有效的决策流程和文化

透明的“运营模式”

拥有世界一流的人才和流程

强化实施现有的员工培养体系

实现领导班子和工作队伍的转型，满足国际增长的要求

加强业绩管理体系，强调差异化管理和举措的后续跟踪

启动项目，在整个挪威国家石油公司推行系统化的价值观和领导原则

“行业最佳的合作伙伴”在整个挪威国家石油公司推行系统化的价值观和领导原则推行系统化策略，进一步提高业绩，实现可持续发展，加强企业的社会职责

开发差异化杠杆

技术业务模式执行能力国家石油公司-业绩和历史国际化转型阶段的战略举措59挪威国家石油公司整体转型带给我们的启示作为国有企业充分利用国有资源是发展的基础挪威国家石油公司充分开发了国内的既有能源资源倚靠挪威出色的教育体系，获得关键的人力资源依靠挪威政府与其他国家政府的良好关系，积极拓展海外业务，从其他产油和产气国获得优惠待遇

通过联盟的方式，先引进后走出，在这一过程中逐步培养自身能力与BP联盟，有机会学习、借鉴其他国家的先进技术和管理经验，并且扩张海外勘探开采的资产重视技术的普及与发展，开发创新，以先进技术为吸引力参与多个国家勘探与生产活动，建立可持续的国际增长平台适应并通过自身的影响力引导政府的政策倾向商业化：政府要求将国家石油公司逐步发展成为能够与挪威国内外最佳公司竞争的营利性公司，不再享有特殊优惠，也需要为其经营权和许可份额而参加竞争90年代，挪威政府鼓励增多吸引外资，大大推动国内石油公司的发展与进步2001年通过国家石油公司部分私有化的建议，灵活修改了公司制形式，以实现不断变化的企业目标资料来源：小组分析60PERTAMINA

通过整体转型取得一系列显著

成效背景印度尼西亚第一大石油化工企业国有独资企业市场开放导致竞争激烈，面临将在五年内失去近一半国内油品零售市