某集团项目管理及阶段性成果定义审批流程

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页集团相关项目阶段性成果定义及审批流程序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人【1】Ⅰ-1土地阶段《相关项目投资分析模型（土地版）》土地中标后，根据实际中标地价等情况，对上会时的投资分析模型进行修正，形成《相关项目投资分析模型（土地版）》，此版模型的经济评价指标将作为该相关项目基准评价指标。土地中标后7日内提交审批区域公司投资分析专员区域公司计财部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理管控专员集团投融资部经理集团财务总监集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【2】Ⅱ-1概念设计阶段《相关项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》1、根据以下合适的内容形成《相关项目概念设计任务书》：《相关项目投资分析模型（土地版）》相关项目预案公司战略意图2、研发部对相关项目概念设计阶段的市场敏感点、成本敏感点、实施难度敏感点、美誉度敏感点等进行分析。3、根据《相关项目概念设计任务书》，通过对设计分供方的筛选、招标、合同合约谈判等工作，确定概念设计合同合约（转入合同合约管理管控程序），并形成《相关项目建筑设计深度和进度管理管控表（概念版）》。概念设计合同合约签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销副总/营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【3】Ⅱ-2概念设计阶段《相关项目概念设计成果》相关项目概念设计完成后，提交以下概念设计成果：概念设计汇报会纪要图纸（只提交总图，其他图纸可只链接文件地址）体现概念设计意图的相关资料（模型照片、渲染图、设计说明等）链接同步提交的《相关项目投资分析模型（概念版）》概念设计完成后10日内区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【4】Ⅱ-3概念设计阶段《相关项目投资分析模型（概念版）》根据以下合适的内容形成《相关项目投资分析模型（概念版）》：《相关项目投资分析模型（土地版）》《相关项目概念设计成果》相关项目负责人（总经理）组织相关项目团队对相关项目相关计划、成本等在概念设计完成后的回顾与《相关项目概念设计成果》同步提交区域公司投资分析专员区域公司计财部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理管控专员集团投融资部经理集团财务总监集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【5】Ⅲ-1合适的方案设计阶段《相关项目合适的方案设计任务书及合适的方案阶段研发敏感点分析》1、根据以下合适的内容形成《相关项目合适的方案设计任务书》：《相关项目投资分析模型（概念版）》公司战略意图研发部和营销部共同完成的《相关项目专项市场调研报告（合适的方案版）》2、研发部对相关项目合适的方案设计阶段的市场敏感点、成本敏感点、实施难度敏感点、美誉度敏感点等进行分析。3、根据《相关项目合适的方案设计任务书》，通过对设计分供方的筛选、招标、合同合约谈判等工作，确定合适的方案设计合同合约（转入合同合约管理管控程序），并形成《相关项目建筑设计深度和进度管理管控表（合适的方案版）》。合适的方案设计合同合约签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【6】Ⅲ-2合适的方案设计阶段《相关项目合适的方案设计成果》相关项目合适的方案设计完成后，提交以下合适的方案设计成果：合适的方案内部汇报会纪要图纸（提交总图和户型图，其他图纸可只链接文件地址）政府批文(链接OA查询规划、园林、消防等批文)相关项目术语（合适的方案版）（尽量用图纸表达，可以几项合适的内容在一份图纸上表达）应含以下合适的内容：（1）地块分期开发编号图；（2）在总平面图上标注地块区域、楼栋编号、别墅户位编号等；（3）在标准层平面编号图标注电梯公寓、商业相关项目户位编号等；（4）临街商铺平面编号图；（5）户型编号图（各类户型编号）及其他产品交付标准（合适的方案版）相关项目材料选样清单（合适的方案版）相关项目经济技术指标统计：相关项目技术经济指标一览表（流转版）各楼栋户数统计表、户型分析表面积核算报告书（规划局信息中心编制）概念设计重大调整及修改说明链接同步提交的《相关项目投资分析模型（合适的方案版）》相关项目合适的方案设计完成后15日内区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【7】Ⅲ-3合适的方案设计阶段《相关项目投资分析模型（合适的方案版）》根据以下合适的内容形成《相关项目投资分析模型（合适的方案版）》：《相关项目投资分析模型（概念版）》《相关项目合适的方案设计成果》相关项目负责人（总经理）组织相关项目团队对相关项目相关计划、成本等在合适的方案设计完成后的回顾与《相关项目合适的方案设计成果》同步提交区域公司投资分析专员区域公司计财部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理管控专员集团投融资部经理集团财务总监集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【8】Ⅲ-4合适的方案设计阶段《相关项目基础处理合适的方案》在合适的方案设计阶段，由研发部牵头，工程部、造价采购部参加，依据地勘报告等相关资料，与设计院和相关专家顾问一起，形成相关项目的地基处理合适的方案、抗浮合适的方案、护坡合适的方案、降水合适的方案、地下水质分析、主体结构设计合适的方案，同时结合各种合适的方案的成本进行技术经济分析比较。（此阶段性成果主要针对北京、成都等软基础地区，重庆地区可根据相关项目实际情况作取舍）相关项目合适的方案设计完成前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理区域公司总经理集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人【9】Ⅲ-5合适的方案设计阶段《相关项目景观概念设计任务书及研发敏感点分析》1、根据以下合适的内容形成《相关项目景观概念设计任务书》：·《相关项目投资分析模型（概念版）》中景观部分·《相关项目概念设计成果》中景观部分·合适的方案设计阶段确定的总图·公司战略意图·研发部和营销部共同完成的《XX相关项目专项市场调研报告（合适的方案版）》2、相关项目景观研发敏感点分析；3、通过对设计分供方的筛选、招标、合同合约谈判等工作，确定景观概念设计合同合约（转入合同合约管理管控程序），并形成《相关项目景观设计深度和进度管理管控表（概念版）》。景观概念设计合同合约签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【10】Ⅲ-6合适的方案设计阶段《相关项目营销策略合适的方案（合适的方案版）》根据以下合适的内容形成《相关项目营销策略合适的方案（合适的方案版）》：·《相关项目投资分析模型（合适的方案版）》·目标市场内竞争对手调查及分析·《相关项目合适的方案设计成果》·产品的市场定位和产品责任·目标客户的肖像素描合适的方案设计完成后30个工作日内区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【11】Ⅲ-7合适的方案设计阶段《相关项目目标成本（合适的方案版）》根据以下合适的内容，对相关项目的目标成本进行测算、分解，形成《相关项目目标成本（合适的方案版）》，找出成本控制重点，指导初步设计：《相关项目合适的方案设计成果》《相关项目投资分析模型（合适的方案版）》造价采购部的实际测算数据合适的方案设计完成后15个工作日内区域公司成本管理管控专员研发部经理/设计总监/研发副总造价采购部经理区域公司计财部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理管控专员集团投融资部经理集团财务总监集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理【12】Ⅳ-1初步设计阶段《相关项目初步设计任务书》1、根据以下合适的内容形成《相关项目初步设计任务书》：·合适的方案设计图说及调整补充资料·《XX相关项目投资分析模型（合适的方案版）》·景观概念设计竖向图·凡涉及结构安全、用电安全的建构筑物的大型广告、标识、灯饰等工程的设计合适的方案2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同合约谈判等工作，确定初步设计合同合约（转入合同合约管理管控程序），并形成《相关项目建筑设计深度和进度管理管控表（初设版）》。初步设计合同合约签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【13】Ⅳ-2初步设计阶段《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放相关计划》1、根据以下合适的内容形成《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放相关计划》：·研发部和营销部共同完成的《XX相关项目专项市场调研报告（合适的方案版）》·营销部完成的阶段性市场调查分析报告·公司的战略意图·《XX相关项目投资分析模型（合适的方案版）》·相关项目合适的方案总平面图和建筑合适的方案·开发相关计划和施工组织预案2、通过设计分供方筛选、招标、合同合约谈判等工作，支持建筑、装饰装修及景观设计（深度应当达到施工图设计深度）合同合约的签订（转入合同合约管理管控程序）。3、土建及景观的施工委托由工程部负责,装饰装修的施工单位由营销部选择,后续工程发包转入正常的工程施工及造价管理管控流程。4、由营销部控制最终的装饰和景观效果，安排设计师赴现场控制服务,并进行后期的家具饰品的采购及摆放。合适的方案设计完成后30个工作日内区域营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【14】Ⅳ-3初步设计阶段《景观合适的方案设计任务书》1、根据以下合适的内容形成《相关项目景观合适的方案设计任务书》：·《相关项目投资分析模型（合适的方案版）》中的景观部分·公司战略意图·研发部和营销部共同完成的《XX相关项目专项市场调研报告》·营销部完成的阶段性市场调查报告2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同合约谈判等工作，确定景观合适的方案设计合同合约（转入合同合约管理管控程序），并形成《景观设计深度和进度管理管控表（合适的方案版）》。景观合适的方案设计合同合约签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【15】Ⅳ-4初步设计阶段《相关项目初步设计成果》相关项目初步设计完成后，提交以下初步设计成果：初步设计内部汇报会纪要图纸（只链接文件地址）政府批文(链接OA查询规划、园林、消防等批文)相关项目术语（初设版）（尽量用图纸表达，可以几项合适的内容在一份图纸上表达）应含以下合适的内容：（1）地块分期开发编号图；（2）在总平面图上标注地块区域、楼栋编号、别墅户位编号等；（3）在标准层平面编号图标注电梯公寓、商业相关项目户位编号等；（4）临街商铺平面编号图；（5）户型编号图（各类户型编号）及其他产品交付标准（初设版）相关项目材料选样清单（初设版）相关项目经济技术指标统计：相关项目技术经济指标一览表（流转版）各楼栋户数统计表、户型分析表面积核算报告书（规划局信息中心编制）合适的方案设计重大调整及修改说明链接同步提交的《相关项目投资分析模型（初设版）》初步设计完成后15个工作日内区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【16】Ⅳ-5初步设计阶段《景观合适的方案设计成果》景观合适的方案设计完成后，提交以下设计成果：图纸部分（彩色总图、其他相关资料链接）私家花园面积统计数据及图纸（合适的方案版）景观成本测算及技术经济分析报告（合适的方案版）景观合适的方案设计完成后15个工作日内区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【17】Ⅳ-6初步设计阶段《相关项目投资分析模型（初设版）》根据以下合适的内容形成《相关项目投资分析模型（初设版）》：《相关项目投资分析模型（合适的方案版）》《相关项目初步设计成果》相关项目负责人（总经理）组织相关项目团队对相关项目相关计划、成本等在初步设计完成后的回顾与《相关项目初步设计成果》同步提交区域公司投资分析专员区域公司计财部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理管控专员集团投融资部经理集团财务总监集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【18】Ⅳ-7初步设计阶段《相关项目目标成本（执行版）》根据以下合适的内容，对相关项目的目标成本进行测算、分解，形成《相关项目目标成本（执行版）》，作为相关项目运行过程中成本控制基准：《相关项目初步设计成果》《相关项目目标成本（合适的方案版）》《相关项目投资分析模型（初设版）》造价采购部的实际测算数据初步设计完成后20个工作日内区域公司成本管理管控专员造价采购部经理区域公司计财部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理管控专员集团投融资部经理集团财务总监集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理设计总监/研发副总/研发部经理【19】Ⅳ-8初步设计阶段《相关项目销售指标》根据以下合适的内容，形成相关项目销售指标：《相关项目初步设计成果》《相关项目投资分析模型（初设版）》造价采购部的实际测算数据初步设计完成后20个工作日内区域公司投资分析专员营销总监/营销部经理区域公司计财部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理管控专员集团投融资部经理集团财务总监集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理设计总监/研发副总/研发部经理【20】Ⅳ-9初步设计阶段《相关项目营销策略合适的方案（初设版）》根据以下合适的内容形成《相关项目营销策略合适的方案（初设版）》：·《相关项目投资分析模型（初设版）》·目标市场内竞争对手调查及分析·《相关项目初步设计成果》·产品的市场定位和产品责任·目标客户的肖像素描初步设计完成后30个工作日内区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【21】Ⅴ-1施工图设计阶段《景观初步设计任务书》1、根据以下合适的内容形成《相关项目景观初步设计任务书》：·《相关项目投资分析模型（初设版）》中的景观部分·公司战略意图·研发部和营销部共同完成的《相关项目专项市场调研报告》·营销部完成的阶段性市场调查报告2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同合约谈判等工作，确定景观初步设计合同合约（转入合同合约管理管控程序），并形成《景观设计深度和进度管理管控表（初设版）》。景观初步设计合同合约签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【22】Ⅵ-1施工准备阶段《三通一平实施合适的方案及经济分析》根据相关项目地块现场情况和周边市政配套情况，工程部拟定施工的三通一平的实施合适的方案，并对所需的成本进行估算。初设完成后启动，正式进场前完成区域公司工程经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理区域公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人研发部经理/设计总监/研发副总【23】Ⅵ-2施工准备阶段《招投标及计价合适的方案》根据市场信息及成本控制指标，在公司分供方系统中或新增分供方中选择分供方，确定相关项目工程的计价合适的方案。相关项目招标文书发出前区域公司造价专员工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理区域公司总经理核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人【24】Ⅵ-3施工准备阶段《施工单位、监理单位筛选和评估报告》根据以下合适的内容形成《施工单位、监理单位的筛选和评估报告》：·《公司对施工单位、监理单位调研、筛选及答辩、初选入库、评估分级、入围及答辩、招标、中标、管理管控、中间考核、中间反馈、中间结果入库和级别调整、合同合约版本中间修订、结果考核、结果反馈、结果入库及级别调整、合同合约版本修订的工作流程》，从调研到中标前的全部工作合适的内容·《施工单位、监理单位的调研考察报告》·《施工单位、监理单位对我司确定的工作合适的内容及标准的承诺书》·造价采购部提供的《招投标及计价合适的方案》·《施工单位、监理单位管理管控团队的答辩结果》相关项目招标文书发出前区域公司工程经理工程副总/工程总监/工程部经理区域公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人造价采购部经理【25】Ⅵ-4施工准备阶段《招标文书及合同合约新版本》根据以下合适的内容形成《招标文书及合同合约新版本》：·《施工单位、监理单位的筛选和评估报告》·造价采购部提供的《招投标及计价合适的方案》·分供方系统中的工程合同合约模板合同合约签订前区域公司造价专员造价采购部经理区域公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理【26】Ⅵ-5施工准备阶段《售房合同合约配置标准》根据以下合适的内容形成《售房合同合约配置标准》：·施工图设计图说及调整补充资料·公司内部工程交房标准·标准格式合同合约的附件相关项目开盘前区域公司营销专员研发部经理/设计总监/研发副总工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理区域公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人【27】Ⅵ-6施工准备阶段《相关项目精装修合适的方案设计任务书》（尽量纳入主体任务书中）1、在施工图完成之后，根据以下合适的内容形成《精装修合适的方案设计任务书》：·研发部和营销部共同完成的《相关项目的专项市场调研报告》·营销部完成的阶段性市场调查分析报告·公司的战略意图·《相关项目投资分析模型（初设版）》2、通过设计分供方筛选、招标、合同合约谈判等工作，确定精装修合适的方案设计合同合约（转入合同合约管理管控程序），形成《精装修设计深度和进度管理管控表（合适的方案版）》。精装修合适的方案设计合同合约签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【28】Ⅶ-1施工阶段《相关项目精装修初步设计任务书》1、在施工图完成之后，根据以下合适的内容形成《精装修合适的方案设计任务书》：·精装修合适的方案设计图说及调整补充资料·研发部和营销部共同完成的《相关项目的专项市场调研报告》·营销部完成的阶段性市场调查分析报告·公司的战略意图·《相关项目投资分析模型（初设版）》2、通过设计分供方筛选、招标、合同合约谈判等工作，确定精装修合适的方案设计合同合约（转入合同合约管理管控程序），形成《精装修设计深度和进度管理管控表（初设版）》。精装修初步设计合同合约签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【29】Ⅶ-2施工阶段《景观施工图设计任务书》1、根据以下合适的内容形成《景观施工图设计任务书》：·研发部和营销部共同完成的专项市场调研报告·营销部完成的阶段性市场调查分析·公司的战略意图·《相关项目技术经济分析报告（初设版）》2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同合约谈判等工作，确定景观施工合同合约的签订（转入合同合约管理管控程序），并形成《景观设计深度和进度管理管控表（施工图设计版）》。景观施工图设计合同合约签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【30】Ⅶ-3施工阶段《相关项目营销策略合适的方案（开盘版）》根据以下合适的内容形成《相关项目营销策略合适的方案（开盘版）》：·《相关项目销售指标》·目标市场内竞争对手调查及分析·《相关项目施工图设计成果》·产品的市场定位和产品责任·目标客户的肖像素描开盘前区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【31】Ⅶ-4施工阶段《相关项目营销策略合适的方案（强销版）》根据以下合适的内容形成《相关项目营销策略合适的方案（强销版）》：·《相关项目销售指标》·目标市场内竞争对手调查及分析·《相关项目施工图设计成果》·产品的市场定位和产品责任·目标客户的肖像素描销售完成40%区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【32】Ⅶ-5施工阶段《相关项目营销策略合适的方案（持续版）》根据以下合适的内容形成《相关项目营销策略合适的方案（持续版）》：·《相关项目销售指标》·目标市场内竞争对手调查及分析·《相关项目施工图设计成果》·产品的市场定位和产品责任·目标客户的肖像素描销售完成70%区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【33】Ⅶ-6施工阶段《相关项目营销策略合适的方案（尾盘版）》根据以下合适的内容形成《相关项目营销策略合适的方案（尾盘版）》：·《相关项目销售指标》·目标市场内竞争对手调查及分析·《相关项目施工图设计成果》·产品的市场定位和产品责任·目标客户的肖像素描销售完成95%区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【34】Ⅶ-7施工阶段《房屋价格表及付款方式（开盘版）》根据以下合适的内容形成《房屋价格表及付款方式（开盘版）》：·营销部完成的专项市场调研报告·《相关项目投资分析模型（初设版）》·《相关项目销售指标》·公司的战略意图·客户积累状况开盘前区域公司营销专员营销总监/营销部经理区域公司计财部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理管控专员集团投融资部经理集团财务总监区域公司董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：【35】Ⅷ-1相关项目交房阶段《业主交房合适的方案》根据以下合适的内容形成《业主交房合适的方案》：·合同合约约定确定交房范围、标准及时间·工程部向营销部、商营公司、物业公司的内部交房标准交房前区域公司客户中心主管营销总监/营销部经理区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人相关计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【36】Ⅷ-2相关项目交房阶段《商业移交合适的方案》根据租赁合同合约定的交房范围、标准及时间，商运公司在向承租方移交前，形成《商业移交合适的方案》。（主要针对大型主力店）商业移交前商运公司商运公司总经理区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理【37】Ⅷ-3相关项目交房阶段《资产管理管控合适的方案》根据以下合适的内容形成《资产管理管控合适的方案》：·《公司不动产管理管控办法》·商营公司、物业公司、营销部资产管理管控的范围和面积清单·委托商营公司管理管控公司资产的协议交房前区域公司会计主管区域公司计财部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理管控专员集团财务部经理集团财务总监集团董事长审核人、承办人集团：阶段性成果管理管控主管区域公司：相关项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理【38】Ⅸ-1相关项目后续阶段《相关项目总结》相关项目工程管理管控工作总结（工程部）、相关项目成本相关计划控制总结（财务部）、相关项目造价管理管控工作总结（造价部）、相关项目营销工作总结（营销部）、相关项目研发工作总结（研发部）、商营、物业相关项目交房后30个工作日内各部门经理相关项目负责人区域公司总经理审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理管控主管【39】Ⅹ-1例外管理管控《物产的招商规划》1、新建的招商总体面积在3000平米以上的商业中心；或单店面积1000平米以上并且签约年限在3年以上的商业用房。合适的方案设计完成后3个月内完成商运公司招商部经理区域公司商运公司总经理区域公司总经理集团商业负责人集团副董事