组织生产讲解

组织生产

岗位之间的“接口”处理不可缺乏应有的接口一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常工作。生产部门如果处理不好岗位之间的接口，就可能影响正常运转。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊、职责不明，一旦出现问题，容易出现互相推诿的后果。

阅读案例，回答文中提出的问题。

岗位之间的“接口”处理

管理零空白原则一个班组就是一条工作链或一条服务链，在班组内外的工作交接过程中常常是你中有我我中有你，就像接力赛跑中的交、接棒。在交接棒的过程中往往容易出现掉棒问题，因此接棒的人要带跑一段，交棒的人要助跑一段。管理工作中亦提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白原则是指必须做到“不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。”在工作交接过程中，既要分清责任，也要突出协作精神，这样才能有效地提高工作效率。

岗位之间的“接口”处理

原始台账管理一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人手，在交接过程中，必须有原始台账。上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚责任人是谁，才能准确查找事故发生的原因。

【案例】有一北京的用户从广东买了一台计算机，取货时才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。

岗位之间的“接口”处理

海尔经验海尔针对现场管理，提出了“日事日毕，日清日高”的管理理念，即每天的工作每天完成，每天工作要进行清理并且每天要有所提高。为了有效地贯彻这些思想，海尔创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。这就把市场的压力和来自客户的压力层层反馈到每个工作环节中，很多工作环节虽然没有直面市场和客户，却和销售部门一样直接感受到了来自市场的压力。

岗位之间的“接口”处理

如何执行规章制度（1）严格执行各项规章制度有些企业虽然规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于完善的制度成了摆设，被束之高阁，企业中存在有法不依，有规章制度不循的现象。要解决这一问题，管理者要以身作则，严于律己；切实培养养成员工的规则意识，形成以法治理企业的文化风尚；加强检查、考核。

岗位之间的“接口”处理

如何执行规章制度（2）执行规章制度时应遵循的原则

①规章制度一定要多宣传，让所有员工知晓、明白，并且要把规章制度和员工激励密切结合起来。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度办事。

②对事不对人。企业中常常有这样的现象，由于违反规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法处理劳模的问题，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。

再造生产流程随着改革的发展，很多组织的硬件变了，软件也发生了变化，组织应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。◆清除组织必须清除由于上一个环节不到位造成的下一个环节的等待时间浪费；必须清除由于缺陷/失误产生的残次品浪费；必须清除因人设事或重复性的劳动。◆简化组织必须简化繁琐的流程，比如为了领一只灯泡，要经过好几个部门签字，填表；对因工作水平低或用人不当造成问题重复出现的某个环节和区域予以关注和简化。◆整合对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干。如果一个人能干的活安排两个人，不仅会造成人员的浪费，还会了增加失误的概率。◆自动化表1中罗列的脏活，难活、险活等几类工作，要尽量采用自动化方式开展，这样才能有效地提高工作效率。

生产过程监督与控制1.监督与检查（1）原则监督与检查主要遵循一般与关键相结合、定期检查与不定时抽查相结合的原则，防止出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。（2）质量管理点在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是应该特别注意的地方。（3）控制和驾驭局面各级生产现场主管要学会控制和驾驭责任范围内的生产现场局面，确保整个生产现场的有序、规范。（4）驾驭人各级生产现场主管应能够驾驭所有责任范围内的下属。（5）冲突的管理冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待冲突，各级生产现场主管既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。

生产过程监督与控制

为保证正常稳定生产，实现经营目标，生产作业控制管理工作必须遵循以下原则：（1）注重经济效益要占用最少的资金，用最少的劳动消耗，生产出尽可能多的产品。使产出超过投入，从而实现盈利。（2）进行科学管理 在生产过程中使用符合现代化大生产要求的管理制度和方法。（3）组织均衡生产各生产环节在相等的时间内生产和完成等量或均衡递增的产品或工作量。（4）做到以销定产，以产促销根据社会需求来制订生产计划、组织产品生产；通过市场预测和满足用户需求，使产品适销对路。（5）实现文明生产文明生产要求具备完善的生产管理制度和良好的生产秩序，使生产各环节的工作有条不紊地协调衔接。厂区绿化达标，空气新鲜，工作场地布置井然有序，车间设施和设备布局合理，运输线路畅通，员工劳动环境良好，温、湿度、噪音等环境指标满足产品生产要求。（6）做到安全生产安全生产是生产作业控制的一项重要原则，其基本内涵就是生产必须安全，安全促进生产。安全生产不仅可以保障工人劳动安全，防止人身事故和设备事故，保证并促进生产任务的顺利完成，而且保护了财产免受损失，对社会、企业、个人各方都有益处。

7.4.4

减少浪费企业应本着使人、财、物、设备、信息、时间毫无浪费地得到利用的思想，改善生产过程中的管理，消除生产中导致浪费的隐患。1.浪费体现在方方面面（1）存货过剩造成浪费。产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等过程；资金占用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，造成多余的仓库建设投资浪费；掩盖问题，导致能力不足的缺陷被隐藏。（2）等待造成浪费。材料、工具、设备配件等供应不及时、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的停工、窝工。（3）数据不准确或信息流通不及时造成浪费。数据不准确，信息流通不及时，易使计划、指令、调度失误造成损失或浪费。（4）缺乏数据分析造成浪费。缺乏有效工时利用分析，组织管理不当造成时间损失，人工的浪费；缺少动态数据目标管理，缺乏有效的投入产出对比分析，可能导致物流中间退出部分不能及时处理而失效或丢失，造成浪费。（5）产品设计不良造成浪费。如因设计不良，产品外观笨、大、粗，造成结构性浪费。（6）物料消耗造成浪费。因设备和工艺落后陈旧造成材料的工艺性损耗浪费。（7）其它如不必要的运输、不必要的移动搬动、生产出瑕疵品或必须返工的产品、过度处理或不正确的处理等都会产生一定程度的浪费。在以上各种浪费因素中，生产过剩，库存增加造成的浪费被认为是最严重的浪费。

减少浪费

2.消除生产过程中浪费的方法如下：（1）集中工厂网络把按照统一目标设计的多家工厂组织起来，使经营更加经济。一般是建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。（2）成组技术与将工作从一个部门转移到另一个部门交给专业化员工操作不同，成组技术考虑了制作一个零件的所有操作，并将完成这些操作的设备放在一起。成组技术单元减少了不同操作间的移动、等待时间和在制品库存，也减少了所需员工的人数。然而，员工必须具有充分的技术水平以便能够操作不同种类设备，完成工件的加工过程。（3）源头质量的控制控制源头质量意味着在工作之初就要做对，当出现错误时能立即停止该工序或装配线。工人成为自己工作的检查者，对自己生产的产品质量负责。源头质量控制措施还包括自动化或称为自动检测。运用自动设备或机器人进行质量检查，更快捷、容易、可重复性强，适合规模大或工艺复杂或有碍人体健康、不能由人工完成的工作。

减少浪费

2.消除生产过程中浪费的方法如下：（4）均衡化生产均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础，是企业使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类多产品。以丰田为例，总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。（5）JIT生产（准时生产方式、无库存生产方式）

JIT最早由丰田公司提出，是指在必要的时候生产必要的产品，不过量生产。丰田公司认为库存存在很多弊端，因此着手研究既不生产库存，又能够均衡生产的措施。经过反思，其针对上道工序为下道工序提供零件的惯例，制定了一个反其道而行之的规定：后道工序在需要的时候向前道工序索取所需品种和所需数量的零件，前道工序必须及时满足后续工序的要求。采用JIT生产模式，使丰田公司能够最大限度削减过剩设备和中间库存，节省劳动力，降低成本。JIT现已被全球多家重复性生产企业运用。当所有等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化快速反应，质量问题也得以迅速曝光。

减少浪费

2.消除生产过程中浪费的方法如下：（6）看板控制系统看板管理是实现准时化生产的一种手段。看板控制系统使用卡片或容器组成的符号设备管理JIT的物流。生产或供应部件的权力由下游的需求拉动。如某条装配线，现有一个加工中心生产A和B两种零件，这两种零件储存在装配线与加工中心之间的容器中。每个靠近装配线的容器中有一个搬运看板，每个靠近加工中心的容器中有一个生产看板，这就是通常所说的两看板系统。当装配线从一个装满了零件A的容器中取走零件时，就有一个工人从容器中取走搬运看板，同时放入生产看板，并将该容器送到加工中心的存储区。加工中心的工人发现了零件A的容器，取出生产看板，装满零件，并放入搬运看板，准许将该容器送到装配线。而取出的生产看板则放在加工中心的工具架上，准许另一批原料投入生产。工具架上的看板成为加工中心的生产任务分配表。当然，看板卡并不是发出生产请求的唯一途径，还可以采用其它可视办法。（7）最小化换模时间为减少换模时间，在JIT系统将换模工作划分为内部换模和外部换模。内部换模只能在停机后才能进行，而外部换模则可以在机器的运行期间实现。其它可用于节约换模时间的装置如复制的工具架也可达到这一目的。

确保交货期如何才能按时交货？同时又保证生产、质量、服务等问题一直以来困扰着企业。下面来探讨一下如何确保交货期这个问题。1.定单要求首先要识别客户的要求，清楚客户需要什么样的产品，如产品名称、图号、规格、数量、颜色、尺寸、交付期等基本要求。然后按程序对定单要求进行评审，评审技术要求的满足程度、现有库存量、制造/检测能力、投入成本、物料采购周期等等，有必要时须制定满足定单要求的控制措施，形成评审记录。2.如何编制生产计划生产部应设一名计划统筹人员负责产前准备、产中协调和产后交付的调节和总控制。在将定单转换成生产要求进行生产计划编制之前，计划员要根据有关报表摸清库存的半成品或成品数量，并计划下批次库存量，预算、评价各班组人员的产能情况等等。编制的计划要量化到具体项目，通过审批后，下达到各部门。让每个人都明白自己的任务，坚持杜绝返工返修、停工待料等影响计划落实的现象。

确保交货期3.生产准备与产能评估在进行生产活动之前，应对人员、设备、材料、时间进度、规范要求等问题进行确认。在进行产能评估时，除了对一般工序的人员、设备进行评估外，尤其要对造成生产瓶颈的关键过程进行评估确认。4.生产排程与目标分解加强生产排程与目标分解的衔接，安排生产时，要按合同要求将合同要素衔接到流程和部门、班组，量化到单位时间产量和人头，保证定单的交货期、交货量、质量与生产部门的产能紧密衔接并明确责任接口。充分考虑不利因素的影响，使排期具有一定的弹性。尽可能紧扣外部市场和内部生产实际，通过对产能、原料采购到位时间的准确预算，合理配置人手，确保排程的可操作性。安排生产时，要对生产、服务流程中的瓶颈进行识别和控制。如交货期可能会受停电、设备抢修、人员短缺、供料不足或质量不符等资源不到位的限制，形成资源瓶颈；表单填写错误、会议精神领会不清、沟通失当等信息瓶颈会造成公司与供应商、顾客之间或公司内部各部门信息不对称；受交通运输、装卸搬运、吊装等限制，形成流通瓶颈。为防止生产排程实施过程中的瓶颈问题的产生生，企业应建立进度跟踪制度，明确专人负责跟踪，并指定各环节责任人，建立各车间现场看板，定期召开生产进度检查分析会议，切实解决问题。

确保交货期5.进度控制进度控制就是明确相关人员对影响进度的因素进行监控，不让生产、服务环节严重脱节或失衡，使部门之间或工序之间形成良性的协调互动，发现问题能得到识别和处理。其中，看板控制是进度控制的有效方法之一，企业可通过在现场设置产量、质量、进度的动态数据看板，直观地显示交货期倒计时时间、质量、产量和配套性差异的信息，以监控不同环节、不同