深兰公司薪酬设计方案

深兰公司薪酬设计方案目录TOC\o"1-1"\h\u179161.深兰公司薪酬现状分析 3103392.薪酬体系设计思绪及方法 6157833.薪酬设计内容 1122374第一章总则 114279第二章薪酬结构 1222407第三章高层管理人员的薪酬体制 1522397第四章职能部门的薪酬体制 165211第五章信托业务部的薪酬管理体制 1614773第六章证劵业务部薪酬体制 1716187第七章投资银行业务部薪酬体制 1829080第八章担保业务部薪酬体制 1926273第九章政策研究部薪酬体制 219306第十章其他奖励 224386第十一章其他 239122第十二章附则 23167784.附件 2319884.1薪酬调查问卷 2313491薪酬调查问卷（内部） 2320673薪酬调查问卷（外部市场） 31284084.2薪酬调查报告 3678114.3岗位评价表 44深兰公司薪酬现状分析1.1研究背景深兰公司是金融行业一家投资公司，在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近三百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越剧烈，公司经营形势也逐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。1.2深兰公司组织结构图1.3公司薪酬现状分析1、分红制计划是前些年深兰公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。今年公司的利润显著下降，公司全面分红制奖金计划面临危机，按利润分派的奖金估计还不到历史平均水平的一半。分析：公司没有完善的奖金计划，薪酬预算等工作也没有做好。2、公司的薪酬计划提供的基本工资比本地类似工作的工资水平低20%，但是公司每季度分派的奖金平均为基本工资的50%以上，这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。但是公司将福利水平保持在最小值，没有什么补贴，只有极其有限的社会保险和带薪假期。分析：尽管公司的奖金比较高，但是公司的间接薪酬如福利等水平低，这不利于公司吸引和保存员工，员工的积极性不高，对公司的奉献有限。3、深兰公司的经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的报酬采用年薪制，经营管理层年薪收入由基本年薪+奖励年薪+超值年薪三部分构成。按月发放，此外不再享受合用于公司其他员工的工资性收入。公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪总额基本都在一百万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。分析：管理层的薪酬没有与公司经营业绩挂钩，并且总裁和部门经理的薪酬相差太大，体现了薪酬内部的不公平，容易引起员工的不满。4、深兰公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个序列，在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。但是不同序列的工资标准差别并不大。分析：重叠区域太大，限制了不同薪酬等级之间的区间中值的差异，导致出现A序薪酬高于或等于B序薪酬的现象。5、员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。假如员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金。分析：奖金的激励作用不明显。6、在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩杰出和工作业绩平平，薪酬都没有太大的差别。分析：绩效与奖金或可变薪酬无挂钩，严重缺少公平性，也许挫伤员工工作积极性。7、公司对一些岗位进行了调整，赵亮在执行公司薪酬计划方面碰到了难题。分析：人资部坚持职位评价为主，但职能部门管理人员坚持个人考核结果为主，表现出部门之间缺少沟通和该公司薪酬体系的职位评价工作不到位。8、部门同事之间的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入比其他员工高。分析：公司薪酬水平随着工龄增长而变化，忽略了专业技术水平、能力等影响薪酬水平的重要因素。9、除非员工做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不也许。分析：非管理层的员工，晋升机会渺茫。也反映出薪酬分派的不合理。10、在同一个岗位中，新入职工工底薪几乎和在职工工的工资同样高。分析：体现薪酬内部的不公平，职位薪酬等级设计不合理。1.4解决方案公司的中高层奖金应与本部门或本人为公司当年度做出的业绩挂钩，做出的业绩要根据具体可列出的事项。

完善岗位轮换制度，对表现优秀的员工提供晋升的机会，为培养中高层干部提供准备，对表现优秀又无法升迁的员工提供培训机会，帮助员工建立个人职业生涯规划。

薪酬体系向宽带型结构转型，以此来适应扁平化组织结构和外界多变的环境，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，推动良好的工作绩效。

建立与完善员工激励机制，个人绩效奖励计划和群体绩效奖励计划相结合。在个人绩效奖励方面，实行提案建议奖励计划，对能改善组织的有效性和提高成本有效性的建议进行奖励。在群体绩效奖励计划中，实行利润分享计划，建立部门和团队奖励制度等。

薪酬体系设计思绪及方法薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人奉献的公正评价。2.1调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略2.1.1收集公司现阶段状况的资料，涉及组织结构，各职能部门设立的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。2.1.2掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，涉及工资总额构算（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分派比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。2.1.3了解公司现阶段在市场上的定位和希望达成的目的，以及其发展阶段特性和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。2.2进行工作分析做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可认为涉及薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。假如公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策规定再做分析。职位说明体系，必须充足体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、奉献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有助于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。工作分析最佳是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。2.3职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。根据若干报酬因素（通常涉及：受教育限度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力限度、工作难度、工作条件等）：①建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。（来对公司中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。②为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作规定和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为保证工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。根据公司情况，来选择其一进行。常用的报酬要素要素种类因素与技能有关的因素：智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理规定、多才多艺、身体或机械技能、做具体工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性、教育、技术规定、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验、自我表现能力、人际关系能力、社会技能、管理技巧、决策能力与职责有关的因素：行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场责任、责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响、准确性的规定、与别人接触的规定、与公众和客户的接触、对合作的规定、材料、设备、方法与努力有关的因素：工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中限度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张导致的劳累与工作条件有关的因素：工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，职位评估要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值，两者都是使公司内部工作职位明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。2.4薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。公司在拟定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的征询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查征询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的记录数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，涉及以下三部分重要内容：①基本情况概述，涉及所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。②薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（涉及所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。③福利与人力资源实务，涉及薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上，薪资线是运用所收集到的各公司的关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处在什么位置。此外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。2.5薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。看公司发展阶段决策的薪酬分派总额情况，各个职群也许分派比例也许会有不同，如主流、关键职群也许会给予具竞争力的一定比例的上调，一些则保持不变。但可在薪酬结构上做改变，使其组成成份有机，理顺工资结构方便日后员工发展晋升，各职群的结构及组成又是不同样的。如营销：基本工资+提成，行政管理：基本工资+浮动工资，生产技术：计量制，都具有不同的绩效考核成份。影响公司薪酬水平的因素：①从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同限度的影响。②在公司内部，赚钱能力和支付能力、人员的素质规定是决定薪酬水平的关键因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语，指的是假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。由于薪酬是刚性的，降薪几乎不也许，一旦公司的市场前景不妙，将会使公司的留人措施变得困难。2.6薪酬结构设计报酬观反映了公司的分派哲学，不同的公司有不同的报酬观。公司应特别注重其分派方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。拟定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：①职位等级，②个人的技能和资历，③个人绩效。在工资结构上与其相相应的，分别是①职位工资、②技能工资、③绩效工资。一般将前两者合并考虑，作为拟定一个人基本工资的基础。拟定职位工资，需要对职位做评估；拟定技能工资，需要对人员资历做评估；拟定绩效工资，需要对工作表现做评估；拟定公司的整体薪酬水平，需要对公司赚钱能力、支付能力做评估。一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制（职能资格等级工资），根据员工的职务执行能力，按资格等级拟定工资，它综合了职位工资与年资工资，前面所做的职务评价为其提供依据。薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成份及其比重，这与各职群的职能不同有，如营销：基本工资+提成；行政管理：基本工资+浮动工资；生产技术：计量制，都具有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。为保证薪酬制度的合用性，规范化的公司要对薪酬的定期调整做规定。在绩效考核方面，也与职位评价相挂钩，重要是引导各职能部门对其内部实行考核，人力资源部门配合，不同职能不同的绩效考核指标，绩效考核指标（KPI）的制定一般是自上而下，与公司战略目的相配套的。绩效考核是相称复杂及重要的一环，对员工的工作热情有直接作用。这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。2.7薪酬体系的实行和修正在拟定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。此测算最佳同时由财务部与人力资源部来做。由于财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实行薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。在适当的时期，或者定期公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改善建议等三部分组成。这项调查结果可用来拟定公司薪酬体系的基本组成。理顺财务性报酬的同时，要对员工实行国家固定福利。之后再来进行福利规划，对不同层级的员工制定不同的办法，适当进行员工调查，了解员工需求。根据公司的实际情况，引入新的薪酬福利概念，如宽带薪酬，自助福利计划等。薪酬设计内容第一章总则第一条合用范围凡深兰公司的各级从业人员，涉及高级管理人员，中层管理人员，基层人员，事业部门人员，职能部门人员，除人事行政部另行的专案方式解决者外均依本方案实行。第二条新制度的特点适应公司发展的需要，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合，实现对内一致，对外竞争的薪酬制度。第三条 目的为适应公司发展规定，充足发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据深兰公司现状，特制定本规定。第四条 原则：坚持以公平、竞争、激励、经济、合法的原则执行。（一）公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。（二）竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;此外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会(四)经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增长引发员工发明更多的经济增长值，保障出资者的利益，实现可连续发展（五）遵守法律原则薪酬政策遵守国家和本地政府制定的有关法律、法规。第五条 依据薪酬分派的重要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩奉献，并参考所在地区的社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条 薪酬体系根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、中层管理人员的薪酬体制、事业部门的薪酬体制、职能部门的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。离退休人员的薪酬参见深兰公司相关规定。第二章薪酬结构 第六条深兰公司员工收入总体上涉及以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。（一）基本工资：重要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工所具有的完毕工作的技能和能力而向员工支付相对稳定的报酬。对此我们采用，我们采用了职位薪酬制和技能薪酬制相结合的办法，即根据不仅员工所承担的工作的自身的重要性，难度和对公司的价值拟定工资，同时结合根据他们完毕工作的技能和能力的高低来拟定基本薪酬。（二）可变薪酬，是与绩效直接挂钩的经济性报酬，绩效涉及员工的绩效和其所在的事业部团队和公司的整体业绩，具体的根据不同的职位的员工的奉献限度决定。大体分为短期可变薪酬和长期可变薪酬。（三）间接薪酬：涉及国家规定的福利保险，辅之以其他的福利待遇，涉及相关的弹性福利计划。第七条基本工资基本工资=基本生活费+职位薪酬/技能薪酬+学历职称工资+年功工资+福利性补贴基本生活费：参照所在地最低生活费，所在地的生活水平。（二）职位薪酬/技能薪酬：1.职位薪酬;重要以职位作为基本薪酬的参考依据，容易实现同工同酬。按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简朴，管理成本较低。员工能清楚地看到晋升与薪酬增长的方向，为员工自身能力提供充足的动力。在管理岗位和职能职位采用职位薪酬。2.技能薪酬：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。在业务部门和研发部门采用技能薪酬。3.晋升:1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖重要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。（三）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而拟定。学历大专本科硕士博士职称工资（/月）100200400600职称初级中级高级职称工资（/月）100400600（四）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，重要依据员工的工龄、公司工龄拟定。（五）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴.第八条间接薪酬涉及短期可变薪酬和长期可变薪酬两种种形式。短期可变薪酬：1）业绩提成奖金专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作赚钱的一定比例来拟定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。合用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工2）项目奖重要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完毕任务、达成目的，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、敢于创新。3）年度奖金与深兰公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在深兰公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。合用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门涉及综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。（二）长期可变薪酬:面对的是公司的高层管理人员和核心专业技术的人员实行挂钩的红利政策，。第九条附加工资附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+工伤保险+住房公积金（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和深兰公司相关政策。（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和深兰公司相关政策。（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和深兰公司相关政策。（五）工伤保险由公司承担。具体数额参见国家有关规定和深兰公司相关政策。（六）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和深兰公司相关政策。第十条 考核对于薪酬的影响依照绩效考核的结果与薪酬直接相关。考核结果直接影响下一轮的基本工资/可变薪酬的实发额度；年度考核影响员工的奖金分派和基本工资等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数。第三章高层管理人员的薪酬体制第十一条公司高层管理人员薪酬实行年薪制。第十二条年薪制的收入结构年薪收入由基薪＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋福利四部分构成。第十三条基本年薪高层管理人员的基本年薪依据上一年度的公司总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析，由以董事会主席为首的薪酬委员会来拟定。第十四条含股权、股票期权等形式的风险收入含股权、股票期权等形式的风险收入由公司的经济效益情况和公司的市场价值等因素拟定。第十五条福利依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定执行。（1）国内外进修，在本公司工作满1年且考核结果优秀的高层管理人员可享受国内外短期或中长期的进修。（2）退休金计划。高层管理人员任期届满，可享受退休金。依据职工工资收入和服务年限来拟定退休金支付金额。（3）其他特别福利与保险计划，根据公司的效益和实际情况而定。第十六条年薪制收入的支付总收入中，月收入部分即基本薪酬按月计算，风险收入以年作为计发的时间单位。最后根据当年考核情况，年终统一结算。第四章职能部门的薪酬体制第十七条职能部门是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。职能部门不能直接向下级单位发布行政命令，需要通过共同主管批准方可，职能部门只有建议权、指导权和协调权。职能部门有：行政部、人力资源部、法律事务部、财务部、审计稽核部。第十八条工资结构收入整体构成=基本工资+岗位津贴+红利分红+附加工资实发岗位津贴=岗位津贴×个人季度考核系数第十九条红利分红公司每年年终时，一方面按比例提取一部分公司总利润构成“分红基金”，然后根据员工的业绩状况拟定分派数额，最后以红利形式发放的劳动收入。（一）根据工作岗位的性质和特点，制定不同的岗位的“劳动分红系数”，用年度红利总额除以系数总额，求出标准红利，再乘以个人所承担工作的红利分派系数。（二）公式为：A=[Y÷（X1-n）]×Xn

式中：Y为年度分红总额；X1-n为系数总额；Xn为个人红利分派系数。这种方法是通过度红总体现工作岗们和员工个人对公司利润奉献的双重差异，与其他工资比例相比，更具有合理性。信托业务部的薪酬管理体制第二十条信托业务重要涉及委托和代理两个方面的内容，信托业务部的人员直接为公司发明价值，其薪酬以业绩为重要依据，由于其工作成果易于衡量和量化，则对该部门的薪酬设计应注重绩效工资，对其绩效进行奖励。第二十一条薪酬结构收入整体构成=基本工资+奖金+福利+津贴+绩效工资其中，津贴重要是对信托人员在交通，通讯等方面做出的补偿。

第二十二条奖金季度奖金=所在岗位核定津贴×个人季度考核系数年度奖金=信托业务部年度业绩提成奖金×提成比例×信托业务部第一负责人年度绩效考核系数年度基准任务奖金=个人年度岗贴总额×a×实际完毕核定任务指标的比例×部门年度绩效考核系数×个人年度绩效考核系数（a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数）部门年度业绩提成奖金=年度基准任务奖金+{[（部门超额吸存资金-超额吸存资金成本+年内净利润-年度发生的业务费用总额）×信托业务部业绩提成比例]–部门当年已发工资总额}×部门年度绩效考核系数×个人年度绩效考核系数第二十三条绩效工资绩效工资作为信托人员工资的重要构成部分，对信托人员起到很好的激励作用。

信托人员绩效标准，除了进行其他员工绩效考核标准外，同时还增长对员工工作业绩的考核，通过工作业绩和综合考核，拟定员工绩效工资。公式：绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数

绩效考核系数取值：绩效考核等级绩效考核系数S130%A110%B100%C60%D0证劵业务部薪酬体制第二十四条证券行业是人力资本密集行业，建立有效的薪酬激励制度以提高员工工作绩效是其人力资源管理工作的重心。所以必须要以长期激励和短期激励相结合，保证员工的工作效率，同时要保持中高水平的薪酬，保持其对外的竞争性。第二十五条证劵业务部薪酬体制实行的原则（一）基本工资作为保障员工的基本生活水平的基础是必不可少的，必须依据所在地区的最近工作标准和平均生活水平拟定基本工资。（二）证劵部的绩效工资是对员工近期工作的肯定和认可，并且作为激励的重要手段，在薪酬结构中占据重要位置。（三）季度奖金与年终将金是部门在完毕公司下达的指标获得的奖励分享给努力工作的员工，与月度提成一起达成激励的效果。（四）做到内部一致性和外部竞争性。第二十六条工资结构：采用岗位绩效工资制。薪资构成=基本岗位工资+绩效工资+年终奖金福利+津贴第二十七条证劵事业部员工基本工资基本工资=基本生活费+职位薪酬/技能薪酬+学历职称工资+年功工资第二十八条绩效工资=月度提成+季度奖金+年终奖金（一）月度提成=实际完毕指标额x所在岗位月度提成系数（二）季度奖金与年终奖金（三）季度奖金：季度完毕指标>X奖金X元年终奖金=投资银行部年度业绩提成奖金×提成比例×投资银行部第一负责人年度绩效考核系数。第二十九条津贴根据实际工作进行补贴，如餐补，车补等。投资银行业务部薪酬体制第三十条投资银行部是投资银行、工程造价征询等业务的经营管理部门和中间业务的综合管理部门，具有一定的经济指标，以完毕经济指标的情况体现业绩，同时具有一定的职称区别。对该部门可采用提成工资制加项目提成加职称奖励的激励制度。第三十一条工资结构所有收入构成=基本工资+月度提成+季度奖金+年终奖金+项目奖第三十二条投资银行部薪酬体制实行的原则（一）投资银行部提供基本工资是对员工基本的尊重，避免了员工由于业务做不到位而领不到工资，也是对公司员工一种最基本的存在感。（二）投资银行部的月度提成是对员工努力做好做多业务的一种鼓励，避免了为公司做出不同的奉献却那同样的工资的情况。（三）季度奖金与年终将金是部门在完毕公司下达的指标获得的奖励分享给努力工作的员工，与月度提成一起达成激励的效果。（四）项目奖是公司基于项目的难易和完毕限度拟定指标，在项目完毕时给予部门的奖励，部门根据实际情况分派给员工。第三十三条投资银行部员工基本工资根据在职时间与员工职称高低决定。高级职称X元，中级职称X元，初级职称X元+在职1-3年X元，在职3-6年X元，在职6-8年X元，在职8-2023X元，在职10以上X元+职位高低第三十四条投资银行月度提成月度提成=实际完毕指标额x所在岗位月度提成系数第三十五条季度奖金与年终奖金季度奖金：季度完毕指标>X奖金X元季度完毕指标<X奖金X元年终奖金=投资银行部年度业绩提成奖金×提成比例×投资银行部第一负责人年度绩效考核系数第三十六条由于投资银行部无法抗拒的因素，所分派是指标不能准时完毕，公司将根据实际情况进行调整。担保业务部薪酬体制第三十七条担保业务部负责各项贷款担保业务及担保延伸业务的开展，对融资担保项目进行调查审核论证、控制风险和后期管理等工作。第三十八条担保业务部薪酬体制实行的原则（一）职位价值导向原则：将职位自身的价值作为拟定工资报酬的基础，员工工资的拟定与职位挂钩。

（二）效率优先，兼顾公平原则。

（三）激励原则：通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激励员工。

（四）市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保存优秀人才。第三十九条工资结构收入整体构成=职位基本工资+保密费+津贴+福利+年终绩效奖金+分享超额利润+单项奖（一）职位工资：职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素决定；职位工资中90%为职位基本工资，10%为职位保密费。（二）津贴：涉及通信补贴，交通补贴，住房补贴等。第四十条年终绩效奖=岗位年终绩效奖标准*员工年终绩效奖系数第四十一条分享超额利润所有者将超过计划绩效的增量净利润的一部分，对员工进行有条件的赠送，使员工参与分享部分超额利润。第四十二条为鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长，追求公司经济效益的最大化，实行单项奖能激发员工最大动力。（一）单项奖的计提：计提基数：按照单笔担保费收入的1%计提。（二）计提奖金发放方式：A方案：担保时间在1年及1年内的项目实现保费收入发放50%，其余50%在解保后的当季发放。B方案：担保时间在1年及1年内的项目实现保费收入发放40%，其余20%分别在保中按12个月返还给业务员、40%在解保后的当季发放。业务单项奖的分派：业务单项奖的75％用于奖励参与该项目的客户经理、产品经理，分派比例如下：客户经理占（A角）40％、产品经理（B角）占20％。公司业务单奖项25％用于奖励业务部门经理。10％用于奖励风险管理部经理，5％用于奖励风险管理部法务专员。

业务单项奖的20％用于奖励公司后台部门的员工。

业务单项奖的5％用于奖励该项业务来源的提供者，如该项业务为客户经理带来的，直接分派给客户经理，如为部门经理或其别人员带来的，直接分给部门经理或相关人员。政策研究部薪酬体制第四十三条政策研究部门第四十四条工资结构收入整体构成=基本工资+附加工资+季度奖金+年终奖第四十五条政策研究部门薪酬体制实行的原则（一）政策研究部的基本工资根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保证。（二）政策研究部的附加工资是对从事特殊工作和其生活条件给岗位角色带来的额外付出所做的一种补偿，以使这些需要做额外付出的工作可认为人们所接受。（三）政策研究部的季度奖金作为对员工工作表现上的综合考核而派发的奖金，考核是客观的，可靠的，公正的，也作为员工调岗的依据。（四）政策研究部的年终奖的发放额度和形式由公司根据情况调整，可以有效激励员工，增强公司凝聚力。第四十六条政策研究部门的基本工资公式：C=A/(D*Y)（释义：基本时薪=“基本月薪”除以（“本月应当出勤天数”乘以“法定每日标准时长8小时”）。工作日：指正常工作的一天。按公司的标准工资计算。加班日：工作时间，一般每日不得超过一个小时（1小时之内不记加班），假如超过一个小时则记为加班，公司需支付相应的加班费。加班费计算形式：1、工作日加班，公司需支付当天时薪的150%（1.5倍时薪）乘以加班时长。2、公休日加班（一共上班8小时），公司用人单位需支付工作日日薪的200%（2倍日薪）。3、法定节假日加班（一共上班8小时），公司需支付工作日日薪的300%（3倍日薪）。第四十七条政策研究部门的附加工资（原技能工资+原工龄工资-调整后工龄工资）≤0（即按原方案调整后，工资上涨或不变）时，附加工资=原技能工资+原工龄工资-调整后工龄工资。第四十八条政策研究部门的季度奖金季度奖金=所在岗位核定津贴×个人季度考核系数第四十九条政策研究部门的年终奖年终奖=政策研究部年度业绩提成奖金×提成比例×政策研究部第一负责人年度绩效考核系数第五十条由于政策研究部无法抗拒的因素，所导致的任务指标不能按原定指标完毕，公司经审查后应对指标进行调整。第十章其他奖励第五十一条在薪酬奖励制度上其他奖励制度的目的是更好地激励员工在其他方面为公司作出奉献，提供员工的满意度与归属感。第五十二条杰出奉献奖员工在工作过程中，在其他方面为公司的经营活动作为杰出奉献将记入档案并给予奖励，奖励金额为XX—XX元。第五十三条全勤奖员工在一季度内保持不请假不旷工不早退等全勤表现奖记入档案并给予奖励，奖励金额为XX元。第五十四条优秀员工奖工作态度认真，吃苦耐劳，为公司做出楷模的非管理层员工，经管理层商讨推荐优秀的，一次性奖励XX元，每月评估一次。第五十五条优秀建议奖发现公司经营、运作中存在重大问题，并提出解决方案的或者为公司的发展提出建设性可行性的建议并被采纳，一次性奖励XX元。第十一章其他 第五十六条加班工资在法定节日加班的员工，遵照国家相关法律法规支付其3倍工资加班费；在周末加班的员工，遵照国家相关法律法规支付其2倍工资加班费；在平时加班的员工，遵照国家相关法律法规支付其1.5倍工资加班费。各部门加班必须履行审批手续，每人每月加班工资不得超过XX元。第五十七条带薪休假工资员工在休假期间按照实际休假天数扣除当月绩效工资，其它福利待遇不变。第五十八条请假、休假时工资经主管领导批准请病事假的员工，根据请假天数扣除相应的工资。第五十九条转正工资员工试用期满后的转正工资，均于正式转正之日起计算。第六十条每月工资与XX日发放，若工资发放当天适逢休假日，则顺延到下一个工作日发放。第十二章附则 第六十一条本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。第六十二条本办法自XX年XX月XX日起执行，原规定和管理办法同时废止.附件4.1薪酬调查问卷薪酬调查问卷（内部）各位同事：大家好，感谢您在百忙之中阅读这份问卷，为配合公司的薪酬制度改革，需要了解公司的客观情况、员工的真实想法。您的见解和意见对于公司未来发展至关重要，问卷匿名填写，人事部将以严谨的职业态度对您的问卷严格保密，并只在调查范围内作记录和建议依据使用。请你认真填写问卷，人事部感谢您的积极支持和参与。第一部分：一般信息：1.公司名称：所属部门：职务：性别：2.请简述贵公司的重要营业项目（提供的服务）：3.员工总数：管理人员：非管理人员：操作人员：4.一般性工资增长和结构了解（1）在过去的一年中，贵公司是否给下列员工增长了工资管理人员：是（）否（）数额或比例：日期：非管理人员：是（）否（）数额或比例：日期：操作人员：是（）否（）数额或比例：日期：（2）在同一时期，贵公司是否进行了人员的结构调整管理人员：是（）否（）数额或比例：日期：非管理人员：是（）否（）数额或比例：日期：操作人员：是（）否（）数额或比例：日期：5.工资增长（1）在一段时间内，公司有无用于工资增长的预算管理人员：是（）否（）数额或比例：日期：非管理人员：是（）否（）数额或比例：日期：操作人员：是（）否（）数额或比例：日期：（2）假如没有，上一时期的薪酬增长大约是多少管理人员：非管理人员：操作人员：（3）假如有，大约是多少用于绩效：管理人员：%非管理人员：%操作人员：%用于提高：管理人员：%非管理人员：%操作人员：%总计：（4）当前的预算年是从月日到月日6.贵公司是否采用逐年加薪制度，或者在一个固定的日期给员工加薪`逐年加薪日期定期加薪日期不定期加薪日期管理人员非管理人员操作人员第二部分：个人基本信息1.您的年龄：（）A．18~30岁B．31~40岁C．41~50岁D．50岁以上2.您的受教育限度：（）A．大专以下B．大专C．本科D．硕士3.您的岗位级别：（）A．一般员工B．技术人员C．中层管理者D．高层管理者4.您的在本公司的工作年限：（）A．1年以下B．1~5年C．6~2023D．2023以上第三部分：员工薪酬福利情况5、您的基本月薪收入总额：（）A．2023元以下B．2023元-3500元C．3500元-5000元D．5000元以上6、您的工资由哪几个部分构成（）（可多选）A．基本工资B．项目补贴C．加班加点工资D．津贴和生活补贴E．奖金F．绩效工资7.和其他同职位的人相比，自己的工资（）A非常高B较高C相等D较低E非常低8.公司有下列哪些福利：（）A.额外的津贴、收入B法定福利C公司补充保险计划D员工服务福利E弹性福利9、您对单位福利状况满意限度：（）A很满意B满意C一般D不满意E很不满意第四部分：薪酬福利满意度10、你对自己的的薪酬（）A、感到很满意B、基本满意C、不拟定D、不太满意E、非常不满意11、您对自己努力付出与工资回报两者公平性的感受是（）A、完全公平B、基本公平C、不拟定D、不公平E、非常不公平12、和同行业类似岗位相比，自己的工资（）A、非常高B、较高C、不拟定D、较低E、非常低13、过去的一年你获得的涨幅工资（）A非常合理且令人满意B较合理比较令人满意C不拟定D不合理也不令人满意E非常不合理令人很不满14、与本地的一般消费水平相比,员工的基本工资（）A、设立得非常合理B、设立基本合理C、不拟定D、较低，不太合理E、太低，非常之不合理15、您对单位福利状况满意吗（）A很满意B满意C一般D不满意E很不满意16、你觉得公司给你提供的各种福利能给你带来什么好处？（可多选）A公司的福利做的不够，没有给我切实性的帮助B可以部分的解决我的困难，使我能更加安心的工作C这些福利措施可以填补法定福利的局限性D这些福利体现了公司对我的尊重，让我有归宿感E能对我有很大的激励作用，让我更好的工作17、你对公司福利政策的见解是（）A做得非常好,极大鼓舞和激励员工B有一些福利项目,但不够完善和合理C做得较差,不太令人满意D完全没有福利政策18、假如您对福利不满，最重要是由于()A单位的福利项目较少，总体水平较低B单位虽然参与社会保险，但存在较严重的欠缴情况C单位的福利项目没有针对性，不是自己最需要的D福利政策不完善第四部分：对公司薪酬制度的满意度19、你对公司薪酬方面的管理制度满意吗（）A、非常满意B、满意C、不拟定D、不满意E、非常不满意20、您对目前公司薪酬制度科学性的评价（）A、非常科学合理B、较科学合理C、不拟定D、不够科学合理E、非常不科学不合理21、您觉得目前公司薪酬体系、层级的计算方法（）A、非常简洁且易与明白B、比较简洁C、不拟定D、有些繁复E、非常晦涩难懂22、你觉得目前公司薪酬的保密性（）A、有非常强的保密性B、比较强的保密性C、不拟定D、不够保密E、非常之公开化23、您认为公司的发展与员工的工资增长的关系是（）A、利润增长时员工一定会得到工资增长B、利润增长时员工也许会得到工资增长C、不拟定D、利润增长时员工不会得到工资增长E、利润增长时员工绝对不会工资增长24、你对公司就集体福利的见解是（）A、做得非常好，极大地激励和鼓舞着员工B、有一些福利项目，但还不够完善和合理C、不拟定D、做得较差，不太令人满意E、完全没有25、你觉得公司的分派机制的公平性（）A、从主线上来说是绝对公平公正和公开的B、基本上还算公平公正和公开C、不拟定D、在公平公正和公开性方面，做得较差E、在公平公正和公开性方面，做得非常差26、按规定期间，公司薪酬支付得准确性和及时性（）A、非常准确和及时B、基本准确和及时C、不拟定D、不够准确和及时E、经常拖欠27、员工基本工资、津贴福利的拟定过程（）A、绝对遵照明确的规章制度执行B、基本遵照规章制度执行C、不拟定D、基本上没有规矩E、非常之混乱28、您觉得公司拟定员工工资的重要依据是（）A依据员工所在的岗位B依据员工所拥有的技能和能力C依据员工的绩效D竞争对手的工资策略E其它29、您认为公司的薪酬标准相对于市场平均水平而言()A高出很多B高出一些C基本持平D稍低一些E低很多30、有员工对薪酬方面的事情提出不批准见和建议时,公司态度是()A非常欢迎,积极采纳和接受意见B基本上会有一些正面的改善,但比较被动C不拟定D听听而已,没有什么改变E非常敏感,尽量压制31、你认为公司现在有必要进行薪酬制度改革吗？A、很有必要B、必要C、不必要D、无所谓32、您对公司的薪酬管理制度有何更好的建议？非常谢谢你完毕了这份调查问卷!薪酬调查问卷（外部市场）亲爱的HR朋友：您好！我公司近期在进行薪酬体系优化改革，为更有效的了解到外部市场薪酬水平，我们希望能得到各位HR同行的帮助，此问卷调查的分析数据，将有助我们建立起更合理的薪酬福利制度。此问卷仅在本次调查活动中做分析依据使用，并且为匿名进行，请放心作答。作为活动的参与者，您将第一时间免费得到我们的调查成果，帮助您了解相关的行业信息，更好地为本职工作服务。请大家留下常用邮箱，调查结果出来后，会第一时间分享给大家！感谢您的支持与参与！第一部分：公司基本信息1、贵公司的性质（）A、国有B、外商独资C、中外合资D、民营E、事业单位2、贵公司所在的行业3、贵公司员工总数：（人）4、公司各类岗位占总人数比例是中层以上管理人员（）A、30%以上B、20%左右C、10%左右D、10%以下技术研发类人员（）A、50%以上B、30%左右C、20%D、10%以下市场营销类人员（）A、30%以上B、20%左右C、10%左右D、10%以下生产制造类人员（）A、50%以上B、30%左右C、20%D、10%以下第二部分：公司薪酬（涉及基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬）情况贵公司各部门岗位基本薪资在哪个范围内？（打钩）薪资范围岗位类型生产类管理类营销类技术类高级中级低档高级中级低档高级中级低档高级中级低档2023元以下2023-3500元3500-5000元5000以上6、贵公司对员工个人调薪，一般涨/降薪幅度为（）A、5%B、10%C、15%D、20%E、25%或以上7、贵公司提供的福利项目涉及：A、年终双薪B、公司年终奖C、社保五险D、住房公积金E、商业保险F、节假日礼金G、生日礼金H、结婚礼金I、生育礼金J、生病慰问金K、直系亲属奠礼金L、带薪病假M、年度旅游N、其他福利项目8、贵公司提供的补贴/津贴项目涉及：A、用餐津贴或免费用餐B、交通津贴或免费交通C、住房津贴D、通讯补贴E、轮班津贴F、夜班津贴G、防暑降温补贴H、其他津贴项目：9、除年终奖，公司浮动薪酬比例是高层管理（）Ａ、60%以上B、50%左右C、30%左右D、10%-20%中层管理（）A、40%以上B、30%左右C、20%D、10%以下基层员工（）A、30%以上B、20%C、10%D、无浮动10、生产人员加班费收入占其所有收入的比例是（）A、60%以上B、50%左右C、30%左右D、10%-20%11、销售人员浮动工资占其所有收入的比率是（）A、60%以上B、50%左右C、30%左右D、10%-20%第三部分：公司薪酬政策情况12、贵公司在制定薪酬预算时重要参考指标有（多选）（）A、公司明年业绩发展目的，如预期销售收入、人员规模和结构等B、国家的宏观经济数据，如GDP增长率、CPI、人才供应等指标C、参考市场数据，如其他公司的薪酬水平D、参考员工工作状态，如积极离职率和员工薪酬满意度E、公司支付能力F、其他指标（请说明）：13、贵公司2023年薪酬计划进行调整的政策是（）A、全员涨薪B、对大部分员涨薪C、对小部分人员涨薪D、基本不变E、降薪14、薪酬水平策略影响薪酬外部竞争力和公司薪酬目的的实现，你认为哪一种薪酬策略适合投资公司？（）A、领先型B、跟随型C、拖后型D、混合型非常谢谢你完毕了这份调查问卷!4.2薪酬调查报告深兰公司薪酬调查报告一、调查背景深兰公司是金融行业一家投资公司，在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近三百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越剧烈，公司经营形势也逐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。调查目的通过薪酬调查了解公司薪酬的现状及存在的问题。了解公司员工对目前薪酬体制的满意度。为解决公司目前的薪酬问题提供依据，为完善公司的薪酬体制提供资料。通过薪酬调查，找出目前存在的问题并解决，以此来提高公司的成本有效性，提高员工工作积极性，增进经营绩效。三、调核对象公司高层管理人员，职能部门，事业部。四、调查过程1、准备过程：调查方式——本次调查采用不记名的方式，采用抽样调查与重点调查相结合的方式，既有重点又不失一般性。问卷设计——重要分为个人基本信息、员工基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬的调查情况、员工对公司薪酬的满意度这几个方面。调查地点——公司内部。2、调查实行小组成员提成三个小分队，发放问卷，并回收问卷。3、调查结果本次调查共发放问卷300份，收回290份，其中有效问卷为280份。问卷回收率约为96.67%，有效问卷率约为93.33%。五、调查结果分析员工的个人情况与薪资关系：1、公司员工年龄分布分析：年龄在18-40岁的员工占了大多数，资历深的员工比较少。深兰公司中，工龄与工资有着一定的联系。2、学历与薪资关系分析：上图基本上反映了深兰公司员工的学历与薪资关系，其中，累进增长率分别为：34%、41.6、30.5%、34.8%、27.2%，说明了学历与薪资还是紧密联系的。3、职务（岗位）与薪资水平关系分析：深兰公司的职务（岗位）与薪资有着密切的联系，说明了公司有实行职位薪酬制度。员工的薪酬福利状况：1、员工基本月收入状况分析：月薪分布呈现出这样的趋势：中间高，两边低。基本工资分派挺合理。员工薪酬除了基本工资外，尚有项目补贴、加班加点工资、津贴、奖金等组成。2、同事之间工资互相比较结果分析：在与同事比较工资时，相等所占的比例较小，而非常低、较低、较高、非常高都占有相称的比例，说明深兰公司的工资分派不合理，没有体现薪酬的内部一致性与公平性。3、员工对单位福利状况满意度分析：尽管公司由实行福利制度，但福利制度不够完善，以致引起了员工的不满，这将大大挫伤员工的积极性，不利于公司改善绩效。4、公司利润增长与员工工资增长关系分析：从97年到2023年，公司的利润迅速增长，但员工工资增长速度却远远慢于公司的利润增长速度，说明了深兰公司没有很好地规划员工工资的增长。薪酬福利满意度：1、员工对自己的薪酬满意度分析：由图可见，员工对自己薪酬的满意度普遍不高，说明深兰公司的薪酬体制存在着问题，需要找出问题并解决。2、员工对自己努力付出与工资回报两者公平性的感受分析：显然，接近百分之三十的员工都认为自己付出与得到的回报两者间是不公平的，说明公司薪酬内部的不公平与不一致，亟需解决。3、工资与同行类似岗位相比分析：与同行类似岗位相比，工资并没有持平，说明了深兰公司的薪酬外部竞争性不明显。4、员工认为公司拟定员工工资的重要依据是什么分析：员工的工资没有与绩效挂钩，体现不公平。5、公司对于员工对薪酬方面的事情提出不批准见和建议的态度分析：可见，公司对员工在薪酬方面提出的建议多采用被动的态度，而这对公司的长远发展来说是不利的，因此公司应多采用员工的建议，改善薪酬管理。6、是否认为公司有必要进行薪酬制度改革分析：绝大部分的员工都认为公司有必要对薪酬制度进行改革，说明改革势在必行，深兰公司只有抓紧机会，大力改革，才干有更光辉的前景。六、薪酬调整建议1、公司的中高层奖金应与本部门或本人为公司当年度做出的业绩挂钩，做出的业绩要根据具体可列出的事项。2、完善岗位轮换制度，对表现优秀的员工提供晋升的机会，为培养中高层干部提供准备，对表现优秀又无法升迁的员工提供培训机会，帮助员工建立个人职业生涯规划。3、薪酬体系向宽带型结构转型，以此来适应扁平化组织结构和外界多变的环境，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，推动良好的工作绩效。4、建立与完善员工激励机制，个人绩效奖励计划和群体绩效奖励计划相结合。在个人绩效奖励方面，实行提案建议奖励计划，对能改善组织的有效性和提高成本有效性的建议进行奖励。在群体绩效奖励计划中，实行利润分享计划，建立部门和团队奖励制度等。4.3岗位评价表岗位评价（要素计点法）环节一：选取合适的报酬要素1、公司董事会职位评价要素定义表报酬要素名称报酬要素定义知识指通过的教育所获得的的学历水平和工作中的工作经验、生活知识等等，为公司奉献才智。计划组织规定指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的规定。工作复杂限度指在工作中履行职责的复杂限度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。沟通指为保证工作的顺利进行，本岗位所需要具有的人际交往与协调技巧由岗位所要交往和协调的人数和多样性作为判断基准。决策的影响面指在正常工作状态下，因决策失误也许导致的成本，费用等损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由也许损失及工作效果不良的影响范围大小和影响时间连续长短为判断依据的。工作环境条件指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的限度。经验衡量为适应职位所必须具有的工作经历,一般以时间长短来衡量。2、职能部门职位评价要素定义表报酬要素名称报酬要素定义知识指通过的教育所获得的的学历水平和工作中的工作经验、生活知识等等，为公司奉献才智。知识可以让员工具有行政管理岗位的任职资格人际交往与协调的复杂性（沟通）指为保证工作的顺利进行，本岗位所需要具有的人际交往与协调技巧由岗位所要交往和协调的人数和多样性作为判断基准。努力限度指职工在平时的工作中，面对工作压力、工作规定，所作出的努力，体现了员工的体力能力、身体能力和脑力消耗。管理能力指为了顺利完毕工作目的，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的限度和组织协调工作的影响。工作复杂性指在工作中履行职责的复杂限度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。决策的影响面指在正常工作状态下，因决策失误也许导致的成本，费用等损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由也许损失及工作效果不良的影响范围大小和影响时间连续长短为判断依据的。3、信托业务部职位评价要素定义表报酬要素名称报酬要素定义责任重要指管理方面的规定，涉及制定、监督或批准预算，以及对人、只能或者组织单位进行管理监督，同时还规定对结果承担责任。知识指可以通过正规教育、生活经工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识可以使得任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现的一些非常规性的问题。技能完毕某种职位的工作所需具有的经验、培训、能力以及教育水平等。沟通重要指与别人进行交流，涉及内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的。决策对部门或整个公司的规划、预算等进行审批，决定策略或方法。努力职位所需要的付出，涉及完毕这个职位所承担的任务多样性、复杂性、发明性、艰巨性。自主性所获得的监督指导类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的。工作态度是指处在相关职位，对该工作的热爱限度及工作积极性的高低或者是对工作的奉献限度。工作条件涉及汇收到机械或者系统、反复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作规定。证券业务部职位评价要素定义表报酬要素名称报酬要素定义责任监督职责指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任大小根据所监督指导人数和层次判断。结果责任指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。决策责任指在正常工作中需要参与决策。其责任的大小视文献的重要性及后果以参与决策的层次高低作为判断基准。技能必要的教育和知识指完毕工作职责的最低学历，掌握投资的基本知识与技能。沟通能力涉及内外部沟通，沟通的技巧、方法、目的与带来的回报。经验涉及从事投资的工作经验与投资界的人脉。努力限度工作压力指工作自身给任职者带来的压力。判断因素涉及：决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否时常被打断等。创新与开拓指顺利进行工作所必需的创新与开拓精神和能力的规定。客户量指天天联系客户的数量。工作条件工作时间指工作规定的特定起止时间。环境舒适性指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的限度5、投资银行业务部职位评价要素定义表报酬要素名称报酬要素定义责任监督职责指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任大小根据所监督指导人数和层次判断。结果责任指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。决策责任指在正常工作中需要参与决策。其责任的大小视文献的重要性及后果以参与决策的层次高低作为判断基准。技能必要的教育和知识指完毕工作职责的最低学历，掌握投资的基本知识与技能。沟通能力涉及内外部沟通，沟通的技巧、方法、目的与带来的回报。经验涉及从事投资的工作经验与投资界的人脉。努力限度工作压力指工作自身给任职者带来的压力。判断因素涉及：决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否时常被打断等。创新与开拓指顺利进行工作所必需的创新与开拓精神和能力的规定。客户量指天天联系客户的数量。工作条件工作时间指工作规定的特定起止时间。环境舒适性指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的限度6、担保业务部职位评价要素定义表要素名称具体定义工作责任重要指管理方面的规定，涉及监控或者批准。以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还规定对结果承担责任。知识技能指通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识可以使得任职者在无须向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现的一些常规性问题。工作能力办理业务以及解决业务上问题的时间和方法。工作强度能承受的工作压力，脑力劳动的限度。工作责任重要指管理方面的规定，涉及监控或者批准。以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还规定对结果承担责任。知识技能指通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识可以使得任职者在无须向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现的一些常规性问题。工作能力办理业务以及解决业务上问题的时间和方法。工作强度能承受的工作压力，脑力劳动的限度。7、政策研究部职位评价要素定义表报酬要素名称报酬要素定义知识多样性指使用多种学科知识，强调广博而非精深。沟通涉及内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法和目的。责任指管理方面的规定，涉及制定、监控或批准预算，以及对人、只能或者组织单位进行管理监督，同时还规定对结果承担责任。创新与开拓指顺利进行工作所必需的创新与开拓精神和能力的规定。工作经验指工作达成基本规定后还需随经验积累才干掌握的技巧。精神集中限度工作时所需注意力集中限度的规定。根据集中精力的时间、频率进行判断。工作条件指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的限度。工作均衡性天天工作忙闲不均的限度。环节二：对每一种报酬要素的各种不同限度、水平或层次加以界定1、公司董事会知识的等级界定3级教育水平硕士学位及以上，有丰富的管理知识经验，对公司的发展战略和方向掌握好，能对本职工作做到领头羊作用，在业界具有良好口碑。2级本科学历及以上，专业知识扎实，本职岗位工作经验和知识达成一定水平，获得公司内部认同。1级大专学历及以上，有较好的工作知识经验，能完毕平日的工作任务，专业知识掌握良好。计划组织规定的等级界定5级经常进行全局性的计划工作，战略远景层次的计划制定，并对整体工作进行组织推动。4级工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协调。3级经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排。2级对工作中涉及的人财物需要进行简朴的计划，并且组织安排。1级不需要对工作进行计划和组织，只需要按照懂事指令执行即可工作复杂限度的等级界定5级经常进行问题的研讨和制订各种规章制度,并且有效解决各种复杂的问题。其工作中需要复杂的技术能力，高强度的脑力工作，需要分析、整理、实行等等全方位的工作规定。4级经常进行部门之间的工作联系,承担多种工作,规定较多的独立判断与分析,解决有一定难度的问题。3级进行部门之间的工作联系,并组织实行基本能做好本职工作的相关较为复杂事项。2级工作较为简朴，只需较好地解决复杂事物，做好本职工作。1级进行简朴的反复性工作,无须个人判断作出结论。沟通的等级界定5级注重技巧，设计策略，碰见别人的需要和关注点。对不同对象有不同的技巧，在人际交往中有很好的策略。4级准确表达，耐心倾听别人的观点，基本把握谈话主旨。在工作中与人能有良好的互动与沟通。3级乐意沟通，有沟通意愿，可以回应别人的沟通信号。2级不太乐意接纳下属的意见，对于下属的建议不予回复。1级不乐意沟通，无视下属的建议。决策的影响面的等级界定3级决策的员工的过去决策对现在的延续影响大。对公司的发展有重要影响，发生错误的时候，公司的损失重大。2级决策的员工的过去决策对现在的延续影响一般。对公司的发展有较重要影响，做犯错误决策，公司损失较大。1级决策的员工的过去决策对现在的延续影响小。对公司的发展有一些影响，但不大，做犯错误决策，公司有一点损失甚至没有损失。工作环境条件的等级界定3级工作环境优美、舒适、安全，让员工工作轻松。2级工作环境良好，有风险因素，但不影响员工正常工作1级工作环境较差，隐含高度风险因素，严重影响员工正常工作经验的等级界定3级本职位工龄时间6年以上，管理经验丰富。2级本职位工龄时间3-6年，管理经验相对丰富。1级本职位工龄时间1-3年，管理经验浅薄。2、职能部门报酬要素（知识）的等级界定5级教育水平硕士学位及以上，有丰富的管理知识经验，对公司的发展战略和方向掌握好，能对本职工作做到领头羊作用，在业界具有良好口碑。4级本科学历及以上，专业知识扎实，本职岗位工作经验和知识达成一定水平，获得公司内部认同。3级大专学历及以上，有较好的工作知识经验，能完毕平日的工作任务，专业知识掌握良好。2级初中以及上学历，能较好应对平日工作，运用所学知识于工作中1级小学学历及以上，所拥有的知识经验可以应付平常工作报酬要素（人际交往与协调的复杂性（沟通））的等级界定3级注重技巧，设计策略，碰见别人的需要和关注点。对不同对象有不同的技巧，在人际交往中有很好的策略。沟通是工作的润滑剂。2级准确表达，耐心倾听别人的观点，基本把握谈话主旨。在工作中与人能有良好的互动与沟通。1级乐意沟通，有沟通意愿，可以回应别人的沟通信号。报酬要素（努力限度）的等级界定4级经常地迅速做出决定，工作时间很紧张，很难坐下来安静解决问题。必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。工作规定高度的分析判断力和计划性，规定积极适应不断变化的环境和问题。3级规定经常迅速做出决定，工作比较常规，手头的工作常被打断。一部分工作时间必须高度集中精力。作时需要经常做独立判断和计划，要有比较高的解决问题的能力。2级很少迅速作决定，工作速度没有特定规定，手头的工作有时被打断。小部分工作时间必须高度集中精力。有时工作中涉及的影响因素较多，需要进行独立判断或计划，规定考虑如何工作才干妥善解决。1级不用迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。只需简朴的提醒即可完毕工作，不需独立的分析和判断。报酬要素（管理能力）的等级界5级可以在上级部门规定之前就能运用相关知识给出一定的建议或者意见，迅速做出决策。良好地沟通上下级。4级可以较优秀的完毕上级布置的相关工作，做好较复杂的行政管理工作。与各部门有良好的沟通。3级可以运用相关的管理知识及时完毕上级的工作。与各部门和上下级有基础的联系沟通。2级有一点相关管理知识，可以单独完毕一些简朴的管理工作。与各部门有保持联系。1级对上级所规定的各种管理工作，必须要在相关人员的指导下才干完毕。能在限定的时间内与相关人员联系。报酬要素（工作复杂性）的等级界定3级工作中需要复杂的技术能力，高强度的脑力工作，需要分析、整理、实行等等全方位的工作规定。2级能较好地解决复杂事物，做好本职工作。1级基本能做好本职工作的相关较为复杂事项。报酬要素（决策的影响面）的等级界定3级决策的员工的过去决策对现在的延续影响大。对公司的发展有重要影响，发生错