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企业管理参考书周三多编：管理学，高等教育出版社，2006年第二版；芮明杰编：管理学：现代的观点，上海人民出版社，2005年第二版；孙耀君，西方管理学名著提要，江西人民出版社，2005年；参考书【美】彼得.F.德鲁克：管理—任务、责任、实践，中国社会科学出版社；【美】哈罗德.孔茨：管理学，经济科学出版社，2005年，第十一版；【美】斯蒂芬.P.罗宾斯：管理学，中国人民大学出版社，2004年，第七版；【美】托马斯.彼得斯，罗伯特.沃特曼：追求卓越，中央编译出版社，2000年；参考书巴纳德：经理人员的职能，机械工业出版社出版日期：2007-7-1.罗伯特.清崎等：富爸爸穷爸爸，电子工业出版社，2003年4月杰克.韦尔奇，约翰.拜恩：杰克.韦尔奇自传，中信出版社,2004年，第二版；各种企业家传记等参考书迈克尔·波特.竞争战略.北京:华夏出版社,1997彼得·圣吉.第五项修炼.上海三联书店,1994吉姆·柯林斯.基业长青.中信出版社,2006

分粥中的学问有一个由7人组成的小团体，其中每个人都是平凡而平等的，但都不免自私自利，因此，他们想通过制定一项制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但没有称量用具，于是，大家想出了各种办法。第一种办法：指定一个人负责分粥事宜。但很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果却总是主持分粥的人碗里的粥最多、最好。第二种办法：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都得忍饥挨饿。大家都认为这种办法造成了资源浪费。第三种办法：大家选出一个信得过的人主持分粥。开始这位品德高尚的人还能公平分粥，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分了。第四种办法：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上是能做到了，但由于监督委员会经常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。在上述种种办法都没有有效解决这一简单的分粥问题后，他们不得不求助于管理大师。大师给了他们一个最简单的方案：每个人轮流值班分粥，但是分粥的那个人必须最后一个领粥。于是，令人惊奇的结果出现了：7只碗里的粥每次都是一样多。因为每个人主持分粥的人都意识到，如果7只碗里的粥不相同的话，那他确定无疑将享用那份最少的。所以，著名管理大师彼得·德鲁克说：“管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。”从这一案例中我们看到，只要是在一个群体中，哪怕是简单的一件分粥工作，没有管理技术，不实施管理，也难以做到公平公正，难以实现最初设想的目标。因此，管理作为一门科学，具有其独特的重要性。第一章管理与管理学第一节管理及其功能一、管理的定义德鲁克“管理就是牟取剩余”，所谓“剩余”就是产出大于投入的部分。他认为，任何管理活动都是为了一个目的，就是要使产出大于投入。斯蒂芬·P·罗宾斯认为，管理是指管理者同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程；哈罗得·孔茨认为，管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体中高效率地完成既定目标的过程；亨利·法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调与控制；西蒙认为管理就是决策，强调决策在管理过程中的重要性。二、管理产生的原因（重要性）管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。协调资源有限与欲望无限的手段主要分成两种：增加资源的丰富性和减少人们的欲望。协调的方法有生产、战争、道德、管理等生产：通过科研和劳动向大自然要资源，以实现自己尽可能多的欲望。战争：通过掠夺他人的资源来增加自己的资源，从而满足自己更多的欲望道德：通过教育来约束与改变人的欲望，使有限的资源足以满足众人的欲望管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望荀况：“人生而有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争。争则乱，乱则穷。先王恶其乱也，故制礼义以分之，以养人之欲，给人之求。使欲必不穷乎物，物必不屈于欲，两者相持而长，是礼之所起也。”礼是怎么来的？说：人生下来就有欲望，有欲望却实现不了，就不能不想办法去索取，索取却没有度量分界，就不得不争执，争执就发生动乱，动乱导致贫穷。先王非常讨厌动乱，于是制定礼仪来作为度量分界，用来满足人们的欲望，给予人们的索取，使得欲望的满足不会因为物质的匮乏而终止，物质的给予不会过分的顺从于欲望，欲望和物质两者相辅相成，这是礼出现的原因！

道德与管理，哪一种方法更好？三、管理的实质管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。管理本身不是目的，它只是人们用以实现目标的一种手段，我们不能为了管理而管理。当有人违反了组织的规章制度时，我们应如何对待？“红灯停，绿灯行”的规则，如何遵守？第二节衡量管理好坏的标准管理的有效性体现在两个方面：一是为达到一定目标的资源被利用情况和产出能力的尺度，即“效率”；怎么做？二是衡量管理者所选择的组织目标的适宜程度及组织目标实现程度的一个尺度，即“效益”做什么？低效率/低效益管理者目标选择错误，利用资源不充分结果：低质量的，且顾客不需要的产品高效率/高效益管理者目标选择正确，并充分利用资源以实现组织目标结果；产品是顾客需要的，且质量、价格都合适低效率/高效益管理者目标选择正确，但不善于利用资源实现组织目标结果：产品是顾客需要的，但因为太贵而买不起高效率/低效益管理者目标选择不当，但资源利用充分结果：高质量的产品，但顾客不需要第三节管理职能与管理过程一、管理职能计划组织领导控制计划是管理者选择恰当的目标和行动方案的过程。一是确定追求的目标；二是制定行动方案；三是分配组织资源。组织是管理者建立一个组织成员间能够互动和合作的工作关系结构以实现组织目标过程。领导是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。控制是管理者要评估组织完成目标的程度，并采取相应的行动以保持或者改善组织的业绩等。计划领导控制组织

图1-1管理的基本职能第二章管理者第一节管理者的职责一、管理者的特征1.在一个组织中，是组织中的一种角色2.从事管理工作，履行管理四大职能3.拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作二、管理者的职责亨利·明茨伯格认为：管理者扮演着10种不同的但却高度相关的角色组合成三个方面：人际关系角色信息传递角色决策制定角色人际关系角色1.挂名首脑：公司的象征性首脑，迎接来访者。2.领导者：激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责。这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。3.联络者：维护外部的网络，发感谢信，从事外部委员会的工作。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系。[问题分析]头头们该不该出去吃喝玩乐？答案：很难说，但万变不离其宗。用公款请自己，是以权谋私。为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。为了协调各方面之间的关系，为组织的发展创造一个良好的环境的吃喝，是正常的管理行为。信息传递角色1.监听者：寻求和获取各种特定的内外信息，例如阅读期刊和报告，保持私人接触。2.传播者：举行信息交流会，向组织成员传递信息。3.发言人：举行会议，向外如股东发布信息。决策制定角色1.企业家：制定战略决策，检查决议执行情况2.混乱驾驭者：当组织出现混乱时，如罢工，负责处理。3.资源分配者：负责分配组织资源，调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级工作。4.谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表，例如参与工会谈判，重大事项的谈判。二、管理者的分类按管理层次不同：高层管理者、中层管理者、基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者类别实例主要职责关注点高层管理者学校的校长对组织全面负责。主要侧重于决定组织的方针，和沟通组织与外界的交往联系主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题的考虑上。中层管理者学校的系主任正确理解高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际情况通常是根据上级的指示，把任务具体分配给各个基层单位基层管理者学校的教研室主任直接指挥和监督现场作业人员明确下属的任务，组织下属开展工作，协调下属的行动弹琴的领导与熬夜的领导鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后工作十分努力，披星戴月，废寝忘食，兢兢业业工作了一年，单父县大治。不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。于是孔子推荐了另一个学生宓子贱。子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他在官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得很滋润，卡拉OK天天唱，一年下来单父县大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。巫马期羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做越轻松。”宓子贱和巫马期的对话揭示了领导艺术最核心的一个问题——领导者要通过别人完成任务，领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。激励人心的技巧在诸多能力要素中应该是最重要的。其实，管理的本质是通过别人完成任务。有100件事情，一个人都做了，那只能叫做勤劳。有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。按作用不同：业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者、其他管理者三、管理者的错位管理错位是导致一个组织管理混乱的主要原因之一。所谓管理错位，是指管理者在组织中没有履行其应该有履行的职责，或者在工作中搞错了自己的角色，做了别人应该做的事。1.高层管理者：事必躬亲高层管理者为什么喜欢事必躬亲？职业习惯或偏好的影响喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位管理者自身设计能力差，不清楚自己的角色定位对他人的不信任2.中层管理者：上传下达为什么说上传下达是对中层管理者职责的误解？3.基层管理者：只管贯彻落实不管