【打印】345线城市高周转上半部分

三四五线城市456高周转模式现状分析及大运营相关工作要求一、如何理解456高周转模式主席关于456的重要指示：4个月内开盘，5.5个月资金回正、6个月资金回笼再周转为什么要坚持三四五线城市456高周转：极大的规模杠杆效应和利润倍增。只要能做到456高周转、及做到100块优质土地排队待投资，几何增长的规模杠杆效应和利润倍增机制将不断持续下去。如何能做到三四五线城市456高周转（实现“6”才是真正目标）：优质土地、品牌价值+精心策划、强执行力+价值双享、优秀人才+全产业链、标准化4个月内开盘是根本前提；5.5个月内回正是核心关键；6个月再周转是实质目标二、集团实现456的现状、问题及要求现状：1、49个三四五线项目中：24个项目实现了4个月内开盘（占49%）；12个项目实现了“456”（24%），数量是2014年（6个）的2倍，集团执行456战略的能力在不断强化。2、实现“4”与实现“5”有强相关性，若无法4个月内开盘，实现5.5个月内资金回正几率很小。对于当前无法实现4个月内开盘的主要原因分析（25个项目）：1、规划方案对项目快速开发影响最大，项目应做好市调、户配，准确掌握当地规划要求；2、外围环境、合作问题、地块属性对项目快速开发影响较大，应予以重视。无法实现4的主要原因：问题（关于4）：1、规划方案影响（40%）：a、规划方案反复调整、耗时过长（如：不熟悉当地规划要点；未做好预沟通；设计条件沟通反复；日照问题等）。b、规划方案被政府要求调整（如增加幼儿园、风水等）或推翻；c、展示区规划有地库、酒店或建筑体量偏大等，导致工程难度加大。2、外围环境制约（28%）：a、政府未兑现相关承诺，报建受阻、提前/早售失败；b、当地村名或竞品恶意狙击，导致现场停工（新丰、郑州、淀山湖）；c、市场储客不足原因，导致开盘推迟；d、政府大型活动影响（G20、阅兵等）；e、外围市政路未修通影响。1、合作问题影响（24%）：a、合作项目涉及原规划调整、收购耗时较长等；b、合作项目因土地被抵押而未按时获取国土证。2、地块本身属性（24%）：a、非净地交付；b、无控规/总规与控规不符/国土与规划红线不符/土地变性/规划条件不符等；c、地质条件；d、场地受限/土方量大/爆石/文物等。3、工程管理实施（20%）：a、工程现场管理问题（工程策划落地、管理人员能力）；b、总包、分包单位不配合或无抢碧桂园展示区经验；4、开发报建影响（16%）：a、对当地报建难度预估不足，不熟悉流程，未提前策划；b、各种报建资料准备不足（文本资料、响应度），未充分/忽视沟通；c、报建团队较弱（专业性），未处理好与各级政府关系。5、图纸进度影响（16%）：a、出图进度难以满足开发报建或施工需求（省外区域）；b、对当地设计要点未能提前摸透，与设计院沟通效率不高，频繁设计返工。问题（关于5）：1、开盘工期偏长因素占比62%，能否实现4个月内开盘对营销蓄客、认购转签约及回款影响很大；2、资金回款较慢、开盘去化较差分别占比超3成，提高去化和加快回款对实现“6”起到重要作用。主要原因（关于5）：1、开盘工期偏长（62%）：a、开盘工期偏长，导致回款时间不足。2、资金回款偏慢（46%）：a、低首付、零首付促销；b、认购转签约速度慢；c、公积金、按揭放款慢；d、资金监管比例高且放款严格。3、开盘去化较差（30%）：a、客户不认同区位、产品、售价；b、市场发生变化、竞品恶意狙击；c、项目营销策略及执行不到位。4、首推货量不足（19%）：a、首推供货不足，导致即使高去化也无法覆盖前期投入。要求（关于4）：无法实现4的因素：规划方案；外围环境；合作问题；地块属性；开发报建；工程管理；图纸进度。大运营视角下的要求和建议I.规划方案问题1、规划方案问题是目前导致无法实现“4”的最核心因素2、规划方案确定之后会导致：勘探、出图、招标、采购、前置报建等系统性滞后，是影响摘牌前置工作的最关键环节；3、核心目标：摘牌前25天（最迟不短于15天）完成规划方案确定（主席签确+展示区范围确定+政府的预审批通过），否则很难做到“摘牌即全面开工、市政先行”。大运营工作组的要求及建议摘牌前60天：规划设计条件（全面调研熟悉、关注特殊点）及初步户型配比（基于充分前期市场调研）提交至设计院出规划方案初稿（设计前置条件充分明确，减少反复）；摘牌前50天：完成向主席做初步规划方案汇报，同时并行完成政府相关部门初步的预沟通。（均为多轮）；摘牌前40天：召开“五位一体”，并完成“户型配比”最终确定（快速准确产品定位），这是规划方案确定的核心前提（最迟不短于摘牌前30天）；摘牌前35天：完成规划方案过程稿，并向主席汇报（多轮、锲而不舍），同步并行再开展与政府相关部门的预审批（多轮、充分核实、排除风险、尊重专业）；摘牌前25天：规划方案确定（主席签确+展示区范围确定+政府的预审批通过）4、注意事项：a、强化区域设计管理能力，精英团队（投资、营销、设计、报建、项目）专项跟进；b、展示区规划优先推进，在满足营销道具前提下，尽量减少展示区工程难度；c、注重规划预沟通实效性，减少反复量（尊重政府专业意见）；d、熟悉当地规范、及时提资，强化与设计院沟通，重大规划调整快速响应；e、模块化规划、助力土地合理分证，确保开发节奏灵活化（322）。精英团队；准确定位；快速决策；内外沟通；并行推进；前置紧迫。5、支撑性工具和制度：a、《主项计划前置模板》b、《项目前置工作流程》c、《关于明确区域产品必备提资依据的通知》d、关于劳斯莱斯产品配置的集团一系列发文e、《“小步快跑”实施指引》II.外围环境1、重视外围环境突破，低头拉车+抬头看路，前置尊重，完备预案大运营工作组的要求及建议：政府：尊重政府、远离政治；上下沟通、关注形势（换届、处长经济）；书面文件、关注诉求；风险预案、合法合规媒体：分级管理、抓住关键；做好朋友、定期维护、完备预案竞品：充分调研、掌握动态；切莫树敌、杜绝相互恶意诋毁、全方位竞争、主动应对客户：紧盯市场、掌握客户需求痛点及变动、及时调整策略居民：维护良好关系、沟通意见领袖；消除顾虑；潜在客户四至：确保道路通达、隐患排查及预案、项目四至=泛展示区2、支撑性工具和制度：a、定期工作简报建立与政府的定期沟通机制——定期工作简报：定期发送工作简报给市政府主要领导与部门，汇报项目近期进展情况及需请示政府推动相关工作的落实b、新闻危机处理机制舆情跟进督促机制a、及时了解实际情况及动态，评估事态的严重性；b、联动区域大运营组组长牵头具体处理工作，区域运营管理部实时跟进处理进展；c、动态跟进事态发展及处理情况，联动区域平台及时汇报事件的具体处理进展；d、对于特别重大的事件（严重损害公司利益、涉及人生安全等），上报集团大运营工作组专项处理，必要情况下呈集团总裁裁决；e、确保事件处理最终得以完成，避免出现“烂尾”情况；f、区域、项目对事件的教训及处理经验进行总结，以供其他区域参考，提前预控、杜绝同类事件的发生。III.合作问题1、碧桂园新获取项目中，合作项目约占56%，更应重视合作方及合作项目本身对能否达成4个月内开盘的影响：大运营工作组的要求及建议a、将实现456的要求在合作谈判中予以明确提出，让合作方理解开发策略的诉求（区域大运营组配合参与）；b、将“是否可以做到4个月内开盘，实现456”作为尽职调查的重要内容（区域大运营组配合参与）c、合作方的选择和合作项目选择同等重要，合作方的真实实力、当地资源、诚信度等是重要的考量因素；d、合作项目比招拍挂更具有实现456的空间，要最大化利用；e、大量成功的合作项目证明，充分利用合作方资源，快速报建与施工可高效促进456达成；f、充分落实《碧桂园集团合作公司经营管理指引》，前置尊重，透明合作、高效沟通、坚持原则；g、区域项目应符合将合作方的日常维护和管理作为一项重要工作，区域大运营工作组要做好合作风险监控工作；h、重要警示：“品牌输出”风险巨大，须慎重选择合作项目，须谨慎！2、支撑性工具和制度：a、《碧桂园集团合作公司经营管理指引》目的：保障权益、明确权责、规范经营，促进项目有序、高效、透明运作过程中重点监控“两会四件”标准动作执行情况：“合作项目工作交接会”和“合作项目董事会”按规定要求召开，定期检查通报；“董事会会议纪要、合作公司章程、合作项目月报、合作公司年报”四份文件核查备档案b、《董事会召开指引》内容：规范会议资料及会议流程，重点问题提示；目的：说明合作形式，表达合作思路，提出合作建议，形成合作决议，确定合作关系；在后续合作推进项目过程中做到——按章程、有依据、合规合法合情合理。IV.地块属性1、土地开发难易度很大程度决定能否真正实现4562、当前较明显的土地开发制约因素：收地（拆迁、高压线、光缆等）、规划问题（红线退让、总规与控规、国土与规划、规划条件）、地质地形等。大运营工作组的要求及建议1、务必做好土地属性充分调研，尽量提前暴露问题，尤其是规划条件、国土证件、土地属性等合规问题；2、将土地开发难度作为投资决策及动态经济测算的重要考量因素，投资阶段评估实现456可行性及必要性；3、全力争取净地获取土地（与土地款支付挂钩），争取其它优惠条件补偿；4、重大制约因素和隐患要求在摘牌前解决，确保摘牌后开发进度在区域项目能掌控的范围内；5、强化投资与开发有效结合，项目人员前置投资工作，投资人员懂工程、报建知识，各方利益目标一致；6、区域内控措施：a、摘牌前提前研究周边地块的地勘资料，且尽可能提前介入做勘探（尤其展示区范围）；b、尽量将展示区及首期货量均规划在开发难度小的地块；c、做好工程策划（尤其是场地布置），协调周边关系，将土地属性负面影响最小化；d、提前、全面、快速“排雷”。3、支撑性工具和制度a、关于土地投资的一系列指引b、《开盘后评估经验与教训总结》c、《全周期开盘后评估经验与教训总结》d、集团领导对于投资拿地的各项工作指示。V.工程管理1、必须确保工程策划的有效落地2、工程管理更主要是人的问题，好的工程管理人员可以克服各种困难、整合各方资源来达成目标大运营工作组的要求及建议1、区域大运营工作组须确保新项目做好工程策划，整合资源确保工程策划有效落地；2、要求施工单位积极参与工程策划，让策划更有实效性；同时也要做好工程策划在所有参建单位内的交底，统一所有参建单位的目标，落实各专项计划的责任人；3、开发效率高的区域共性特点：项目团队中有抢开盘熟手；区域专门团队整合区域资源全力帮扶；4、选择好的施工队伍（尤其是有碧桂园抢工经验），项目快速开盘成功了一半，严格执行总裁的“身正、选准、管好、立断”指示。区域要培育出一批敢打硬仗、合作良好、有实力的施工队伍，建立战略合作关系；5、除了关注展示区的工程策划，货量区的工程策划同等重要，确保按时足量供货。碧桂园成熟的抢开盘关键标准动作都涵盖在《碧桂园主项计划模板》中。3、支撑性工具和制度：a、工程策划要点b、工程策划会议工程策划十六要点：清晰策划的目的与目标，清晰项目背景及现状，以营销需求为先，关注总体思路与细部规划，单体计划，量化分析，抓住重点，市政先行、永临结合，土方、桩基础工程，红线外工程，梳理招标、采购、设计计划，组织策划，抢工保障，高效会议，区域帮扶，工艺工序优化。一级区域：由区域组织召开非一级区域：由集团组织召开VI.开发报建1、当前开发报建问题凸显在两个方面：a、合法合规开工证件的获取（部分项目未批先建被勒令停工、处罚、报建受阻）；b、预售许可证的足量获取。大运营工作组的要求及建议1、做好报建策划是关键（可融入到工程策划中），做好报建策划的前提是有非常熟悉当地报建情况的熟手；2、做好投资与报建的衔接与资源整合，确保投资阶段的优惠条件在报建阶段得以兑现，共享政府关系资源；3、熟悉当地报建流程和规则，提前预沟通（多轮）、摘牌前完成规划预审，充分报建前置；4、与政府上下层级的关系维护及沟通是顺利报建的基础，建立向政府定期汇报机制，前置尊重、持续维护、切勿临时抱佛脚，尊重政府专业意见；5、提前售/提早售失败或者预售条件提高是目前部分项目存在的共性问题，需要提前防范、及时关注政府动向、了解政府诉求并寻求合理解决方案，抓住“关键环节、关键人”，不一味信政府承诺，综合权衡有预案；6、针对1+N模式重要城市可成立报建精英团队（专业性），流程标准化和持续优化，共享报建资源；7、做好报建策划与资金策划的匹配性，如施工证获取与开发贷时间的匹配。2、支撑性工具和制度：a、报建策划指引b、区域报建经验总结报建策划指引：清晰报建关键点，谈条件争取优惠政策，满足“小步快跑”，报建&规划相匹配，考虑交楼需求，明确证件获取时间，专人跟进关键工作，前置报建资料准备，关注报建要点。报建策划由区域组织召开VII.图纸进度1、当前图纸进度集中反映在两个方面：a、部分区域设计管理部力量薄弱；b、部分项目图纸供应不及时（施工、报建）。大运营工作组的要求及建议1、请相关区域进一步强化区域设计管理部的能力：a、确保涉及前置条件明确和充分；b、强化与设计院沟通，减少设计反复和返工；c、按照轻重缓急确定出图计划；d、做好区域产品标准化库建设；e、强化设计管理