绩效考核管理办法2

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公司绩效管理考核办法

第一章总则

第一条适用范围

本办法适用于北京华夏聚龙自动化设备有限公司所有员工。

第二条考核目的

（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从

而有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向。

（二）定性与定量考核相结合。

（三）多角度考核。

（四）公平、公正、公开。

第二章考核组织管理

第四条公司考核管理委员会职责

由公司总经理及各部门经理组成。其职责如下：

（一）负责制订考核细则；

（二）审阅公司员工的考核结果；

（三）最终处理员工考核申诉。

第五条公司行政管理部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

（一）制订员工考核管理实施细则；

（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

（三）对考核过程进行监督与检查；

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（四）通报公司员工季度/年度考核工作情况；

（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（六）协调、处理考核申诉的具体工作；

（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训I、

奖励惩戒等的依据。

第六条各部门考核管理负责人职责

作为各部门考核工作具体组织执行者，主要负责：

（-）对各项考核工作进行培训与指导；

（二）对考核过程进行监督与检查；

（三）对季度、年度考核工作情况进行通报；

（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；

（五）协调、处理本部门考核申诉的具体工作；

（六）统计汇总本部门员工考核评分结果；

（七）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调

动、培训、奖励惩戒等的依据。

第七条各部门经理的职责

（-）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；

（三）负责制定本部门主管考核指标；

（四）负责本部门的考核评分；

（五）负责对本部门的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。

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第三章考核方法

第八条考核周期

考核为季度考核。

第九条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核

对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表lo

表1考核关系表

考核对象考核关系

高管人员直接上级

其他管理人员直接上级、同级考核

业务人员、职能人员直接上级、同级考核

生产工人直接上级

第十条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度

维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间

采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方

面考核：

1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责

的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。

2.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一

表Mo

3.周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定

义详见附录表l-2o

3

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（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、

协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录表1-3。

（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位

所需要的素质能力。

第十一条任务绩效指标设立的原则

（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人

所能影响；

（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键

指标，一般为3—6个；

（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上

一级目标为基准；

（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞

争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而

不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

第十二条任务绩效指标的设立

（-）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职

责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；

（二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《任务绩

效指标》中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等

指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；

（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并

报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第十三条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的

考核人评价时的相对重要程度。

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第十四条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认

可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台

帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始

凭证，以便考核申诉的处理。

第十五条指标评分

定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。

定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。

表2评分等级定义表

等级ABCD

考核得分120-101100-9089-7069-0

超出目标达到目标接近目标远低于目标

实际表现显着超实际表现达到预实际表现基本实际表现未达到

出预期计划/目标期计划/目标或岗达到预期计划/预期计划/目标

定义或岗位职责/分工位职责/分工要目标或岗位职或岗位职责/分

要求，取得特别出求，取得比较出责/分工要求，工要求，有重大

色的成绩色的成绩有明显不足或失误

失误

第十六条个人绩效考核结果分部门按照分数排序后分为优、良、中、基

本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接

近正态分布。

第十七条部门考核系数=部门考核分数/100,考核等级见表4o

图1绩效考核结果参考分布图

优良中基本合格不合格

高考核分数低

表3个人业绩考核结果参考比例表

综合评定等级优良中基本合格不合格

参考比例1%-5%10%-15%其余10%-15%1%-5%

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表4部门业绩考核系数与评定等级对应表

综合评定等级优良中基本合格不合格

考核系数范围

>1.31.3-1.11.1-0.90.9-0.7<0.7

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第四章季度业绩考核

第十八条季度考核对象为正式员工。

调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。

第十九条季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

（-）各级主管

表5各级主管考核维度、权重表

考核维度季度考核权重考核人

关键业绩指标

任务绩效70%

季度工作计划（重要任务）

直接上级

工作任务管理

管理绩效30%

人员管理

（二）业务人员和职能人员

表6业务、职能人员考核维度、权重表

考核维度季度考核权重考核人

关键业绩指标完成情况

任务绩效80%

季度工作计划（重要任务）直接上级

态度20%

（三）生产工人

生产工人的工作量、工作质量、态度等考核纬度都以工时或折算为工时进行

考核，具体办法见相关规定。

第二十条季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤：

（-）启动考核：各部考核管理负责人在期初启动考核工作。上期的考

核评定和下期工作计划确定一起启动。

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（二）确定任务绩效目标

1.在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计

划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考

核人面谈，共同讨论填写《绩效考核一一直接上级评分表》中任务绩效部分。

对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择

3~5个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任

务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持

一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

2.计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计

划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，

须重新填写相应的《绩效考核一一直接上级评分表》。

（三）收集资料，考核任务绩效

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据

资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算

各项指标得分，填写《绩效考核一一直接上级评分表》中评分部分。

（四）考核管理绩效或态度

直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核一直

接上级评分表》。

（五）统计汇总考核结果

各部考核管理负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司

的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。

（六）审批考核结果

各部门副职及二级部门的主要管理人员的考核结果由公司总经理质询、审批;

各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。

（七）考核结果反馈

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直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级

明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记

录。

各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。

业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。

第二十一条季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结

果对于薪酬的具体影响见《薪酬实施细则》。

第二十二条季度部门考核

（一）周期：与个人季度考核相同。

（二）方式：由公司总经理或总经理指定相关人员分解公司年度经营计

戈IJ,制定本季度各部门目标，经公司经理办公会讨论通过后执行。

（三）内容：将部门工作目标表达为任务绩效指标、重点工作和周边绩

效指标，其中任务绩效指标从《任务绩效指标》中选择，周边绩效的考核与个

人绩效考核方式相同。

（四）指标权重：任务绩效和重点工作占80%,周边绩效占20%。

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第五章年度业绩考核

第二十三条年度业绩考核范围

年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司

全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度

业绩考核，考核结果视为中。

其中：董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员及各

部门总经理的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

第二十四条个人年度业绩考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

(-)各级主管

表7A业务部门总经理考核维度、权重表

W7R业务

部门考核维度考核人年度考核权重其他

主管考核

绩效合同得分90%

维度、权重

表周边绩效同级10%

表7c职能

部门考核维度考核人年度考核权重总经

理考核维

年度部门考核值20%

度、权重表

H0"在E%］古

表7D70%职能

也f/什用至犷A

部门考核人年皮弗核权重主管

1n0/

同何犯激1U7U

考核upnn/维度、

现双口lJWZTOU7U

权重表

周边绩效同级20%

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值10%

季度考核平均值70%

周边绩效同级20%

(二)业务人员

表7E高级技术、销售人员考核维度、权重表

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表7F普通

技术、考核维度考核人年度考核权重销售

人员考核

年度考核直接上级30%

维度、权重

表

季度考核平均值60%

高级技术

人员雷蝮人伍愎考核权重包括

项目经理、

年度考核直接上级30%

高级工程

师及以上

季度考核平均值70%

人员，高级

销售人员包括销售经理及以上人员。

（三）职能人员

表7E职能人员考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值10%

季度考核平均值70%

周边绩效同级20%

（四）生产工人

表7F生产工人考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

全年工时累计100%

第二十五条个人年度业绩考核流程

（-）每年元月1—10日，同级对被考核人周边绩效评分。

（二）各级人事行政责任人员在每年元月1—15日汇总被考核人的评

分。

（三）每年元月20日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年

度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执

行。

（四）部门一般职员和工人的考核结果报公司主管领导质询、批准，确

定最终考核结果，并做出奖惩决定。

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（五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确

定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

（六）各级考核负责人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实

情况。

各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。

业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。

第二十六条个人年度业绩考核结果的用途

个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、

岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬实施细则》。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

（-）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才

梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给

予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同

或待岗。

（二）工资等级升降

年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不

合格”的员工岗位工资下降一档。

（三）年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。

（四）岗位职务聘任

年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

（五）培训

针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先

列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部

结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

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第二十七条年度部门考核

（一）周期：与个人年度考核相同。

（二）方式：与部门季度考核相同。

（三）部门考核结果的用途：部门考核结果决定不同部门年度奖金分配

方案。具体参见《薪酬实施细则》。

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第六章年度能力考核

第二十八条考核周期

能力考核按年度进行。

第二十九条考核范围

同年度绩效考核。

第三十条能力定义

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能

力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队

发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新

能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、

授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表

第三十一条考核目的

年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不

与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

第三十二条考核关系

表8考核关系表

考核对象考核关系

各级主管直接上级、同级、下级考核

一般职员直接上级、部门同级考核

第三十三条考核流程与办法可参见年度业绩考核

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第七章申诉及其处理

第三十四条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在部门

人事行政责任人员申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。

人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查

协调，提出建议。

第三十五条提交申诉

员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括:

申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

第三十六条申诉受理

（一）各部考核管理负责人接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否

受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内

容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟

通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报考核管

理委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内

明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，

并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必

须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

详细流程见图1,申诉表格见表9及表10。

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图2考核申诉流程图

员工不满考核结果

否I

上报考核管理委员会处理

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表9员工申诉表

申诉人姓名部门冈»-Lt位/JU

申诉事项()考核()薪资、福利()其它

申诉内容

接待人申诉日期

表10员工申诉处理记录表

申诉人姓名部门岗位

申诉事项()考核()薪资、福利()其它

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述：

调查情况：

处

理

记建议解决方案：

录

协调结果：

经办人：

备注：

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第八章附则

第三十七条考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密,

考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

第三十八条本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。

公司人力资源部负责解释。

第三十九条本办法自颁布之日起实施。

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附录一：考核指标定义表

附表1-1管理绩效指标定义表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

ABCD

工作安排非常合工作安排合理，绝工作安排不够合工作安排非常不合

理，工作完成非常大部分工作按时、理，工作没有完全理，工作完成很差

工作任务管理

出色按质完成完成

ABCD

员工的工作与其能员工的工作与其能部分员工的工作与很多员工的工作与

力非常匹配，非常力比较匹配，善于其能力不匹配，有其能力不匹配，基

人员管理善于调动员工的积调动员工的积极时不能调动员工的本不能调动员工的

极性，对员工的评性，对员工的评价、积极性，对员工的积极性，对员工的

价、奖惩十分合理奖惩合理评价、奖惩偶尔有评价、奖惩很不合

不合理之处理

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附表1-2周边绩效指标定义表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

协助及时性ABCD

其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提

出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要

求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少数及时响求时，从不及时响

应,解决问题远低应,解决问题在预应,解决问题超出应,对于需协助解

于预期时间，协助期时间内，协助工预期时间,协助工决的问题根本不处

工作完成后，每次作完成后，多数能作完成后，偶尔能理,协助工作完成

都及时将完成情况及时将完成情况反及时将完成情况反后，从来没有及时

反馈到要求协助部馈到要求协助部门馈到要求协助部门将完成情况反馈到

门/人员/人员/人员要求协助部门/人

员

服务质量ABCD

其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工

作结果非常满意作结果比较满意作结果不太满意作结果很不满意

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附表1-3一般员工态度指标定义表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

积极性ABCD

长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习

知识；对于额外任识；主动承担一般知识；有时主动完业务知识；很少主

务能主动请求并且的额外任务；工作成一般额外任务；动请求承担额外任

能局质量完成；工中有时能够提出新能提出个别的新思务；不能提出新思

作中善于发现问的思路和建议路和建议路和建议

题，并经常提出新

思路和建议。

协作性ABCD

主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事

的完成工作好的合作关系，协够提供一般协助的请求或者协作任

助完成工作务的完成质量较差

责任心ABCD

工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强

心心心

纪律性ABCD

能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定

工作规定与标准，定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生

有非常强的自觉性的自觉性和纪律性能够遵守纪律，但违规情况，自觉性

和纪律性有时出现自我要求和纪律性差

不严的情况

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附表1-4员工能力指标定义表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

超出目标达到目标接近目标远低于目标

人际交往能力

关系建立：ABCD

易与他人建立可信能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用,不易与

赖的积极发展的长信赖的长期关系他人建立长期关系他人相处，自我封

期关系闭

团队合作：ABCD

善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合

事，相互支持，充事，相互支持，保强，时工作有影响作，独断专行

分发挥各自的优证团队任务的完成

势，保持良好的团

队工作氛围

解决矛盾：ABCD

巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何

解决不同矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决

产生大的负面影响进行

敏感性：ABCD

对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对

易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷他人的需求毫无感

法，体谅他人，善请求，有时帮助想觉

于领会他人的请办法解决

求，并付之于适当

的言行

影响力

团队发展：ABCD

易于与他人沟通，能够根据公司要求尚能与人合作，但无法与人协调

积极促进团队协努力促进团队的协协调不善，影响工

作，在团队中是自作和沟通，使工作作

然的核心人物，并顺利开展

能引导团队达到组

织目标

说服力：ABCD

能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或

张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避

比较容易的说服别与意见退让

人接受某一看法与

意见

高目标低

应变能力：ABCD

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待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适

善于审时度势，很能够根据公司要色的转变不太适应性差

容易适应岗位、职求，认可公司变化应，工作开展有困

位或管理的变化所所带来的冲击，并难

带来的冲击，并能能顺利的完成转变

顺应其变化很快适

应环境，取得主动

影响能力：ABCD

能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响

思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵利用

向作他人

领导能力

评估：ABCD

能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人

技能和绩效，使下他人的技能和绩他人作评估

属心服口服，并能效，指出其不足

使下属明确努力方

向

反馈和培训：ABCD

善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反

要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段馈和培训

反馈和培训以帮助馈帮助他人成长和

他人成长和发展发展

授权：ABCD

善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权

力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工

工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有

属完成任务务困难不服怨言

激励：ABCD

了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令与

善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作指示

主动地工作，用奖提高员工积极性用，无改进措施，

励和表彰等方式提员工积极性不高

高积极性，并使员

工积极努力地工作

高目标低

建立期望：ABCD

善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期

给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望

理的工作目标和标期望目标和标准

准并建立合理的期

望

责任管理：ABCD

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能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流

通，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导

作进展及时反馈和导和协助员工完成和协助

培训，让下属对自任务

己的工作担负责任

沟通能力

口头沟通：ABCD

简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不

色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明

于理解太需要重复说明需反复解释

倾听：ABCD

能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常

人的倾述，很快明求明白知半解不知对方所云

白倾述人的想法和

要求

书面沟通：ABCD

表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不

易于理解，无可挑充，比较准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改

剔达意见意图

判断和决策能力

战略思考：ABCD

能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性工