澳柯玛的精神图腾策划案例

澳柯玛的精神图腾策划方案例1996年终，澳柯玛集团公司冰柜产量达成73万台，洗碗机产量达成60000台。而刚刚起步时的澳柯玛冰柜产量仅仅为8000台。从濒临破产到中国电冰柜大王，到中国最大的洗碗机生产基地，历时仅仅六年。短短六年，弹指一挥间，他们就发明了国有公司发展史上的奇迹。澳柯玛集团成功的秘诀在哪里?纵观六年来的发展可以发现：他们定过了一条自强不息并且充满睿智的艰苦创业之路。没有最佳，只有更好——澳柯玛集团对质量永恒的追求澳柯玛集团前身是从属于青岛红星电器集团的公司。1988年用租赁方式从国外引进被人淘汰的冰柜生产线，投人生产时刚好赶上中国抢购风潮，冰柜的质量并没有引起决策者的重视。尽管先天局限性，但风潮中的澳柯玛冰柜还真着实风光了一阵。然而市场是公正的。人们不久就发现澳柯玛冰柜质量有问题，纷纷规定退货。一时间不合格冰柜堆满了厂房。职工放了八个月长假，每人每月仅30元的生活补贴。客户纷纷登门逼债，甚至强行封库。并且37次被送上被告席。到1990年初澳柯玛已经负债2500多万，主管部门对此也回天无力，情急之下，开始商议转卖事宜。正是在此危难之际，红星电器集团公司抱着最后一线希望，派鲁群生(现澳柯玛集团总裁)到澳柯玛主持工作。当时他任红星电器集团第一副总裁，1990年3月5日，受命到澳柯玛赴任。上任的第一件事就是抓产品质量。他适时提出了“没有最佳，只有更好”的管理思想，否认了多数人更改澳柯玛商标的念头。他率领全体员工，通过六年的不懈努力证明了一切。通过剧烈阵痛，大家达成深刻的共识：质量是公司的命根子，为了澳柯玛的复兴，他们下决心狠抓产品质量问题。时不我待，他们在很短的时间内做了大量工作，建立健全了质量管理机构，制定了完整的质量管理程序文献。成立全面质量管理办公室，负责公司内部全面质量评价，负责质量事故的解决和整改措施的制定操作，负责完善集团公司全面质量管理的具体操作程序设定的完善；公司设立质量检查科，负责公司外购原材料进厂的质量检查，坚决将不符合标准的原材料阻止在厂门之外；公司内部各个环节还设立30多个质量控制点，在生产车间配备了专职质量巡检员，负责生产线上在产品质量控制和产成品出厂检查。对于产品全面质量控制责任具体到人，做到每个环节都有专人负责。他们明白产品质量是依靠高水平的员工生产出来的，绝不是抓出来的。严格的质量检查仅仅是质量管理的辅助性手段，只靠检查这种落伍的事后管理方式只能出更多的废品。他们也清醒地意识到：只有专业技术过硬的员工才干发明出高质量的产品。但澳柯玛集团的3000多名员工绝大多数是由本地农民转化成的协议工，其专业素质的差距可想而知。所以，急需进行系统化的操作技能培训。为此，他们的重点加强上岗培训，加强工作中的交流。单纯依靠罚款的外部补救措施不仅不能解决产品质量问题，并且还人为的拉大公司管理者与一线员工之间的距离，不利于公司内部团结，针对这种情况，由劳动人事处联合，在建立健全质量事后检查机构和检查制度的同时，公司专门聘请国内著名专家为公司员工举办质量控制讲座。并且集团公司充足发挥了党委和工会的组织作用，在公司内部明确地提出了“用户在我心中，质量在我手中”的标语，使产品质量控制意识进一步到每个员工潜意识之中。质量管理办公室组织一线员工进行产品质量控制培训，操作技能培训。通过一番努力后，公司废品率明显减少，生产成本迅速下降，逐步提高了产品的市场竞争力。与此同步，公司的各项管理也在不断调整完善。最初推行的全面质量管理(TQC)仅仅合用于有型产品的质量控制，在公司各项工作由无序转入有序阶段后，从1993年开始公司就着手按照ISO9001国际质量认证体系标准来建立一整套管理程序文献，将质量管理范围由单纯的产品质量控制扩大为产品开发与设计，产品质量控制，公司各项辅助工作质量控制，产品售后服务质量控制。即：将公司质量控制延伸到顾客使用产品的过程中。通过不懈地努力，公司终于在1994年12月通过了ISO国际标准化组织注册认可，由国家授权的SAG认证机构的GB／T19001一ISO9001质量体系认证。这使得澳柯玛集团打开了通向国际市场的大门，为争创驰名商标奠定了坚实的基础。“没有最佳，只有更好”，他们对质量的追求是永无止境的。在1996年终公司通过ISO9001(94E版)国际质量认证体系复审后，又适时地将质量管理的工作的重点转向了ISO140Ol国际环保体系认证的申请。早在几年前，人们就已预见到市场竞争不仅仅是产品质量的竞争，更是市场服务质量的竞争。从1993年起他们就着手按照ISO9001国际质量认证体系标准建立市场服务网络。他们的目的是：不仅产品实行零缺陷质量管理，并且市场服务也实行零缺陷质量管理。在这一思想的指导下，他们动用并不富余的资金优先发展了服务网络体系。通过几年的努力，终于建立了市场服务网络体系，到今天他们的市场服务网络体系已相称完善。在集团公司总部设立市场服务管理中心，管理着全国29个市场服务中心和近500家特约市场服务部；并且，市场服务网络中心实行微机化管理，为方便用户档案管理，他们将用户档案整理成标准文献，按地区分类后输入微机。全国各地市场服务中心和市场服务部配备了服务专车，随时提供上门服务；在总部和各地市场服务部配备了服务专线电话，全天向用户提供征询服务。市场服务网络的建成和完善为澳柯玛集团开拓市场提供了坚实的服务保障。五年磨一剑，他们的产品终于获得了消费者的认可，从1992年到1995年澳柯玛连续四年获得最受消费者爱慕的国产商品“金桥奖”；1995和1996年连续两年获得冰柜行业市场综合竞争实力(心目中抱负品牌，实际购买品牌，购物首选品牌)第一名桂冠。严密的质量管理和完善的市场服务网络使得澳柯玛产品极具市场竞争力，他们的产品已经覆盖全国市场，并远销东欧、东南亚、南美等地区，到1996年终市场占有率已达成25．55％。澳柯玛集团终于成功了。由于她起初的失败在于质量，而最终的成功也在于质量。为了警示澳柯玛每个员工，他们在公司主厂房顶端安装了镶嵌双海豚图像的长鸣钟，时刻在警示澳柯玛员工注意质量，加强团结。坚持走内涵式发展道路——澳柯玛集团公司投资与财务管理1990年鲁群生接手工作时，公司已资不抵债超过两千五百万。公司的状况决定了澳柯玛不也许受到银行或政府的财政支持，他们别无选择，只能依靠自己的力量，来求得生产和发展。针对公司自身特点，他们制定了公司在起步时的政策方针，即：以内涵式发展为主，坚持挖潜改造，小步快跑的投资方式。高速高效往往建立在高投入的基础上，即一般公司所推崇的三高策略。但澳柯玛发展因具体条件决定不也许筹集到大规模的资金，只能靠有限的财力来挖掘自身的潜力。五年来澳柯玛累计投入3500万技改资金，在占地仅10000平方米的厂房内实现了年产100万台冰柜的生产能力。而按照常规，若实现年产百万台冰柜的生产能力至少需要投资350000万，需要占地面积6000O到80000平方米的厂房。这对当时的澳柯玛来说，简直是天方夜谭。实践证明他们也没必要这样做，他们的投资方式是极其有效的，有事实为证：1995年实现纯利润23800万元，到1996年l1月已实现纯利润1800O万元。这不能不说是国有公司改造的一个奇迹；1995年，澳柯玛集团成功的经验即已经引起了国家领导的重视，吴邦国副总理批示：希望将澳柯玛成功的经验在全国国有公司之中大力推广。纵观近几年的发展，澳柯玛集团的成功得益于以下三个原则，即：自我挖潜改造，自我约束，量力而行。而这三个原则正是澳柯玛集团经验的核心。对此，他们是这样阐述的：第一：坚持自我挖潜改造，小步快跑，添平补齐的原则，使产量效益连年稳步上升。澳柯玛集团最初是依靠从澳大利亚和新加坡引进的已被淘汰的二手设备起家的，引进项目的失败加上公司管理的落后，使产品质量严重不合格，导致了公司在市场竞争中一败涂地，残酷的现实将澳柯玛逼上了内涵式发展道路。鲁总在回顾艰难历程时说：“我们应当感谢前任的失败。对于当初负债累累的澳柯玛，希望得到政府和银行的财政支持无疑是异想天开的，因而我们只能对先天局限性的生产线进行改造”。公司为实现低投入高产出的目的，对原有厂房进行大力改造，公司在原车间内部搭起了一层吊铺，生产线不断在生产面积仅10000多平方米的厂房内延伸。除关系到产品质量性能的关键部位和重要检测设备依靠进口外，其它设备完全由公司设备处自制。投资仅120万元自行设计建造的板金生产线，能加工7种不同规格的冰柜箱体，其性能远优于国外同类设备，但价格却不到国外同类设备的七分之一。通过改造的生产线生产能力连年倍增、从1990年1996年产量分别为8000台、4万台、8万台、12万台、26万台、63万台、73万台。并且，通过改造的生产线发挥出了最大效益，每平方米产量、产值、效益分别达成67台、13.3万元、2.67万元。由于公司引进的304升冰柜是一个被淘汰的品种，通过周密市场调查后他们发现，小容量冰柜在我国市场尚属空白，因而极具市场潜力，于是就果断决定率先在小冰柜上进行大规模开发。当时他们仅有的30名大学生连轴转，由于资金极其有限，所有图纸都是他们用手和图版绘制出来的。他们建立了起来，特别是质量控制机构和管理程序文献都完善起来。第二：坚持量力而行的原则。通过不懈地努力，1995年澳柯玛集团冰柜产量为65万台，各项指标均居冰柜行业第一，井被国家记录局拟定为独家中国电冰柜大王。到1996年终又达成73万多台，继续保持国内同行业领先的地位。由经济理论以及社会实践可以证明：公司生产只有达成一定的经济规模才干开始获得效益。因此没有一定规模就谈不上参与市场竞争，更无所谓公司的发展。发展是硬道理，公司最终要上规模，否则，无法参与市场竞争，更不也许实现跨国经营的抱负。他们清醒地意识到，与国内外实力强大的公司集团相比，他们的躯体还很弱小，主线不具有与各国列强竞争的实力。为了增强公司市场竞争力，继续保持行业领先地位，他们于1995年初筹集2亿多元资金，用于澳柯玛工业园区的开发，到1996年初工业园顺利投产；实现了集团的规模化经营。随着澳柯玛工业园第一期工程的建成，澳柯玛洗碗机项目也顺利投产，集团公司走上了多元化经营之路。1995年下半年，他们按照既定策略，融资2600多万元对浙江益友冰箱厂进行兼并，从而顺利实现了澳柯玛集团的资本经营，实现了跨地区经营，进一步优化了资本结构和产品地区分布状态。1995年终，他们与瑞典丽都集团合资组建扎努西一澳柯玛冷冻设备有限公司，其中澳柯玛出资1200万美元。在实行经营计划的过程中，他们仍坚持自力更生，量力而行的原则，自有资金占总投资的60%以上，银行贷款部分也是通过了充足的市场论证，从财务观点上看并没有超过他们的承受能力。他们以适度扩张策略，使得集团在不超过自己承受限度的情况下增强了市场竞争能力。作为一个公司，即使财务状况再好也总是很有限的。所以，他们要时刻注意克制投资冲动，必须集中有限的财力和物力重点去发展一个产品；并且在发展一个项目时必须通过充足的市场论证。做到发展一个，成功一个。力戒急功近利，盲目铺摊子。自我挖潜改造，自我约束，量力而行，看起来非常平常，与强化管理同样，已经成为公司近年来的老生常谈。但是，要把它转化为公司的自觉行为是非常困难的。这其中因素很多，重要一点是投资体制问题和干部考核制度问题，这种体制下公司领导很难抵制投资扩张和政绩业绩的诱惑。建立在这种宏观体制基础上的公司投资体制最终将国有公司推向粗放经营的境地，内涵式发展已经成为一句空话。当前，多数国有公司发展举步维艰，粗放经营应当是其中非常重要的因素，而很少受到政府财政支持的一些集体公司和三资公司，则将内涵式发展道路作为公司发展的自觉行为。澳柯玛集团当时负债两千多万，不也许受到来自政府大规模的财政支持。也许正由于如此，内涵式发展道路才成为他们唯一的选择。沉重的代价，迫使他们五年来时刻在约束着自己，即使在财政状况比较好的时期他们也时刻信守这一原则。因此，澳柯玛取得巨大的成功。这也许正是鲁群生为什么说“我们要感谢前任的失败……”的因素。第三：坚持自我约束的原则，根据自己的特点，不大铺摊子。通过六年的发展，他们已有了很多的积累，但是他们并没有把这些积累拿去盖办公大楼，去搞那些比较奢侈的东西。集团总公司仍然在建厂初期落成的四层小楼里办公，1996年他们对办公楼进行装修，但是是用涂料粉刷了一下墙围，因此颇显寒酸，甚至被人看不起。虽然他们有足够的财力去建造办公大楼，去购置豪华轿车，但是他们并没有这样去做，而是将有限的资金用在扩大再生产，用在技术改造上。为筹集资金，鲁群生甚至将他从红星电器集团带过来的皇冠小轿车都变卖了。实践证明他们的选择是完全对的的。在将来的发展中，他们仍将一如既往地坚持内涵式为主的发展道路。劫难，有时会成为一个人的财富，一个公司，也是如此。一个公司特别是一个有了一定积累的公司，假如没有亲历过澳柯玛式的公司危机，意识到这一点的确很不容易，而可以坚持走内涵式发展道路更不容易。综观国有公司发展历程可以发现，选择什么样的发展道路是一个公司成败的关键。改革开放以来我国公司的兴衰成败，当然与政府的支持是分不开的。很多公司出现过昙花一现式的兴旺，甚至有很强实力的大公司也最终归于衰败，其中重要因素就是不能自觉地约束自己的投资冲动行为，没有对的运用赚回的利润。面是赚回钱后就头脑发热，开始不顾自身条件地铺摊子、上项目，其结果导致投资战线拉长。这样，不仅新摊子没有搞好，看家的老摊子也因资金匮乏陷于萎缩，以至最终拖垮了整个公司。目前，国外极具实力的跨国集团公司已经进入我国市场，面对剧烈的市场竞争，国有公司迅速扩大规模，增强竞争实力是必要的，但同样要注意自己的承受能力，应当看到国外著名大公司发展到现在这种规模几乎都经历了几十年甚至上百年的发展历程，不认可这一点是不现实的，渴望在一两年之内赶超人家同样也是不现实的。但是，旧投资体制下的国有公司往往看不到这一点，在一些原本生产能力过剩的项目上大铺摊子，导致公司资金周转困难，资产负债比过高。而这些公司作为地区或部门明星公司，是利税大户，无疑会受到政府财政支持。由于资金大都流向这些明星公司，政府再无余力辅助其它公司，因而经营更加固难，微利公司被推人亏损的境地，亏损公司经营更是雪上加霜。特别值得注意的是，政府对破产公司的解决方式是：让优势公司兼并消化。但是；由于投资摊子过大，优势公司自身捉襟见肘，主线无力消化被兼并公司。还加重了自己的财政包袱，主线没有减轻银行的承担。如此形成了恶性循环。相对于国内其它公司，澳柯玛之路无疑是可资借鉴的。他们坚持认为，建立具有自我约束机制的投资体制应当是深化公司改革，建立现代公司制度重要内容，即使是优势公司也要建立自我约束机制，努力避免投资的盲目性。任人唯才，任人唯贤——澳柯玛集团人事管理邓小平同志曾经指出：科技是第一生产力。而科技的主体是人才。因而，人才是公司的主线，有了人才就有了公司的一切。鲁群生上任伊始，就将人事管理工作当重点来抓，建立宽松的用人体制。在公司各个部门的共同努力下，风险管理机制、竞争激励机制、利益分派机制先后建立和完善起来。完善的管理体制将3000多名员工紧紧团结在一起。他们采用公平竞争，不讲资历来头，实行能者上庸者下的用人制度。公司成立初期，中高层管理人员多数是从青岛母公司调过来的，而一线职工多数是本地农民协议工。这种由外地人员管理本地人的模式必然导致管理人员与被管理人员之间的对立，在公司内部形成离心力。针对这种情况，他们提出“澳柯玛不是青岛人的，也不是本地人的，而是国家的”管理办法，提倡公司实行用人制度改革，对管理者量才合用，优胜劣汰。公司下决心撤掉了一批不称职的管理干部，并大胆起用20多名本地员工。为公司长远发展计，他们从全国各地招聘了一批优秀的工程技术人员，充实了集团公司科研开发机构。这批人才的加盟优化了公司产品结构，取得了非常可观的经济效益。他们从1993年起招聘了500多名大中专毕业生，公司大胆起用新人，使这批学生员工在工作中迅速得到锻炼，表现杰出的员工被调到公司主管位置上。因此在澳柯玛集团公司经常看到许数年轻有为的部门经理在主持工作，他们的杰出表现为公司注入了极大的活力。灵活的用人机制往往与利益分派机制分不开，他们将员工的利益分派与员工的奉献紧紧联系在一起。在车间内部将计时工资制改成以计件工资为主的质量风险工资制，每道工序都标出拟定价格，并视不同情况予以浮动；将员工经济利益与工作数量和产品品质联系在一起，每个员工、每道工序、每个班组、每个车间的质量、产量、消耗、安全等所有指标考核与职工经济利益挂钩，工作数量和工作质量各占50％。这样，员工风险有所增大，但是从长远发展观点来看，大大减少了公司经营风险，员工的利益也得到有效的保障。这一措施实行效果非常明显，公司废品率迅速下降，材料消耗也迅速下降，同时员工年收入早在1994年就已超过1000O元。销售公司业务人员收入分派与销售收入相联系，实行销售总额提成制度和业务员晋级制度。将全国市场分为五级，将业务员分为五级，不同的等级相应不同的销售报酬。业务员可以根据自己的具体情况申报业务等级，通过业务等级评估后，优秀业务员工作积极性大大加强，公司业务范围也迅速覆盖了全国市场，1996年终集团销售收入已超过15亿元；业务员报酬也迅速增长，业务员之间的收入差扩大为十多万元。中国自古以来就注重仁义诚信。他们始终将“尊重人，理解人，信任人”作为解决公司人际关系的行为准则。公司每月补贴30多万元为员工和来公司联系业务的客户解决用餐问题；公司员工结婚时可以优先使用公司总裁的办公用车；每逢员工生日公司总是赠送生日蛋糕和生日贺卡；每逢节假日，公司举办各种不同的庆祝活动，公司内部待人处事充满了浓浓的人情味。名牌即民牌——澳柯玛市场定位澳柯玛的公司辨认标志是以蓝色为底色的双海豚图形，两只海豚并肩向上，首尾相接，构成了一个圆环。整个辨认标志言简意赅，形象鲜明。这是澳柯玛全体员工“团结，严谨，拼搏，奉献”的象征，是澳柯玛人寄寓深切情怀的图腾。“消费者是公司的衣食父母”，以不断满足消费者的需求为最高工作目的，以帮助消费者实现对“悠闲舒适生活”的追求为他们最高抱负。他们自始自终信守“没有最佳，只有更好”的公司宗旨，向每位关心澳柯玛发展的消费者奉献澳柯玛人特有的真诚。为实现抱负，他们没有将市场单纯定位于某一阶层，更不是追求产品开发的贵族化，而是面向所有的消费者，并以此为最终抱负。鲁群生曾多次强调：“我们应当做市场的领导者，而不应做没有出息的市场追随者”。他们不断研究，将市场细分，针对不同的细分市场来开发合用产品。1990年，他们针对城乡家庭用小容量冰柜市场空白的契机迅速对现有生产线进行大规模改造，组织公司科研人员进行科技攻关，在短短两年时间内，公司开发生产出了以80立升、lO2立升、150立升、170立升、200立升五个型号为代表BD、SD系列家用冰柜，一上市即受到广大消费者的青睐。接着又逐步完善了BD、SD系列冰柜产品，最终形成了以冷冻大王、冷冻保鲜大王、立式冷冻冷藏箱、卧式系列冷冻箱为代表，具有40多个规格，100多个品种的冰柜产品族。1996年他们又推出了适合南方市场的系列冰柜。该系列采用大圆孤过渡的新概念造型，再一次开创我国冰柜设计思绪的先河。从1994年到1996年澳柯玛集团连续三年扮演了我国冰柜市场领导者的角色。1994年，他们经调研发现：西方发达国家家用消毒洗碗机普及率超过70％，新组建家庭的普及率超过90％。东南亚新兴国家的洗碗机普及率也已超过30％。而我国则几乎是一片空白，在经济发达的上海，洗碗机的普及率也不超过2％；并且市场上是清一色的洋货，价格在3500元以上，价格之高，绝大多数国人对此望而却步