奥康(鞋业)集团公司招聘甄选管理制度

奥康集团有限公司

聘请管理方法

目录

第一章总则.....................................................3

其次章聘请组织管理...............................................4

第三章聘请支配...................................................6

第四章人员招募...................................................7

第五章人员选拔...................................................9

第六章人员录用..................................................11

第七章人才特区..................................................12

第八章聘请工作评估..............................................13

第九章附则...................................................15

附件一聘请流程..................................................16

附件二临时聘请申请表............................................17

附件三竞聘管理方法..............................................18

附件四内部聘请公告..............................................20

附件五应聘申请书................................................22

附件六应聘人员测评表............................................23

第一章总则

第一条目的

随着市场环境快速变换，为满足公司持续快速发展对各类人才的须要，进一

步规范员工聘请管理流程，健全人才选用机制，特制定本方法。

第二条公司人员聘请源于以下六种状况下的人员需求：

1.缺员的补充；

2.突发的人员需求；

3.为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备；

4.公司管理阶层须要扩充时；

5.公司组织变革所带来的对新型人才须要；

6.为了使公司的组织更具敏捷性和竞争力，而必需从外部导入高层次管理人

才和设计开发、策划和营销等方面专家的需求

第三条原则

坚持公开聘请、同等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第四条归口管理

聘请工作由公司人力资源部归口管理。

第五条适用范围

本方法适用于公司各部门人员的聘请管理，但不适用于外聘的董事及专家。

第二章聘请组织管理

第六条聘请工作中用人部门和人力资源部的职责分工：用人部门各自拟订本

部门年度的人员需求支配，人力资源部审核统计汇总后依据人员需求和人员供应

状况拟定公司的聘请支配、发布聘请信息，并帮助用人部门进行甄选录用，最终

对聘请工作进行评估，用以改善聘请工作方式，提高聘请工作效率和效果。

第七条人力资源部负责各部门除总裁外全部人员、子公司负责人及财务人员

的聘请组织。子公司其余人员的聘请参照本方法自主实施。营销分公司临时人员

和生产管理部的生产工人聘请依照本方法由营销分公司和生产管理部自主实施。

第八条公司人力资源部在聘请前分别负责组织有关专家和用人部门依据岗

位职责和岗位要求进行测评内容的设计。

第九条子公司副总、部门经理聘请录用，应报公司人力资源部备案，公司人

力资源部若发觉聘任不当的行为，经公司总裁同意，可建议改正。

第十条公司各部门一般人员（含技术开发部设计室主任以下人员和营销总公

司总部一般管理人员、生产管理部一般管理人员）由人力资源部组织。人力资源

部负责初试，用人部门经理负责复试，初试和复试均合格者，报主管副总审批。

第十一条生产管理部生产工人的聘请由生产管理部综合管理科组织，人事

管理员负责初试，综合科经理负责面试，技术工人应组织相关的技术专家进行技

术等级测试，并报生产管理部经理审批。

第十二条公司各部门副经理、科室经理的聘请由人力资源部负责组织。人

力资源部负责初选，部门经理负责初试，主管副总负责复试，初试和复试均合格

者，报总裁审批。

第十三条公司部门经理（含品牌总监）的聘请由人力资源部组织。人力资

源部负责初选，主管副总（营销总公司总经理）初试，总裁负责复试，初试和复

试均合格者，总裁办公会审批。

第十四条控股子公司负责人由总裁负责面试，总裁办公会审批。

第十五条公司副总、财务负责人的录用由人力资源部帮助进行资格审查

和背景调查，总裁负责初试，人力资源委员会负责复试，董事会审批。

第十六条营销分公司经理的聘请由公司人力资源部初选，营销总公司总经

理负责初试，总裁负责复试，总裁办公会审批。

第十七条营销总公司分公司品牌经理的聘请由人力资源部负责初选，分公

司经理负责初试，品牌总监负责复试，营销总公司总经理审批。

第十八条营销总公司的部门经理聘请由人力资源部初选，营销总公司总经

理负责初试，总裁负责复试，报总裁办公会审批。

第十九条子分公司财务负责人的聘请由公司人力资源部初选，支配财务部

经理负责初试，主管财务副总复试，报总裁审批。

第二十条对公司科室经理、子公司经理以上管理人员进行聘请测试时，有

关负责人应组建初试、复试测评小组。

(-)测评小组的组建原则：学问互补、实力互补、气质互补、性别互补、

年龄互补。

(二)测评小组的培训：全部测评小组成员在测评起先前应参与人力资源部

组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其限制、测评结

果的处理等。

第二十一条聘请工作流程分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定聘请

支配、人员招募、人员甄选录用、聘请工作评估，详细如附件一所示。

第三章聘请支配

第二十二条人力资源需求预料

（一）各部门负责人对本部门人力资源需求预料与审核：公司各部门每年依

据公司发展战略和年度经营目标编制年度支配时，应同时制订本部门年度人员需

求预料，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结

构、流出人数与方式（辞职、退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内

招、外招）及其缘由分析等；人力资源部负责对各部门的管理人员需求预料进行

审核。

（二）公司年度需求预料：人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、

员工内部流淌、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求

预料进行综合平衡，制订公司年度人力资源需求预料。

（三）临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预料的人员需求，由部门

负责人填写《临时聘请申请表》（详见附件二）,说明未列入年度预料的缘由，经

主管人力资源副总审核，报总裁审批，人力资源部门组织实施。

第二十三条聘请支配

（一）人力资源部门负责依据需求和供应预料制订年度聘请支配和详细行

动支配，聘请支配应包括聘请岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作

阅历、工作实力、特性品质等）；聘请渠道和方式；聘请测试内容和实施部门；

聘请结束时间和新员工到位时间；以及聘请预算，包括：聘请广告费、交通费、

场地费、住宿费、款待费、出差津贴及其他费用等。

（二）公司聘请支配由总裁办公会审批。

第二十四条生产管理部由综合管理科负责组织各分厂厂进步行年度生产工

人的需求预料和拟订聘请支配，生产管理部经理进行审核，报主管生产副总审批,

并报公司人力资源部备案。

第四章人员招募

第二十五条招募的来源与方法：

（-）为提高员工对公司的忠诚度和满足度，公司实行内部招募优先的政

策。

（二）在敬重用人部门、应聘员工及其目前所在部门看法的前提下，进行内

部招募，为供求双方供应双向选择的机会。

1.内部招募的主要方法有举荐法（经本部门负责人举荐）、公告法（使全体

员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。

2.公司各部门科室经理以上人员可试行竞聘方式。经各用人单位申请，主

管人力资源副总审核，报总裁审批。《竞聘管理方法》详见附件三。

（三）公司将在内部招募不能满足职位要求时进行外部招募，

1.外部招募渠道主要有以下几种形式：

（1）员工举荐：公司激励员工举荐优秀人才，由人力资源部本着同等竞争、

择优录用的原则按程序考核录用。

（2）媒体招募：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布聘请信息。

（3）聘请会招募：通过参与各地人才聘请会招募。

（4）校内招募：每年春季公司将聘请信息刚好发往有关学校毕业安排办公

室，并有选择地参与专业对口的院校人才沟通会。

（5）托付猎头公司招募：公司部门经理（含品牌总监）以上管理人员、子

公司负责人和营销总公司部门负责人及分公司经理可托付猎头公司招募。

第二十六条招募信息的发布：

招募信息发布时间、方式、渠道与范围依据岗位要求确定。

（一）聘请广告

1.聘请广告的设计原则：广告要吸引潜在应聘者的留意，培育潜在应聘者

对职位的爱好，使潜在应聘者对空缺职位产生欲望，并立刻实行行动，聘请广告

应与公司整体形象一样。

2.聘请广告的责任人：聘请广告由公司人力资源部提出要求，由公司负责

形象宣扬部门（总裁办）负责制作。

3.聘请广告的形式：依据须要实行内部聘请公告（详见附件四）、聘请现场

海报、公司形象宣扬资料、媒体广告等一种形式或多种组合。

（二）信息发布范围：由招募对象的范围确定。

（三）信息发布时间：在条件允许的状况下，聘请信息尽早发布。

（四）招募对象的层次性：招募对象是处在社会的某个层次上的，要依据聘

请岗位的要求与特点，向特定的人员发布聘请信息。

第二十七条应聘者提出申请：

（-）应聘者向人力资源部提出应聘申请可以采纳三种方式：一是通过信函

提出申请；二是干脆填写应聘申请表（详见附件五）:三是通过电子邮件提出申

请。

（二）应聘者需向人力资源部门供应以下个人资料：

1.应聘申请表（函），且注明应聘职位；

2.个人简历，注明联系方式、学历、工作阅历、技能、成果、个人爱好爱

好、品行等信息；

3.各种学历、技能、成果（包括嘉奖）证明（复印件）；

4.身份证（复印件）。

第五章人员选拔

第二十八条资料审查

公司人力资源部和生产管理部综合管理科依据聘请岗位的要求，对收集到的

应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经验、专业技能、

语言等，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料举荐给相关岗位的

部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的由人力资源部门负

责通知初试。

第二十九条初试

初试负责人/测评小组依据事先设计的内容对应聘者进行测试，依据测试对

象的不同可实行笔试或面试或组合方式，并作好初试记录，初试负责人综合小组

看法，在《应聘人员初试测评表》（参见附件六）看法栏中填写评语和看法。初

试合格者，赐予“同意复试”看法，进入复试；初试不合格者，赐予“不予考虑”

看法，应聘者被淘汰。

第三十条复试

复试负责人/测评小组依据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，复试一

般采纳面试方式，并作好复试记录。复试负责人综合小组看法在《应聘人员复试

测评表》看法栏填写评语及看法。复试看法分为“同意聘用”、“不同意聘用”、

“建议考虑其他岗位”三种。

第三十一条审批

有关责任人（总裁办公会、人力资源委员会、董事会）综合考虑各方面因素，

进行审批。同意聘用的由人力资源部门负责通知；不同意的淘汰；建议考虑其他

岗位者，由人力资源部门与举荐岗位所在部门协调，另外支配测试。

第三十二条体检

同意聘用的外部应聘者应在审批后到公司指定的医院参与指定项目的体检，

体检合格方可上岗；体检不合格，取消录用资格。

第三十三条报到

同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特别缘由需延迟的须向公司

提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，人力资源部或生

产管理部综合管理科可取消其录用资格。

对于内部聘请的员工，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到人力资源

部门办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。内部应聘员工可不参与体检

流程。

第六章人员录用

第三十四条录用

应聘人员报到后，签订试用合同，成为公司试用员工。员工必需保证向公司

供应的资料真实无误，若发觉虚报或伪造，公司有权将其辞退。

第三十五条试用

员工上岗都应经过试用期，试用期为3个月，试用期内享受试用期盼遇。用

人部门和人力资源部（生产管理部综合管理科）应对试用期内的员工进行考核鉴

定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用

期满未达到合格标准，公司人力资源部（生产管理部综合管理科）与用人部门依

据实际状况确定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。

第三十六条转正

试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续，签订正式劳动合同。同时用

人部门和人力资源部门应完成以下工作：

（一）为转正员工定岗定级，供应相应待遇；

（二）制定员工进一步发展支配；

（三）为员工供应必要的帮助和询问。

第七章人才特区

第三十七条适用范围

具有突出专长的设计人员、高级策划人员、营销专家和其他专业人员。

第三十八条适用条件

聘请的设计开发人员、策划人员、营销专家和其他专业人员，应在该领域已

取得了令人瞩目的成果，预期可为公司带来显著的效益。

第三十九条聘请渠道

托付中介机构（如猎头公司）、从竞争对手处挖掘、国内探讨机构和院校或

干脆赴国外聘请或其他渠道。

第四十条测评

由公司总裁、至少两名相关领域的专家、公司其他相关的高层管理人员组成

的专家组，负责测评进入特区的高级人才，测试内容、测试方式由专家组依据相

关岗位职责和要求确定。

第四十一条聘用合同

为降低高薪聘用特区人才的风险，公司制订薪酬与业绩挂钩的聘用合同。

第四十二条试用

通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而干脆聘任到岗。

第八章聘请工作评估

第四十三条每次聘请活动结束后，人力资源部（生产管理部综合管理科）都

应对聘请结果进行仔细分析，以总结阅历，并找寻改进措施。对聘请结果从以下

几个方面进行评估：

（一）成本效益评估：对聘请成本、成本效用等进行评价，如下所示：

1.单位干脆聘请成本=聘请干脆成本与录用人数之比，其中干脆成本包括：

聘请人员差旅费、应聘人员款待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该

指标反映了人力资源获得的成本。

2.总成本效应=录用人数/聘请总成本，它反映了单位聘请成本所产生的效

果。可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。

（二）录用人员数量评估：主要从录用比、聘请完成比、和应聘比三方面进

行

1.录用比=录用人数/应聘人数*100除该指标越小，说明录用者素养可能越

高。

2.聘请完成比=录用人数/支配聘请人数*100除该指标反映了在数量上完成

任务状况。

3.应聘比=应聘人数/支配聘请人数*100%,该指标反映聘请信息的发布效

果。

（三）录用人员质量评估：是对录用人员在人员选拔过程中对其实力、潜力、

素养等进行的各种测试与考核的持续，其方法与之相像。

（四）聘请所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望

到岗时间之比。该指标反映聘请满足用人单位需求的实力。

第四十四条人力资源部定期跟踪录用人员的流淌状况和工作绩效，对聘请方

法进行评估，从而不断改进和完善。对聘请方法从两方面评估：

（一）牢靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一样性进行评估。通过

对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明

该方法稳定性和一样性越高。

（二）有效性评估：通过比较被录用后的

绩效考核分数与录用前的选拔得分，假如两者相关性越大，说明所选的测试方法、

选拔方法越有效。

第九章附则

第四十五条本方法的拟定和修改由公司人力资源部负责，主管人力资源工作

的副总审核，报公司总裁办公会审批执行。

第四十六条各控股子公司可参照本方案制定详细实施方法。

第四十七条本方法由公司人力资源部负责说明。

第四十八条本方法自公布之日起实施。

附件一聘请流程

附件二临时聘请申请表

申申请部门：申请时间：

请

部

门经办人：负责人签字：

其它任职资格：

冈1.1-1包/-JL.：年龄：

申

请人数：性别：

内

容

职级：学历：

申

请

理

由

主管副总经理总裁审批：

审批：

人

力

资

源

部

意

见

附件三竞聘管理方法

一、目的

为充分挖掘奥康集团内部人才，使聘请工作更能切合公司岗位的需求，特制

定本方法。

二、原则

坚持贯彻公允、公正、公开与同等、竞争、择优相结合，员工参与和工作须

要相结合的原则。

三、适用范围和对象

1.公司科室经理以上人员。

2.凡符合条件的公司全部正式员工均可参与。

3.竞聘者可以竞聘任何符合条件的职位。

四、组织管理

人力资源部负责竞聘组织工作。

五、竞聘条件与资格

1.基本条件

认同公司企业文化、战略方针和各项经营政策，在奥康集团工作期间奉公遵

守法律，遵守奥康的规章制度，有剧烈的事业心和责任感；公道正派，清正廉洁;

有较强的组织领导实力；具备拟任职位必需具备的业务学问；一般应具有本公司

二年以上连续工作经验；身体健康。

2.详细条件

竞聘职位的学历与职称要求、专业要求、年龄范围针对详细岗位在公告中明

确规定

六、竞聘评审委员会

由人力资源部和有关管理人员组成

七、竞聘程序与步骤

1.发布竞聘公告

人力资源部须就竞聘职位按其职务说明书撰写竞聘公告，公告中须界定竞聘

人基本条件、详细条件和其他竞聘相关事项，以公告的形式发布于公司公告栏或

公司局域网，确保符合条件的员工均能获悉信息。

2.个人申请

申请人本着自愿的原则到人力资源部领取《竞聘职位报名表》，在规定时间

内填写并上交公司人力资源部。

人力资源部予以汇总，将不具备竞聘资格者剔除，并将报名表返还本人，说

明返还缘由，个人对此有权向主管副总或总裁申诉。

3.申请人资格审查

人力资源部负责对各职位竞聘人员的竞聘资格进行最终审定，确定竞聘人员

并将其报名表送交评审委员会。

4.业务理论及实力测试

评审委员会对竞聘人进行相应岗位的专业实力和管理实力进行测试，测试形

式可为笔试、面试或二者结合。

5.竞聘演讲、答辩

竞聘者依据人力资源部支配在公开的环境下进行演讲和答辩，任何员工均可

列席，评审委员会负责提问并依据演讲和答辩的状况进行评定。列席员工均可现

场提出个人看法和问题供委员会参考。

6.组织考察

人力资源部对竞聘者的实际表现予以考察、核实，广泛征求其四周群众看法,

并将考察结果反馈评审委员会。

7.人员聘用

评审委员会结合业务理论及实力测试、竞聘演讲答辩和考察的结果和相应权

重（三者权重由人力资源部依据岗位要求确定）对每个竞聘者进行评分，最终确

定聘任人员。

8.就任及储备

人力资源部将评审委员会评定的聘任结果公示，一周内如无重大看法反馈则

上岗就职，试用期三个月。

对于竞聘过程中表现优异但因名额限制未能被聘任者，作为重要人才储备。

八、本管理方法由公司人力资源部提出修改、负责说明。

附件四内部聘请公告

内部聘请公告

编号：______

公告日期：结束日期：

在部门中有一全日制职位,职系为。此职

位对/不对外部候选人开放。

薪金支付水平：

最低：最高：

职责：

（参见所附职务说明书。）

所要求的技术或实力：

（候选人必需具备此职位所要求的全部技术和实力，否则不予考虑）

在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作业绩，其中包括：

1.了解自己所从事的工作及其与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样协作

的；

2.有实力完整、精确地完成任务；

3.能够通过创新来改善产品、服务的质量或提高管理水平、营销水平；

4.能够跟得上专业技术进步的步伐；

5.能进行有效的沟通，同他人合作共事；

6.有较强的组织实力和领导实力（假如该职位是管理岗位）。

可优先考虑的技术和实力：

（这些技术和实力将使候选人更具有竞争力）

申请程序如下：

1.到人力资源部领取内部工作申请表和履历表；

2.年—月—日前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一

同交至人力资源部；

3.对于全部的申请人，人力资源部和该空缺职位的部门负责人将依据上述资格

要求进行初步筛选；

4.测试小组将对初选合格的申请人进行必要的测试；

5.内部聘请结果将在年—月—日前公布。

公司人力资源部

附件五应聘申请书

应聘单位:年—月

日

姓名性别诞生年月

昭

身）、、、

籍贯/户口政治面貌

高

片

职称婚否

电话：_______________E-MAIL：____________________

联系方法

联系地址：

驾驭何种外语驾驭程度证书或成果

应聘部门应聘职位

对公司待遇1.月最低薪金_________元。

等要求2其.它：。

起止日期毕业院校及专业、学历

个人

学习

简历

起止日期单位及职位职称

个人

作

工

历

简

爱好

及

特长

备

注

说明：应聘人员应携带学历证书、各种获奖证书及其他有效证件复印件；此表可附个人简

历。

附件六应聘人员测评表

姓名性别年龄应聘职位

学历