液晶调光玻璃项目人力资源制度模板

液晶调光玻璃项目

人力资源制度

目录

第一章项目背景分析...............................................3

第二章劳动定额水平...............................................7

一、通过现行定额之间的比较来衡量...................................7

二、劳动定额管理的内容..............................................7

第三章企业劳动定员制定修订的基本方法............................10

一、企业劳动定员基本原则.........................................10

二、劳动定员的形式................................................12

第四章甄选应聘人员方法...........................................15

一、情境摹拟测试的应用............................................15

第五章应聘者面试的组织与实施....................................20

一、面试提问的技巧................................................20

二、面试环境的布置................................................24

第六章企业员工培训的有效性分析..................................26

一、培训有效性评估的内容.........................................26

二、培训有效性评估的方法.........................................29

第七章基于培训需求分析的项目设计....................................31

一、基于培训需求分析的员工培训项目设计..............................31

第八章岗位评价的基本步骤.............................................39

一、进行岗位评价的基本原则...........................................39

二、岗位评价的特点.....................................................41

三、岗位评价的基本功能.................................................42

第九章专项薪酬管理制度的起草........................................44

一、岗位工资或者能力工资的制定程序...................................44

二、设计单项薪酬管理制度的基本程序...................................44

第十章岗位评价数据的处理.............................................46

一、岗位评价结果误差的调整............................................46

二、岗位评价所需信息来源..............................................48

第十一章最低工资保障制度.............................................49

一、工资支付保障.......................................................49

二、最低工资...........................................................53

第一章项目背景分析

液晶调光玻璃，也称为调光玻璃、液晶玻璃，是将液晶膜夹进两

层玻璃之间经一体成型后制成的新型特种光电玻璃。通过电流调节液

晶调光玻璃中液晶份子的罗列状态，可以控制其透明与不透明效果，

液晶份子扩散则玻璃不透明，液晶份子整齐罗列则玻璃透明，此外，

还可采用温控、光控、压控等方法进行控制。

液晶调光玻璃可控制其透明状态，除了具有隐私保护效果好的优

点外，还可以用作投影屏使用；液晶调光玻璃是中空玻璃，其安全性

好，且可以隔音隔热，具有良好的环保节能效果。液晶调光玻璃综合

性能优点突出，可以被广泛应用在商务楼宇、酒店餐厅、购物中心、

住宅、汽车门窗等领域。

液晶调光玻璃生产工艺主要包括一步真空成型法、高压釜成型法、

水浴法等。其中，一步真空成型法产品性能稳定且使用寿命长，但其

工艺精度要求极高；高压釜成型法工艺要求较低，但产品性能与寿命

较差。液晶调光玻璃于20世纪80年代在美国被发明，直到21世纪初才

进入国内市场，至2013年之前，国内生产企业数量少，产品产量低且

价格高，市场发展极其缓慢。

随着技术日益进步，我国液晶调光玻璃生产企业快速增多，行业

产量增长速度加快。2014-2019年，我国液晶调光玻璃产量年均复合增

长率达到40.2%,需求量年均复合增长率达到40.4%,均呈现高速增长

态势。2019年，我国液晶调光玻璃市场规模约为3.8亿元，估计到2025

年将达到17.6亿元摆布。

我国液晶调光玻璃市场高速增长的原因除了企业快速增加、产量

快速上升外，产品价格下降、市场认知度提高也是重要促进因素。

2010年先后，我国液晶调光玻璃技术不断取患上突破，价格开始下滑，

首先在商务楼宇中受认可度不断提升。需求的增长使患上我国液晶调

光玻璃行业生产规模不断扩大，生产成本进一步下降，有利于产品

应用领域继续拓宽。

——经济发展质量效益明显提升。全市经济保持稳定较快增长，

地区生产总值年均增长9%摆布，综合实力迈上新台阶，提前实现地区

生产总值比二。一。年翻一番。产业结构进一步优化，服务业增加值占

比超过50%,先进创造业加快发展，战略性新兴产业不断壮大，农业

现代化取患上更大发展，产业迈向中高端水平，发展的平衡性、协调性、

可持续性位居全省前列。

-福州新区建设取患上重大发展。地区生产总值年均增速力争

高于全市两个百分点，城市框架、高端产业、基础设施及生态体系

初步

形成，马尾新城基本建成，重点产业园区、重要城市组团建设取患上

重大突破，与平潭综合实验区岛区联动、一体化发展格局基本形成，

引领福州迈向滨江滨海现代化国际大都市。

——人民群众糊口品质普遍提高。提前实现居民人均可支配收入

比二。一。年翻一番，现行扶贫标准贫困人口提前实现脱贫，就业、

教育、文化、社保、医疗、住房等公共服务体系更加健全，基本公共

服务均等化和社会保障水平稳步提升，人民素质、法治水平和社会文

明程度显著提高。

——城市创新创造活力显著增强。区域创新、创造、创业生态体

系更趋完善，以企业为主体的技术创新体系更加健全，科技创新能力

显著增强，创新人材队伍不断壮大，科技进步贡献率不断提高。研究

与试验发展(R&D)经费投入强度达2.2%,每万人口发明专利拥有量

达12件。

——城乡区域发展更加协调。空间格局进一步优化，福莆宁同城

化步伐加快，协作协同效益显著。以人为核心的新型城镇化加快推进，

户籍人口城镇化率达58%,常住人口城镇化率达到75%摆布。欠发达地

区发展提速，农村更加繁荣，中小城市和小城镇协调发展，新型城镇

化和新农村协调推进，福州迈入城乡一体化的新阶段。

改革开放取患上实质性突破。若干领域改革走在全省全国前列。

法治化、国际化、便利化的营商环境加快形成。开放型经济全面提高,

利用外资和对外投资、进出口交易规模效益不断提升，实际利用外资

五年累计60亿美元，外贸出口额年均增长2%。福建自贸试验区福州片

区建设取患上重大发展。榕台经贸文化合作交流更加密切，对台前沿

阵地作用进一步凸显。

——生态文明先行示范效应明显。能源资源利用效率有效提升，

生态环境质量位居全国前列，生产方式和糊口方式绿色、低碳水平显

著提高，生态文明制度体系更加完善。单位GDP能源消耗降低、单位

GDP二氧化碳排放降低、主要污染物排放总量减少均控制在省下达的

指标内，空气质量继续保持全国率先水平。

第二章劳动定额水平

一、通过现行定额之间的比较来衡量

与现行定额之间的比较，是指与条件（如生产技术组织条件、生

产类型、生产的产品等）相同的企业的定额水平，或者与本企业历史

上先进的定额水平相比较。这种方法可以进行工序定额的比较，但

更多的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。它的优点是使

用起来比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。它的

缺点是适用面比较窄。

二、劳动定额管理的内容

劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定

额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之

间相互联系、相互制约，构成为了劳动定额管理工作的全过程。

（一）劳动定额的制定

采用适当的方法，“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的

各项工时定额，为企业经营管理提供基本数据，是劳动定额管理的首

要环节，也是搞好定额管理的基本前提。影响劳动定额制定的因素是

多方面的，既有劳动者方面的因素，也有劳动对象和劳动工具方面的

因素。惟独从实际情况出发，按照科学方法，对各方面因素进行深入

分析，在全面掌握工时消耗的规律性后，才干制定出既先进又合理的

劳动定额。

（二）劳动定额的贯彻执行

劳动定额的贯彻执行是企业劳动定额管理的一项很重要的工作内

容。评价和衡量企业劳动定额贯彻实施的情况，可采用四项标准。

1、劳动定额面的大小。例如，在可以实行定额的全体工人中，已

经执行定额的人数是增加了还是减少了；所有正式投入的产品，有多

少贯彻执行了新修订的定额。

2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额

组织企业的生产经营管理。

3、企业或者车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了

严格考核，做到了“日清月结”。

4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。

（三）劳动定额的统计分析

劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础

工作。劳动定额贯彻执行后到底能不能满足企业生产组织和劳动组织

的需要，新定额在执行中还存在哪些亟待解决的问题。这些情况，只

有通过采集各种信息以及各种有关的数据资料，经过汇总、整理和统

计分析，才干加以说明。

（四）劳动定额的修订

随着企业生产的发展，企业原有的定额会落后于现实的生产水平。

即使是新产品的定额，由于各种原因，如采用了新的工艺加工方法、

材料材质的变更、新定额制定明显不合理等，应根据信息反馈资料进

行研究，若发现问题就需要对定额进行修改。企业惟独在总结推广先

进经验的基础上，不断组织力量修改原有的劳动定额，提高企业生产

经营管理水平，才干促进企业生产的发展。劳动定额的修订是在定额

的贯彻实施、统计分析之后，对定额的重新整顿和修改，它既是劳动

定额管理的最后一个环节，又标志着新的定额产生，它使企业的劳动

定额水平向前推进了一步。因此，它使定额工作又回到第一个环节。

企业劳动定额管理过程就是上述四个环节的循环往复，而每一次

大的循环之后，都会使企业劳动生产率水平在原有基础上有所提高。

第三章企业劳动定员制定修订的基本方法

一、企业劳动定员基本原则

搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员

水平，就是各类人员定员数量的高低宽紧程度。惟独先进合理的定员

才干既保证生产的需要，又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率、

满负荷和充分利用工时的原则，与同行和生产条件大体相当的企业或

者同本企业历史最好水平进行比较，生产任务完成患上好，用人又相

对少。合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能

够达到。为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则。

1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标

准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量，因此，

定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依

据。

2、定员必须以精减、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目

标的前提下，应强调精减、高效、节约的原则。

(1)产品方案设计要科学。惟独产品方案具有实现的可能性，才

能做到定员工作的精减、高效、节约。所以在制定产品方案时，应用

科学的方法进行预测，不要为了多留人或者多用人而故意加大生产任

务或者工作量。

(2)提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或者两种以上的作业。

实行兼职既可以充分利用工作时间，节约用人，又可以使员工扩大知

识面，掌握多种操作技能，使劳动活动的内容更加丰富多彩。这对挖

掘企业劳动潜力，实现精减、高效、节约具有现实意义。

(3)工作应有明确的分工和职责划分。新岗位的设置必须和新的

劳动分工与协作关系相适应，即惟独在原有岗位上无法完成的职责出

现时，才干产生新的定员。

3、各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括直接

生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员

工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅

助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定

的生产技术条件下，上述各种关系存在着数量上的最佳比例，按这一

比例配备各类人员，能使企业获患上最佳效益。因此，在编制定员中，

应处理好这些比例关系。

4、要做到人尽其才、人事相宜。定员问题，不只是单纯的数量问

题而且涉及人力资源的质量，以及不同劳动者的合理使用。因此，还

要考虑人尽其才，人事相宜。要做到这一点，一方面要认真分析、了

解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水

平；另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任

务和环境条件等有一个清晰的认识。惟独这样，才干将劳动者安排到

适合发挥其才干的工作岗位上，定员工作才干科学合理。

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻

执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境，包括企业领

导和泛博员工思想认识的统一，以及相应的规章制度，如企业的用人

制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。

所谓外部环境，包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营

成果真正与员工的经济利益相联系，同时还要建立劳务市场，使劳动

者有选择职业的权利，企业有选择劳动者的权利。

6、定员标准应适时修订。在一定时期内，企业的生产技术和组织

条件具有相对的稳定性，所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是,

随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水

平的提高，定员标准应进行相应的调整，以适应变化了的情况。

二、劳动定员的形式

1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或

者工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次

人员配置最低限额的规定。

(1)某超市每一个收银台每一班需要配置1人，即基本定员为1人

•月/班或者1人・年/班。

(2)某设备监控室每一班需要配置2人，即基本定员为2人•月/

班或者2人*年/班。

(3)某机场人身安全检查通道的基本定员为6人•年/班。

2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，

在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或者月度生产或者工作

任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置

总量(人数)的规定。

3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过

程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完

善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动

定员提供依据。

4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的

调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因

素的影响，需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。

5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或者企业

劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。

第四章甄选应聘人员方法

一、情境摹拟测试的应用

情境摹拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自

己的实际情况，自行设计一些情境摹拟题目进行测试。情境摹拟测试

的方法有不少，如公文处理摹拟法、无领导小组讨论法、决策摹拟竞

赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的

情境摹拟方法有三种。

（一）公文处理摹拟法

公文处理摹拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种

有效管理人员的测评方法。

1、发给每一个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下

级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、

批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所

在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或者投诉信等，

这些文件时常会浮现在管理人员的办公桌上。

2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是

这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识

到，他现在不是在做戏。他现在是名不虚传的当权者，要根据自己的

经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去

做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每一个应试者都要留

下笔记、备忘录信件等，这是每一个应试者工作成效的最好记录。

3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行

考评。通常不是定性式的赋予评语，而是就某些维度逐一定量式地评

分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业

领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险

倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加之创造思维能力、

工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展

的潜质作为测评的重点。

为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业

的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查采集的信息作为素材来提

炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各

种信息和条件大部份具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。

文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才

能作出合理决策，普通还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单

及当月的日历等，以供参考。

（二）无领导小组讨论法

无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小

组普通由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，

也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，

其中隐含着一个或者数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。

这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，

般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每一个座席的位置具有

同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静

听，即使浮现冷场、僵局的情况，甚至发生争执，考官也不会出面干

预，令其自发进行。

最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每

人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度

通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、

人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些

素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指

挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境

摹拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理

问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主

考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者

扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过

对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行

为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评

其相关素质。

【注意事项】

心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是

指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的

智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的

能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应

当注意达到三点基本要求。

1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特

征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征患上应聘者允许之前，

不能发布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘

人员应该将测试结果报告退还给应聘者。

2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至

于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必

须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。

3、心理测试的结果不能作为惟一评定依据。这种评定结果根据单

位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和

面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将

心理测试作为惟一的评定依据。

第五章应聘者面试的组织与实施

一、面试提问的技巧

面试技巧是面试过程中应对和解决某些难点、疑点或者盲点问题

的一些诀窍，是面试过程中成功经验与失败教训的不断积累，“问、听、

观、评''是面试中四项重要而关键的基本功。

就“问”即提问而言，无论何种面试都有导入过程，在导入阶段

中的提问应自然、亲切、渐进式地进行。例如：“什么时候到的？

”“你是怎么来的？”同时，面试考官的发言与提问，应力求使用规范

性以及不会给应聘者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己提问

的内容。每一个提问的安排顺序，应当先易后难、循序渐进，先熟

悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、开阔思路，并尽快进

入角色。固然，提问方式的选择，以及恰到好处进行转换、扩展、收

缩和结束问题提问，也有不少值患上注意的技巧。

面试考官作为面试的召集者，也是面试的主持者，其提问的方式

以及问题决定了从应聘者那里可以患上到什么信息以及可以患上到多

少信息。普通来说，面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的

方向以及进行的步调，主要提问方式有七种。

（一）开放式提问

开放式提问让应聘者自由发表意见或者看法，以获取信息，避免

被动。普通在面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消

除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放

式提问又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定

的答复范围，目的是让应聘者说话，有利于应聘者与面试考官沟通,

如“谈谈你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答

在一定范围内进行，或者对回答问题的方向有所限制。

（二）封闭式提问

封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确答复，如“你是否

从事过秘书工作？应聘者普通用“是”或者“否”回答。它比开放式提

问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思：一是表示

面试考官对应聘者答复的关注，普通在应聘者答复后即将提出一些与

答复有关的封闭式问题；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题

继续谈论下去，不想让应聘者多发表意见。

（三）清单式提问

清单式提问是指鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验

应聘者的判断、分析与决策能力。例如，在回答“你认为产品质量下

降的主要原因是什么？”的问题时，对所给出的各个选项进行优先选

择。

（四）假设式提问

假设式提问是指鼓励应聘者从不同角度思量问题，发挥应聘者的

想象能力，以探求应聘者的态度或者观点。例如：“如果你处于这种

状况，你会怎样处理？”

（五）重复式提问

重复式提问是指让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，

检验获患上信息的准确性。例如：“你是说.如果我理解正确的话，你

说的意思是"

（六）确认式提问

确认式提问是指鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息

的关心和理解。例如：“我明白你的意思!这种想法很好!”

（七）举例式提问

这是面试的一项核心技巧，又称行为描述提问。传统的面试往往

集中问一些信息，十分注意求职申请表中所填的内容，加以猜测分析。

同时还问询应聘者过去做过的工作，据此来判断其将来能否担任此任,

这是彻底必要的。但有时应聘者也会编造一些假象。为了克服这一点,

在考察应聘者的工作能力、工作经验时，可针对其过去工作行为中特

定的例子加以问询。基于行为联贯性原理，所提问题应涉及工作行为

的全过程，而不应集中在某一点上。例如，“过去半年中你所建立最

艰难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎样分

析的？采取什么措施？效果怎样？”等，从而能较全面地考察一个人。

当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或者完成

某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应

聘者实际上解决问题的能力。面试中普通可让应聘者列举应聘职务要

求的、与其过去从事工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应

能力。

面试提问时，应关注以下几个问题。

1、尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问

题如以“你一定”或者“你没有，开头的问题，又如“当你接受一项很难

完成的任务时，会感到胆怯吗？”“你不介意加班，是吗？”“你时常提

出建设性的意见吗？”等问题。目的是不要让应聘者了解面试考官的

倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合面试考官而掩盖其真实的想法。

2、故意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回

答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。

3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比

较艰难的事，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但面

试考官可以通过其离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期

望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应

聘者高职低就、高薪低就，或者离职原因讲述不清，或者频繁离职，

则需引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析

应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。

4、所提问题要直接了当，语言简炼，有疑问可即将提出，并及时

做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题

后，再问第二个问题

5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察其非语言行

为，如面部表情、眼神、姿式、讲话的声调语调，从中可以反映出应

聘者的一些个性，以及是否诚实、是否有自信心等情况。

二、面试环境的布置

面试的环境应该舒适、适宜，有利于营造宽松的气氛。握手、微

笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的坐位、适宜的照射光线

和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用。

面试的环境必须是肃静的。许多面试者喜欢选择自己的办公室作

为面试的场所，但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。因此,

一些小型的会议室也是不错的面试场所。

在面试的环境方面，值患上注意的是面试中面试考官与应聘者的

位置如何安排，面试中有如下四种常见的位置罗列。

第六章企业员工培训的有效性分析

一、培训有效性评估的内容

（一）培训有效性内容

培训成果是培训有效性评估的主要内容。培训成果包含五种类型，

即认知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投资净收益，培训

评估要始终环绕这五个部份开展。

1、认知成果。认知成果被用来判断受训者对于培训项目所强调的

原则.事实、技术、程序和流程的熟悉程度。它用来衡量受训者在培训

项目中学到了哪些知识。

2、技能成果。技能成果包括技能的获患上或者学习、技能的应

用（技能转化）两个方面的内容。它用来评估受训者的技术和运动技

能水平及其行为。情感成果。情感成果包括受训者的态度和动机两个

方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应，其他

一些类型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度等。

3、效果性成果。效果性成果用来判断培训项目给企业带来的回报。

投资净收益。投资净收益是指对培训所产生的货币收益与培训成本进

行比较之后，企业从培训项目中所获患上的价值。

（二）培训有效信息类型

分析培训有效性信息类型是确定培训效果信息的前提条件，不了

解培训效果信息的种类或者培训效果信息的集中存放点，就无法全面、

准确地采集信息，自然也就导致最终分析的偏差。

1、培训的及时性。培训及时性信息是指培训的实施与需求在时间

上是否相对应。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训L

应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。同时，培

训也不能太提前，这样有可能在工作需要时要再进行补充培训或者强

化培训，否则会因为受训人忘记培训内容而失去或者削弱培训作用，

使培训效果大打折扣。

2、培训目标设定的合理性。培训目标来源于培训需求分析。在设

定培训目的时，是否真正全面、细致地对培训需求进行研究，也就是

说培训目的设定是否能真正满足培训需求，这包括有形的需求和无形

的需求、长期需求和短期需求。

3、培训课程设置与培训内容安排的合用性。培训课程及其内容的

设置是否合理合用，是达到培训目的关键环节，是保障培训有效性的

基础。

4、培训教材的选用与开辟。教材选用与开辟方面的信息是指所选

用和开辟的教材是否符合培训的需求，运用这些教材进行培训能否达

到培训目的。它的深度及细致程度是否能被受训人员接受，会不会过

于简单或者过于：烦琐，而导致受培训人员收获不大或者难有收获。

5、培训教师的选派。教师选派方面的信息是指所选定的教师是否

有能力做好这方面的培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水

平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或

者者部份接受培训内容。

6、培训时间的安排。培训时间的安排包括三个方面的内容；一是

培训时机选择是否患上当，二是具体培训时间的确定，三是培训时限

的设定。这些因素影响受训人员的培训参预率及学员的学习情绪，也

直接决定着培训效果。

7、培训场地的选定。培训场地要根据培训的具体内容而定，不同

的培训内容要选择不同的培训场所。理论或者操作性不强的培训可以

选择在教室进：行，实际操作课程最好选择在操作现场或者能实施

操作的地方进行。

8、受训群体的选择。受训群体的选择是指根据受训人员在素质、

知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主

要从培训效：果和受训人员的接受能力来考虑。

9、培训形式的选择。培训形式选择方面的信息是指所选择的培训

方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否还有更好的方法。

10、培训组织与管理状况。培训的组织与管理是培训活动顺利开

展的后勤保证，直接影响参训人员对培训活动安排的满意度。

二、培训有效性评估的方法

在制定培训规划时，应该将对本次培训实施中所采用的评估手段

进行挑选，包括如何考核培训的成败、如何进行中间效果的评估、如

何评估培训结束时受训者的学习效果、如何考察在工作中的运用情况

等。需要注意的是，要选择合适的方法实施培训效果评估。

培训评估的方法普通有观察法、问卷调查法、测试法、情境摹拟

测试绩效考核法、360度考核、先后对照法、时间序列法和收益评价法

等。

1、观察法。普通由培训管理者担任观察者，按照事先拟订的提纲

对观察对象实施观察。

2、问卷调查法。这是评估中最常用到的方法，问卷设计要根据使

用的范围和时机加以调整，最好是开放式问题与封闭式问题相结合。

3、测试法。主要用于对知识性和技能型内容的测试。

4、情境摹拟测试。包括角色扮演和公文筐测试等多种方法，通过

在最接近实际工作环境的情境下进行测试而了解受训者的真实水平。

5、绩效考核法。采集受训者的绩效资料，对其在受训先后的一段

时间内绩效的变化进行考察。

6、360度考核。通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户

对其进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清晰自己的所长

所短，以达到提高自身能力的目的。

7、先后对照法。选取两个条件相似的小组，在培训前对两个小

组进行测验，分别患上到两组成绩。一个小组施加培训，一个小组不

进行培训，在培训结束后，对两个小组进行测验，比较两个小组的测

验成绩，看培训是否对小组起作用。

8、时间序列法。在培训后定期做几次测量，通过数据对照分析以

准确分析培训效果的转移程度。

9、收益评价法。从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培

训为企业带来的经济收益。

第七章基于培训需求分析的项目设计

一、基于培训需求分析的员工培训项目设计

（一）开展员工培训需求分析的调查

员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，

通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信

息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。

因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统

的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰

写培训需求报告。

培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查

分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分

析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的

传授，又能着眼于企业未来的发展。

对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈

法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、

受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能

原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对

比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的

对照，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果

报告，交给最终负责培训的主管人员。

（二）分析整合培训需求调查的结果

在获患上员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查

的结果进行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进

行分类）、编码（对分类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结

果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、

再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、

存档等。

通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企

业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决

方法，以及通过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可

以解决哪些现存的问题。

培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之

后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素

质的目标和任务密切结合在一起，再形成一份系统性、针对性和可行

性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培训实施

最后就是总结反馈，这一步骤也是不少企业在培训时容易“省略’

的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经

达到。

（三）清晰界定企业员工培训的目标

目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企

业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明

确的培训目标。但是，这里所谓的“目标”并非一句大而空的口号，而

是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不断

奋进的指南。

在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清

晰的男定。

1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。培训的总

目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具有可

操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技

能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的

变化等。

2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目

标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优

秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制

定培训目标时不可或者缺的要求。

3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部

资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的

员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或者学术讲座等。

在众多培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资

源来决定。

由于企业期望的培训结果惟独一个，因此培训的目标就必须清晰

地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。

培训者惟独在准确的培训目标指导下，才干知道自己的培训要在哪个

方面进行（如是操作能力还是思维方法）才干知道自己的培训标准是什

么。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。

（四）制订培训项目计划和实施方案

培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键

点组织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训

需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当艰难的。因此，

在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所

应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训

者在接受培训之后，应取患上什么样的业绩、达到什么样的标准才是

企业真正所期望的。

培训实施方案是对某一个或者少数几个培训需求要点的操作性细

化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明

确表达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面

应该达到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。

第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具

体地阐述清晰受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，

以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者

经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等

第二，组织对受训者的希翼。这些希翼包括组织希翼受训者在培

训完成后能够做什么、组织希翼受训者在哪些特定情况下表现出这些

行为、组织希翼受训者业绩达到什么标准等。

第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训

项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正

对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关

制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息，具体的

培训项目信息包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源,

包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确

定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开辟、师资培养、系统建

设，确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。

1、培训目的：说明员工为什么要进行培训。

2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的,

结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标

准化）。

3、受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。

4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。

5、培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等

影响。

6、培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及

其他与培训有关的因素影响。

7、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。

8、培训费用：即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的

一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员

的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付

的一切费用总和）。

9、培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角

色扮演、网络培训、自学等方法。

10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的

选拔和任用问题。

此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有不少技能需要

学习，如何去确定科学的学习顺序则显患上愈加重要。通常，排序依

赖于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示

出培训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排

序的基本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后

勤等）排序就能完成。

（五）培训项目计划的沟通和确认

首先，要获患上与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落

实培训项目计划。

其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、

培训的方案和行动计划、希翼患上到的支持等。良好的计划是成功的

一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供匡助，是在为管理

者提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计

划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加

培训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以

增力口，固然，主要是通过内部培训方式解决。

此外，培训主管要向部门主管讲清晰，部门主管级培训由培训主

管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过

程中容易浮现各种各样的艰难和问题。

第八章岗位评价的基本步骤

一、进行岗位评价的基本原则

岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是

说，这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多

学科的专业技术知识，牵涉不少的部门和单位。为了保证各项实施工

作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实

施中应该注意遵守以下原则。

（一）系统原则

系统，就是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的

要素的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，

而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征是整体性、

目的性、相关性、环境适应性。岗位评价是一项系统工程，从整个评

价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若

干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构

成具有特定功能的有机整体。

（二）实用性原则

岗位评价必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企

业生产和管理工作发展的评级因素。特别要选择目前企业人力资源管

理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理

实践，特殊是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作,

以提高岗位评价的应用价值。

（三）标准化原则

标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的

基础标准化的作用在于能统一技术要求、保证工作质量、提高工作效

率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的

可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标

准化。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以

及岗位评价的技术方法、特定的程序或者形式作出统一规定，在规定

范围内作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化

具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价

技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

（四）能级对应原则

在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理功能把管理

系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，

各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的

大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重

等因素决定的。功能大的岗位，能级就高。

普通来说，一个组织或者单位中，管理能级层次必须具有稳定的

组织形态。对于任何一个完整的管理系统而言，普通可分为四个层

次，即决策层管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，

而且标志着四大能级差异。同时，不同能级对应不同的权力、物质

利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。惟独这样，

才干获患上最佳的管理效率和效益。

二、岗位评价的特点

1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是“人”

o岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所

担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一定

的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统

一，因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改

善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以

“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考察和分析。

2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗

位评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗

位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，

由此患上出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对照的基础,

最后按评定结果划分出不同的岗位等级。

3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组

织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，使

用罗列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法，对多个评价

因素进行准确的评定或者测定，最终作出科学评价。

三、岗位评价的基本功能

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中，

员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则，是否能够

实现“多劳多患上、少劳少患上、不劳不患上“，是影响员工士气及生

产积极性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完成本岗位

的工作任务以后，获患上了相应的劳动报酬，他们可能会患上到一

定程度的满足。因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好

地体现内部公平公正的原则，就应当实现''以事定岗、以岗定人、以

职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。

2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任

权限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量

测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。

3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一

的测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观

衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单

位中所处的地位和作用。

4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能

和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为

货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这

一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、

员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛推行了岗位评

价的科学方法。

岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是

排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可

以是线性关系，的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距，直线A比直

线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。

岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线M反映了岗

位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上，曲线M在企

业比较常用：岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生

激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才干达

到激励效果。

第九章专项薪酬管理制度的起草

一、岗位工资或者能力工资的制定程序

1、根据员工工资结构中岗位工资或者能力工资所占比例以及工资

总额确定岗位工资总额或者能力工资总额。

2、根据企业战略等确定岗位工资或者能力工资的分配原则。岗

位分析与评价或者对员工进行能力评价。

3、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。

工资调查与结果分析。

4、了解企业财务支付能力。

5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每一个工

资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。

6、确定每一个工资等级之间的工资差距。

7、确定每一个工资等级的工资幅度，即每一个工资等级对应多个

工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间

的幅度。

8、确定工资等级之间的重叠部份大小。

9、确定具体计算办法。

二、设计单项薪酬管理制度的基本程序

任何企业，要提高管理水平，制度必须先行。制度对于企业而言，

就像是工作指南，它能够确保企业运作正常。在企业管理制度中，薪

酬管理制度是一个重要组成部份，工资涉及每一个员工的切身利益，

也关系到企业能否吸引并留住人材，发挥出最大潜能，为企业做贡献。

起草单项工资管理制度的工作程序如下。

1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成

制度奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。

2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围。

3、明确工资支付与计算标准。

4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、

过渡办法等。

第十章岗位评价数据的处理

一、岗位评价结果误差的调整

按预先规定的标准，对岗位进行系统评价时，所获患上的各种资

料、数据以及汇总的最后结果，与客观存在的事实之间总是存在着一

定差距，即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程，需要认真

加以解决。

为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性，在评价基本完成之后，

应进行必要的信度和效果的分析与检查。

（一）评价信度的概念和检查

信度是指评价结果的先后一致性程度，即评价患上分可信赖程度

的大小。例如，评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价,

如两次患上分一致或者基本接近，则说明其结果是可靠的；如两次

结果相差悬殊，缺乏一致性，那末它就是不可靠的。

信度是保证岗位评价质量的基本条件之一，在设计、编制和实施

评价时，首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题。信度的检查，

是通过信度系数即两次测评患上分的相关系数来完成的。

（二）评价效果的概念和检查

效果是指评价本身可能达到期望目标的程度，也就是评价结果反

映被评价对象的真实程度。普通来说，评价的效果高，信度也高，但

信度高的评价，其效果未必高。评价效果的实质是评价结果的客观性、

有效性问题。例如，某评定人员对某岗位存在偏见，虽然在相近的时

间内，先后两次评价一致，信度较高，但效果不高；如果他能纠正偏

见，实事求是地按客观衡量标准进行评价，其效果必然会提高。

1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有

效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成，有时也可以采

用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容

的吻合程度，要素总体结构的完整、合理性，评价标准的标度与分等

内容的吻合程度等。

2、统计效果，也称经验效果。它是通过建立一定指标(简称效标)

来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。

(1)岗位的生产工作记录。

(2)担任上级岗位的人员对本岗位的评价。

(3)其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定(与评价结果

不同)的结果，也可以是标准测量的患上分。它作为一种尺度用以衡

量实际评价的结果。

岗位评价信度、效果的检查，通常以信度系数和效果系数为基础

进行鉴定，而这两个系数都是以相关系数来表示。相关系数的计算多

采用积差相关系数⑴的计算方法。

二、岗位评价所需信息来源

进行岗位评价时，必须采集有关的信息，否则无法对岗位进行科

学、合理的评价。岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获患上。

1、直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数

据资料。这种方法所获患上的岗位信息真实可靠、详细全面，但需要

投入大量人力、物力和时间。

2、间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说

明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。采集间接的岗位信

息，虽有节省时间、节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统、简

单，有可能影响岗位评价的质量。

3、岗位评价所依据的各种