电器销售公司绩效考核指导手册模板

华凌集团绩效考评手册广州华凌电器销售企业分册新华信管理顾问企业制作5月

目录TOC\o"1-3"\h\z1．1绩效考评意义 31．2绩效考评标准 31．3绩效考评周期 41．4考评和薪酬委员会 41．5绩效考评人和被考评人 51．6被考评人 51．7适用范围 6第二章绩效考评内容 62．1绩效考评体系综述 62．2业绩考评 72．1．1总述 72．1．2KPI考评 72．1．3非KPI工作完成情况考评 92．3能力态度考评 112．3．1总述 112．3．2能力态度指标体系 122．3．3能力态度考评方法 122．4考评内容权重分配 13第三章绩效考评实施 143．1绩效考评人培训 143．2绩效考评实施过程 143．2．1月度绩效考评工作实施 143．2．2季度绩效考评工作实施 153．2．3年度绩效考评工作实施 163．3绩效考评偏差避免 17第四章绩效考评结果利用 184．1绩效考评结果 18第五章绩效考评制度修订 185．1绩效考评修订内容 185．2绩效考评修订程序 19第六章绩效考评申诉 206．1申诉条件 206．2申诉形式 206．3申诉处理 20第八章附则 21附表1:绩效考评方案意见表 22附表2：绩效考评申诉表 23第一章总则1．1绩效考评意义绩效考评目标绩效考评是在一定时间内科学、动态地衡量职员工作情况和效果考评方法，经过制订有效、客观考评标准，对职员进行评定，以深入激发职员主动性和发明性，提升职员工作效率和基础素质；绩效考评使各级管理者明确了解下级工作情况，经过对下级在考评期内工作业绩、态度和能力评定，充足了解企业职员工作绩效，并在此基础上制订对应薪酬调整、人事变动等激励手段。绩效考评用途了解职员对组织业绩贡献；为职员薪酬决议提供依据；为职员晋升、降职、调职和离职提供依据；了解职员和部门对培训工作需要；为人力资源部计划提供基础信息。1．2绩效考评标准绩效考评标准公开标准：考评过程公开化、制度化；客观性标准：用事实标准说话，切忌带入个人主观原因或武断猜想；反馈标准：在考评结束后，考评结果必需反馈给被考评人，同时听取被考评人对考评结果意见，对考评结果存在问题作出合了解释或立即修正；时限性标准：绩效考评反应考评期内被考评人综合情况，不溯及本考评期之前行为，不能以考评期内被考评人部分表现替换其整体业绩。1．3绩效考评周期绩效考评时间安排企业绩效考评包含月度绩效考评、季度绩效考评和年度绩效考评；季度考评十二个月开展四次，第一季度考评时间是4月1日—4月10日第二季度考评时间是7月1日—7月10日第三季度考评时间是10月8日—10月17日第四季度考评时间是第二年1月6日—1月16日年度考评十二个月开展一次，考评时间是第二年1月6日—第二年1月30日；上述考评时间为示意日期，不包含节假日，描述皆为工作日行为；月度考评为从当月实际工作日第一天起计算，连续5个工作日；季度考评为从当月实际工作日第一天起计算，连续10个工作日；年度考评从当月实际工作日起计算，连续1个月。1．4考评和薪酬委员会考评和薪酬委员会组成主任：企业总经理；副主任（负责日常业务实施）：人力资源部部长；组员：企业其它高级管理人员、各部门经理；主任负责提出年度绩效考评总体要求，监督考评过程，处理考评中出现突发事件；副主任负责组织安排对各部门责任人和各部门责任人对其部门各岗位作绩效考评；组员负责按时完成对其它部门责任人及直接下属绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作开展；人力资源部作为办事机构，负责搜集整理考评和薪酬委员会和各部门考评结果并统一立案。考评和薪酬委员会职能成立考评和薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作；委员会组员负责按时完成组员之间和对直接下属绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作开展；负责修正企业现有考评制度和考评实际情况可能存在矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提升职员工作业绩；负责处理绩效考评过程中职员申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展。1．5绩效考评人和被考评人绩效考评人部门经理关键绩效考评人是考评和薪酬委员会和企业分管高级管理人员；人力资源部组织并监督绩效考评实施过程，并将评定结果汇总报企业总经理；人力资源部经理考评结果由企业分管领导直接汇总；对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、步骤、考评制度，做到和被考评人立即沟通和反馈，公正有效地完成考评工作。1．6被考评人被考评人为企业部门经理，但若部门经理有以下情况者，不参与考评：月度考评期内累计不到岗超出10天（包含请假和其它多种原因缺岗）职员不参与本月度考评；季度考评期内累计不到岗超出1个月（包含请假和其它多种原因缺岗）职员不参与本季度考评；年度考评期内累计不到岗超出3个月（包含请假和其它多种原因缺岗）职员不参与本年度考评。表一：考评关系表被考评人考评人月季度年度月计划部门业绩部门满意度部门业绩Σ月计划KPIΣ部门满意度能力态度部门经理企业分管领导100%100%100%100%50%考评和薪酬委员会100%100%30%部门内主管20%注：表中百分比为考评人打分权重；1．7适用范围本考评体系适适用于常规性绩效考评工作，不适适用于临时性考评或其它很规考评。第二章绩效考评内容2．1绩效考评体系综述绩效考评体系定义绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表示评价要求考评指标组成评价系统，绩效考评体系建立，有利于评价职员工作情况，是进行职员考评工作基础，也是确保考评结果正确、合理关键原因；考评指标是能够反应业绩目标完成情况、工作态度、能力等级数据，是绩效考评体系基础单位。绩效考评体系结构华凌空调绩效考评体系包含以下六个方面：月计划完成情况，动态衡量各岗位职员努力程度和工作效果；关键业绩指标（KPI），定时衡量各岗位职员关键工作完成情况；能力态度考评指标，衡量各岗位职员完成本职员作含有各项能力,对待工作态度、思想意识和工作作风；部门业绩，衡量部门每三个月及年度计划完成情况。在不一样考评期，针对不一样考评对象，选择不一样组合：表二：华凌空调考评体系组成被考评人月季度年度月计划部门业绩部门满意度部门业绩Σ月计划KPIΣ部门满意度能力态度部门经理●●●●●●●注：“●”代表组成指标；2．2业绩考评2．1．1总述业绩考评内容业绩考评是对职员当期推行职务职责情况及工作结果考评，它是对组织成职员作贡献程度衡量和评价，直接表现出职员对企业价值，是绩效考评关键内容；业绩考评包含KPI考评和非KPI考评两项内容。2．1．2KPI考评KPI（KeyProcessIndication）即关键业绩考评指标，代表岗位关键责任。KPI确定方法确定KPI应以岗位说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出关键工作；在能够反应被考评人全部评价指标中，选择最关键3-6个最能反应出被考评人业绩评价指标作为KPI指标；制订KPI指标应兼顾企业长久目标和短期利益结合；选择KPI标准：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分工作内容；KPI指标制订过程是管理人员和职员双向沟经过程，从项目标选择、权重设定、考评标准设定，要和职员有充足沟通，使职员全方面参与指标设置过程，承诺指标完成；每两年依据企业发展和管理方向和关键，由人力资源部牵头组织，经过和被考评人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包含：财务指标、内部经营管理、市场及发展和创新等方面）重新确定被考评人KPI指标，将结果提交考评和薪酬委员会审批经过后即作为下十二个月度考评依据。硬指标和软指标在制订岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合方法，对被考评人进行全方面考评，有利于衡量被考评人全方面绩效；硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为关键评价信息，经过硬指标信息直接提取或硬指标计算公式，最终取得数量结果业绩考评指标；软指标是由考评者对被考评人业绩作主观分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者知识和经验作出判定和评价，轻易受多种主观原因影响；依据被考评人不一样，应该调整硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中权重，制订出适合被考评人考评指标，企业直线部门职员考评指标以硬指标为主，企业职能部门职员考评指标以软指标为主。硬指标特点优点：可靠性高，只要计算公式和数据起源正确，任何人进行考评结果全部一样；缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，所以数据正确性很关键，在数据不可靠或难以量化考评指标中，硬指标考评结果就难以客观正确；缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人有效判定。软指标特点优点：因为它不完全依靠统计数据，能够发挥考评人有效判定，考虑全部相关原因，从更多角度认识评价对象，当评价所需数据很不充足、不可靠或评价指标难以量化时候，软评价在绩效考评中有更关键作用；缺点：评价结果轻易受到评价者主观意识影响和经验局限，其客观性和正确性在很大程度上取决于评价者素质；评价结果稳定性不够，专断主观判定常常造成不公平。选择KPI标准少而精标准：KPI指标应能够反应出工作关键要求，简单结构能够使考评信息处理和评定过程缩短，提升考评工作效益；结果导向标准：KPI指标选择要表现出结果优先标准，首先考虑岗位工作产出，从工作产出中分析确定关键和次要项目，在依据其关键性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性标准：KPI指标应含有可衡量性、可验证性。华凌电器企业KPI考评体系介绍考评标准：对KPI考评标准作以说明；KPI权重：依据组成某岗位3-6个KPI指标对岗位业绩影响大小确定它们各自权重，KPI权重伴随不一样阶段工作关键而进行调整，比如，企业为了引导岗位职员投入更多资源开展某项工作，能够加大该项工作权重。KPI权重通常在年度考评后由考评和薪酬委员会依据本年度考评情况讨论修订；信息起源：打分所依据信息从哪里得到，以多种有形资料为主，辅以人员记忆；部门经理KPI十二个月考评一次，为年度考评；2．1．3非KPI工作完成情况考评非KPI工作完成情况考评目标为了突出绩效管理过程性，提升考评正确性和立即性同时，降低考评难度和考评成本，除了使用KPI指标，企业还需要对职员考评期内非KPI工作完成情况做出评定。具体包含针对部门经理月工作计划完成情况考评、季度和年度部门工作业绩考评。月工作计划完成情况考评月工作计划完成情况考评，关键考评其工作计划完成情况、计划外工作完成情况，和计划内未完成工作原因和处理措施；部门经理月工作计划完成情况考评成绩作为部门季度业绩考评部分基础分数；部门经理在考评月月初填写《管理人职员作计划书及考评表》，填写完成后，部门经理和企业主管领导协商确定本人本月工作计划内容和要求。经双方对计划内容确定无误后，双方签字认可，计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考评人本人。在要求考评时间由人力资源部统一组织对部门经理工作计划完成情况进行考评，得出管理人员月计划考评分；考评结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交被考评人本人。季度部门业绩考评季度部门业绩考评，关键考评该部门季度工作计划完成情况、计划外工作完成情况，和计划内未完成工作原因和处理措施；部门经理在1、4、7、10月月初填写《管理人职员作计划书及考评表》，填写完成后，部门经理和企业分管领导协商确定本部门本季度工作计划内容和要求。经双方对计划本身确定无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在要求考评时间由人力资源部统一组织对部门季度工作计划完成情况进行考评，得出部门经理季计划考评分；部门经理在一个季度内前两个月月计划考评分和本季度季计划考评分加权平均得出部门经理季度业绩考评分数。计算公式为：季度业绩考评分数=0.3*第30天月计划考评分+0.3*第二个月月计划考评分+0.4*本季度季计划考评分季度部门满意度考评季度部门满意度关键考评企业各部门在季度工作中配合情况，人力资源部搜集各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门对人力资源部部门满意度评分结果直接送交考评和薪酬委员会主任，由其进行结果处理。年度部门业绩考评年度部门业绩考评，关键考评该部门年度工作计划完成情况、计划外工作完成情况，和计划内未完成工作原因和处理措施；部门经理在本年1月初填写《管理人职员作计划书及考评表》，填写完成后，部门经理和企业分管领导协商确定本部门本年度工作计划内容和要求。经双方对计划本身确定无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在要求考评时间由人力资源部统一组织对部门年度工作计划完成情况进行考评，得出部门经理年计划考评分；部门经理在十二个月中四个季度季度业绩考评分数和本年度年计划考评分加权平均得出部门经理年度业绩考评分数。计算公式为：年度业绩考评分数=0.15*第一季度季度业绩考评分数+0.15*第二季度季度业绩考评分数+0.15*第三季度季度业绩考评分数+0.15*第四季度季度业绩考评分数+0.4*本年度年计划考评分2．3能力态度考评2．3．1总述能力态度考评能力考评是考评职员在岗位实际工作中含有能力，依据被考评人表现工作能力，参考能力考评标准，对被考评人所担当职务和其能力匹配程度做出评定；工作态度是对某项工作认知程度及为此付出努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化效果；工作态度考评可选择对工作业绩能够产生较大影响考评内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等，注意部分纯粹个人生活习惯等和工作无关内容不应列入；2．3．2能力态度指标体系部门经理能力态度指标体系部门经理能力态度将由企业分管领导、考评和薪酬委员会组员、部门内主管从三个不一样方面综合评价；企业分管领导对部门经理能力态度考评指标分别为计划和实施能力、推断/决议能力、正确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、灵活性、专业知识和技能，依据关键性不一样权重依次为15%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、5%、10%；考评和薪酬委员会对部门经理能力态度考评指标分别为敏感性、处理问题/矛盾、沟通能力、创新能力、主动性、责任心、协作性、灵活性，依据关键性不一样权重依次为10%、15%、10%、10%、10%、20%、10%、5%；详情参看《广州华凌电器销售企业经理层能力/态度考评表》。2．3．3能力态度考评方法能力态度考评方法考评人对被考评人进行能力态度考评，综合考虑本年度该职员在工作中反应出各项能力态度，参考评价等级说明，并经过相同岗位其它职员能力态度表现最终确定该职员得分；能力态度评价等级分为5级，每项指标均按百分制打分，经过将各项能力态度指标得分加权求和，最终确定该职员本年度能力态度考评分数；指标和评价标准更改须经企业考评和薪酬委员会集体决定；2．4考评内容权重分配绩效考评中权重确实定方法：权重分配依据企业发展战略所提倡职员行为导向确定；依据企业经营情况和企业现在对不一样工作岗位人员要求，华凌空调企业工作业绩、工作能力态度提议权重分配以下：表三：考评内容权重表被考评人月季度年度月计划部门业绩部门满意度部门业绩Σ月计划KPIΣ部门满意度能力态度部门经理100%60%40%30%40%15%15%

说明：管理人员月度绩效考评：管理人员月度绩效考评分数只由管理人员月计划考评分工组成；部门经理季度绩效考评：部门经理季度绩效考评分中，季度业绩考评分数占60%，部门满意度考评分数占40％；部门经理年度绩效考评：部门经理年度绩效考评分中，年度业绩考评分数占30%，KPI占40%，部门满意度占15%，能力态度占15%；

第三章绩效考评实施3．1绩效考评人培训考评人培训目标经过培训，使考评人掌握绩效考评相关技能，熟悉考评各个步骤，正确把握考评标准，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见问题。绩效考评体系对考评人要求要求绩效考评人对被考评人业务有充足了解；要求绩效考评人熟练掌握考评基础原理及操作实务；要求绩效考评人必需在考评过程中和被考评人进行有效沟通和交流。绩效考评人培训内容人力资源部依据企业中高级管理人员及通常管理人员对绩效考评制度掌握情况，在每十二个月季度和年度绩效考评实施前一周组织统一培训，培训内容包含：绩效考评标准内容；绩效考评步骤；绩效考评方法和考评实施过程应注意问题。3．2绩效考评实施过程3．2．1月度绩效考评工作实施月度绩效考评月度绩效考评对象为企业管理人员，关键考评内容为月度计划完成情况；企业管理人员月度绩效考评步骤由被考评人在本考评期（整年初始期）期初填写《管理人职员作计划书及考评表（月度）》，填写内容为本月计划内容部分，考评人和被考评人对此确定后同时署名，署名生效后计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考评人本人；在下一考评期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考评表（月度）》；填写内容为上期计划总结和本期计划安排；考评人对被考评人上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评定意见并署名；人力资源部将部门经理考评表收齐后交企业总经理进行复核，署名后由人力资源部存档；人力资源部统一将考评表复印件反馈回考评人本人。3．2．2季度绩效考评工作实施季度绩效考评季度绩效考评对象为企业部门经理；部门经理季度绩效考评由部门季度业绩考评（季度计划完成情况）和部门满意度考评两部分组成；季度绩效考评结果是企业部门经理季度业绩工资发放依据；企业部门经理季度绩效考评步骤被考评人在本考评期（整年初始期）期初填写《管理人职员作计划书及考评表（季度）》；考评和薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理季度工作计划；人力资源部经理代表考评人和被考评人同时署名，署名生效后计划书和考评表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考评人本人，此项工作在考评期开始之前结束；在下一考评期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考评表（季度）》；考评和薪酬委员会召开工作会议，会上各部门责任人陈说本部门上一季度工作计划完成情况和本季度季度工作计划；考评和薪酬委员会组员评议，分别打出各部门经理季计划考评分和部门满意度考评分；将考评表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考评和薪酬委员会组长审核后归档同时反馈给各部门经理。3．2．3年度绩效考评工作实施年度绩效考评年度绩效考评对象为企业部门经理；部门经理年度绩效考评由部门年度业绩考评（年度计划完成情况）、部门经理关键业绩指标考评、能力态度三部分组成；年度绩效考评结果是企业部门经理年度业绩工资、主管和线终年度效益奖金发放依据；年度绩效考评结果是企业管理人员升迁、流动、培训等依据；企业部门经理年度绩效考评步骤被考评人在本考评期之前填写《管理人职员作计划书及考评表（年度）》、《岗位KPI考评表（年度）》；考评和薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理年度工作计划和年度KPI指标；人力资源部经理代表考评人和被考评人同时署名，署名生效后计划书和考评表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考评人本人，此项工作在考评期开始之前结束；在考评期期末，部门经理填写《部门经理工作计划及考评表（年度）》、《岗位KPI考评表（年度）》；考评和薪酬委员会召开工作会议，会上各部门责任人陈说本部门年度工作计划和KPI指标完成情况；考评和薪酬委员会组员评议，分别打出各部门经理年计划考评分、KPI指标考评分和能力态度考评分；部门经理年度部门满意度结果为整年四个季度部门满意度考评分直接加总平均得出，年度不再作部门满意度考评；考评表交人力资源部汇总，将汇总结果交考评和薪酬委员会主任审核后归档，同时反馈给各部门经理。3．3绩效考评偏差避免怎样避免考评偏差提升考评标准清楚度，考评标准尽可能正确明了，以降低考评者个人感情等主观原因干扰；绩效考评标准需得到职员认可并在企业一定范围内公开；考评人应该经过正规绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意问题并掌握考评所需技巧；经过建立绩效考评申诉机制，考评和薪酬委员会能够经过了解职员反馈，对绩效考评进行全过程监督；考评汇总表在相关领导签字之前，如确定有必需进行全企业内部平衡时，可对考评结果进行合适调整，但原始考评统计、被考评人计分，不得修正和更改。

第四章绩效考评结果利用4．1绩效考评结果部门经理季度绩效考评结果以绩效考评分值表示，在企业内不分级。考评结果由考评人反馈回被考评人。在考评和薪酬委员会中只公告最高分、最低分和平均分。绩效考评分值作为部门经理季度业绩工资发放依据,具体发放措施参见《华凌空调设备薪酬管理制度》。部门经理年度绩效考评结果在企业内分为五级：S、A、B、C、D；具体分布为：等级S级A级B级C级D级百分比（名）12511注：1）A级和B级个数可由考评和薪酬委员会依据当年考评整体优良程度和企业经营情况进行调整；2）考评结果作为部门经理年度业绩工资发放依据，具体发放措施详见《华凌空调设备薪酬管理制度》；3）以上考评结果分布百分比以10人计。若参与部门经理年度绩效考评人数发生变动时，考评结果分布百分比由考评和薪酬委员会进行调整；4）考评结果由考评人反馈回被考评人。在考评和薪酬委员会内公告全部考评结果。第五章绩效考评制度修订5．1绩效考评修订内容绩效考评内容调整在年度绩效考评过程中，考评和薪酬委员会经过把握考评人和被考评人对考评体系意见，在限定时间内，对现有考评体系内容进行修改，以愈加好适应下十二个月绩效考评工作。修改内容包含：本年度该职员绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评步骤；工作业绩考评中KPI考评和非KPI工作完成情况考评之间权重分配；本年度该职员工作业绩、KPI、能力态度权重分配；5．2绩效考评修订程序绩效考评修订形式绩效考评修订形式为定时修订，日期为每十二个月年度考评结束后2周内，若出现以下任一情况能够进行不定时修订，修订日期由考评和薪酬委员会决定：现在绩效考评体系不能适应企业发展，严重阻碍企业经营；企业发生重大变更，必需改变绩效考评体系；考评和薪酬委员会中有1/3以上人员提议。修订议案提出任何对企业考评制度有疑问职员全部有权向考评和薪酬委员会提出考评制度修订提案，提案提议人能够在修订期内提交修订提议书面汇报（格式见附表1），给人力资源部并由其统一转交考评和薪酬委员会讨论。修订议案受理绩效考评修订议案受理：在修订期间职员提出修订书面议案将由人力资源部集中转交考评和薪酬委员会，人力资源部针对修订提议搜集基础资料；考评和薪酬委员会组长将在随即一周时间内组织小组组员讨论考评制度修订提案，然后提交年度制度修订会。制度修订过程在年度考评制度修订会议上，修订提案经过是否采取投票方法决定，得到超出三分之二组员赞成票提案视为经过，会后人力资源部负责整理经过修订提案，并依据修订提案修订绩效考评制度，由考评和薪酬委员会组长签发后生效；不管提案经过是否，人力资源部全部要将最终结果反馈给提案提议人。第六章绩效考评申诉6．1申诉条件申诉条件在季度或年度绩效考评过程中，职员如认为受