大型企业数字化转型管控平台解决方案两个材料

企业数字化转型管控平台探索---基于流程的企业经络管理框架DEM快速构建大型企业/集团级数字化平台实现从业务流程梳理到流程绩效的全过程落地构建大型企业内控管理平台构建管理要素一体化平台目录CONTENTS数字化转型现状分析如何让数字化技术切入到企业业务流多维流程管理论DEM实现数字化转型管理平台数字化转型管理平台实施方法论数字化转型管理平台效益分析数字化转型管理平台实施路径建议问题讨论企业数字化现状分析012019年，国务院国资委发布《关于加强中央内部控制体系建设与监督工作的实施意见》《意见》中提出“加强信息化管理、落实各项规章制度，将风险管理和合规管理要求嵌入业务流程…“，为加快建立与世界一流企业相匹配的管控机制、治理能力现代化提供了制度保障确实实现管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化地方国资会跟进相关内容政策背景政策背景：军委装发部门-新时代装备建设质量体系要求经过信息化的不断建设，实现了以ERP为核心的大量的烟囱式的系统研发生产供给服务业务流程商务ERPSRM办公PLMMESCRM

烟囱式系统的建设只覆盖了部分分段式业务，没有涵盖全业务流程。客户订单经销商订单生产计划零部件供应组装下线配送经销商接车提货销售部门销售订单采购部门、供应商制造部门、质量部门物流部门经销商制造部门、质量部门经销商客户空白地带断点空白地带断点空白地带断点空白地带断点空白地带断点空白地带断点制造部门、计划部门空白地带断点

跨部门的流程存在空白地带和断点，导致流程流转效率低下，不能做到整体最优。流程碎片化，低阶流程较多，没有在高阶流程上实现端到端拉通现实中的流程烟囱式系统建设造成了业务整体流程是段到段和断到断，没有实现端到端打通。Cloud

企业云平台Curstomer

以客户为中心Business

业务支撑Archtecture

架构牵引Ai

智能化BigData

大数据数字化转型中需要回归到为用户创造价值本质，而不是为了系统而系统

目的=为客户创造价值

企业数字化转型本质是通过数字化技术及数学算法显性的切入到企业业务流行成智能化闭环，使得企业的生产经营全过程可度量、可追溯、可预测、可传承，从而构建核心竞争力如何让数字化技术切入到企业业务流02数字化通过业务流程横向拉通，实现基于场景的端到端，让原有信息化系统成为稳定的后台场景1场景2场景3服务编排服务编排服务编排统一数据底座ERPCRMSRMMESLESWMS面向创新systemofInnovation面向差异systemofDifferentiation面向记录systemofRecord面向市场新的业务流面向客户交易的业务流面向问题解决的业务流客户需求......产品服务上品服务......订单服务问题管理............服务市场服针对场景可以进行看碎度服务编排，快速适应业务变化业务与IT一体化团队共同识别和构建服务通过服务市场建立生态只有交易结果才进ERP等业务系统,为业务系统减负数据拉通一致，全局共享端到端流程业务实现依托于具体实现流程的全面数字化

只有实施最小单元流程的表单信息化和打破数据孤岛，才能最终实现端到端的价值链；精益管理离不开这些具体的执行流程。这就是为何有些咨询项目没法落地的根本，因为很多咨询项目没有深入到末端流程。传统手工作业VS孤立流程/局部数据/信息孤岛VS端到端流程/全局数据/整体信息化ERPCRMMESHRPDM端到端流程业务实现-可以先从职能入手，逐步过渡到端到端，直接端到端切入难度会很大Level1Level2Level3Level4职能流程端到端流程职能流程库E2E1E2E2E2E3E2E4由职能流程入手到端到端流程业务实现示例1.0愿景与战略2.0产品管理3.0认知到订单4.0订单到交付5.0服务交付6.0管理产品售后服务7.0管理客户体验8.0管理质量9.0管理经营控制与财务10.0管理采购11.0管理资产12.0发展与管理人力资源13.0管理业务变革与信息技术14.0管理企业风险与合规15.0管理企业品牌与外部关系16.0发展与管理义务能力1.0战略发展3.0市场2.0资本运营4.0销售5.0服务6.0研发7.0采购8.0生产9.0质量10.0行政管理11.0财务管理12.0人力资源13.0信息技术14.0审计监察服务生产采购销售研发业务域绩效度量物流由业务到数据对象，层层深入，逐步到达数据模型质量......采购需求采购订单采购收货采购付款…采购流程业务流程工作流管理建模业务规则子流程绩效度量1供应商收货单采购合同采购订单业务对象2采购订单组织合同......数据对象供应商3绩效度量由端到端流程到运营管理体系的实现运营管理体系的定义：是为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称运营管理体系的内容：以战略为引领，以业务流程为主线，融合多系统、要素和工具，组织匹配为支撑，科学的绩效体系为抓手，构建高效、规范并具备卓越竞争力的军工工业运营管理体系DEM如何实现数字化转型管理平台03企业数字化转型很必要，如何切入数字化转型怎么入手？企业管理中的战略、组织、运营铁三角，其以业务流程体系为支撑战略组织运营企业管理愿景与战略制度/流程组织变革权责分配管理事项部门权限清单战略运营组织管理体系KPI管理标准风险管理DEM流程体系是支撑战略运营组织的核心DEM是以业务流程为核心的多维管理要素一体化,实现战略运营组织的有效结合流程制度岗位风险体系绩效

基于流程的企业经络管理框架DEMDEM=DredgeEnterpriseMeridian标准DEM以流程核心实现各部分的串接，实现五个融合一个稽核组织体系制度体系风控体系流程绩效加强组织领导，建立健全内部控制工作组织体系；持续强化制度建设，不断完善内部控制制度体系；深化重大风险管理，提升风险防控能力；坚持问题导向，加大内部控制体系监督评价工作力度；实现业务流程与组织、制度、风险、体系及标准的融合，通过绩效实现流程稽核管理体系业务流程管理标准DEM通过流程属性模型，完成与各管理要素的融合，松耦合式的融合，可以逐步推进1、基本属性3、业务规则2、风险管理4、价值链5、体系融合名称编号生效日期版本试用范围流程描述风险编号风险名称制度融合风险描述控制编号控制要求制度融合名称编号控制条件规则….

….名称上游流程下游流程输出….

….体系名称体系条款体系附件….

….6、绩效指标指标名称指标描述指标公式….

….场景描述实现方案DEM制度与流程融合方法1、流程制度框架不一致2、流程为主线制度与流程深度融合流程发布-生成1.设计制度2.选择流程先制度，后流程流程绘制关联制度及章节，进行发布1、制度流程框架不一致2、制度为主线先流程，后制度流程选择制度1231、制度流程框架一致2、一并管理发布1.设计流程2.选择制度1.同时完成DEM体系融合方法体系运行体系审核体系文件1、体系文件与流程在文件级别融合2、体系文件与流程制度文件融合1、运行记录的流程集成，自动产生审核证据1、通过选择方式选择流程提供证据2、没有提供流程运行的，手工方式提交证据DEM管理标准融合方法流程关联岗位关联企业标准企业标准库流程系统目录与文件展示整体框架展示标准关联流程任务流程任务关联岗位岗位职责展示流程社区详情标准下发业务系统ERPPLM......1、管理标准建设在标准库中2、企业标准通过流程系统下发3、企业标准通过流程实现岗位关联DEM岗位职责融合方法实际岗位通过HR同步，实现实际岗位的输入，并可以构建虚拟岗位流程框架与流程基于流程框架实现流程管理，并细化到节点制度框架/制度以职能为依托，实现制度的分解风险多种风险模式，实现流程、流程节点、职能、制度为依托的风险岗位制度流程风险以流程节点依托DEM风险融合方法风险流程制度战略评价流程管理平台风险与措施根据制度与流程输入风险矩阵DEM流程绩效融合方法战略目标经营目标质量目标合规性找出关键流程分析战略目标获取关键流程获取关键成功因素KSFKPI对标及流程优化建议针对建立的KPI体系获取数据抽取实际运行数据对标生成流程绩效报告差异分析流程优化KPI

对标战略目标关键流程

KPI体系关键

流程流程绩效构建关键流程KPI针对关键流程设置KPIKPI建立分级体系.2134业务战略业务流程绩效分析PPM业务流程梳理BPA业务流程实现BPM中台技术/人工智能AI/流程机器人RPA依托DEM实现企业数字化转型管控平台方法论流程框架流程梳理流程落地流程绩效一套方法论一个平台门户流程框架岗位职责制度框架企业标准风险库端到端价值链绩效管理考试系统资源库运营监控待办任务帮助中心数字化转型管控平台内容九彩云中台/ESB流程设计流程社区流程文档制度查看制度管理流程关联制度制度关联流程风险矩阵流程发布分析流程跟踪归口任务我的申请流程抄送流程收藏授权记录草稿箱流程模板查找中心外出授权数据列表API待办任务企业微信对接申请创建我的申请流程跟踪草稿箱BPA流程梳理BPM流程运行移动流程1234绩效分析PPMKPI指标库流程绩效分析制度运行分析部门效率岗位分析流程运行分析流程还原制度发布分析制度阅读分析5运维平台低代码开发平台6组织机构组织管理员组织人员组织机构角色管理权限分配应用维护导航配置导航权限应用维护岗位组规则管理业务规则业务角色业务属性流程角色帮助信息全流程测试模拟测试单实例测试流程管理外出授权管理管理工具归档数据岗位变更待办变更角色流程权限流程启动权限岗位流程查询组织权限管理管理日志清除数据流程激活数据权限移动配置数据字典假期日历管理国际化假期日历国际化配置模块SQL流程模型分类管理设计向导流程版本审批决策组织机构流程节点类型组织属性公共字段库流程节点类型图表配置报表配置可视化数据产品发布计划任务数据模型管理流程开发报表开发计划任务产品发布数据库表管理表单配置流程通知制度总览流程制度绩效管理价值链风险管理个人工作台应用工具流程引擎流程操作API流程详情API移动API流程报表API移动流程流程绩效制度绩效价值链绩效流程效率流程分析制度流程化效率数字化转型管理平台实施方法论04数字化管控平台示例流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等九彩云运营体系管理

运营体系管理将企业运营体系的全过程进行统筹管理，以绘图的方式明确每个阶段的工作步骤、相关要素、角色、方法工具以及注意事项等流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等企业架构EA

流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行改进分析生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等企业架构以流程为核心，将流程架构、业务架构、数据架构、应用架构、技术架构相关联，形成企业架构业务架构BA应用架构AA数据架构DA技术架构TA企业架构EA流程架构企业架构-业务架构流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行改进分析生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等企业架构

业务能力设计，可以构建企业的业务架构，并且业务组件可与流程架构、应用架构、数据架构、系统架构中的对象相关联，形成企业的详细业务能力表流程框架示例：基于价值链的流程体系架构，强化战略、运营与支撑，突出四级管控模式1.0愿景与战略2.0产品管理3.0认知到订单4.0订单到交付5.0服务交付6.0管理产品售后服务7.0管理客户体验8.0管理质量9.0管理经营控制与财务10.0管理采购11.0管理资产12.0发展与管理人力资源13.0管理业务变革与信息技术14.0管理企业风险与合规15.0管理企业品牌与外部关系16.0发展与管理义务能力1.0战略发展3.0市场2.0资本运营4.0销售5.0服务6.0研发7.0采购8.0生产9.0质量10.0行政管理11.0财务管理12.0人力资源13.0信息技术14.0审计监察跨行业通用流程分类框架（APQCVersion7.0.5）操作流程1.0

构建愿景和战略1.0

构建愿景和战略2.0开发和管理产品与服务2.0开发和管理产品与服务3.0营销和售卖产品和服务3.0营销和售卖产品和服务4.0交付实物产品4.0交付实物产品5.0交付服务5.0交付服务6.0管理客户服务管理和支持服务7.0开发和管理人力资本7.0开发和管理人力资本8.0管理信息技术8.0管理信息技术9.0管理财务资源9.0管理财务资源10.0获取、建造和管理资产10.0获取、建造和管理资产11.0管理企业风险、合规、整治和持续性11.0管理企业风险、合规、整治和持续性12.0管理外部关系12.0管理外部关系13.0开发和管理业务能力流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等规章制度视图-制度流程一级框架制度流程框架战略管理综合计划管理预算管理投资管理财务管理人力资源管理招标采购管理合同管理市场营销管理绩效考核管理安全生产管理质量管理科技管理环境保护管理审计管理制度内容关联流程4下级制度数量2下级流程数量制度内容关联流程27下级制度数量21下级流程数量制度内容关联流程16下级制度数量5下级流程数量制度内容关联流程3下级制度数量0下级流程数量制度内容关联流程11下级制度数量2下级流程数量制度内容关联流程9下级制度数量7下级流程数量制度内容关联流程21下级制度数量20下级流程数量制度内容关联流程48下级制度数量34下级流程数量制度内容关联流程67下级制度数量61下级流程数量制度内容关联流程108下级制度数量99下级流程数量制度内容关联流程59下级制度数量37下级流程数量制度内容关联流程270下级制度数量237下级流程数量制度内容关联流程41下级制度数量29下级流程数量制度内容关联流程98下级制度数量25下级流程数量制度内容关联流程64下级制度数量55下级流程数量预算管理合同管理合同支付管理供应商管理用印管理人事管理干部管理培训管理员工绩效管理员工发展薪酬管理社保管理档案管理绩效考核管理领导班子考核管理采购管理供应商管理外包管理采购监督管理审计管理内部审核一级文件二级文件投资管理规划投资财务管理资金管理成本管理战略管理公司治理发展规划环境预防环境管理安全生产管理危险源管理计划管理企业信息公示市场营销管理营销策略管理市场分析市场定价管理质量管理体系管理产品检验工程建设管理科技创新管理科研项目管理工程技术管理标准编制管理流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等规章制度视图-制度流程二级框架招标采购管理采购管理供应商管理外包管理采购监督管理采购计划管理采购需求管理采购价格管理采购决策管理制度内容6关联流程19下级制度数量12下级流程数量一级文件二级文件三级文件一级框架二级框架制度内容四级文件制度内容27下级制度数量21下级流程数量6关联流程制度内容3下级制度数量0下级流程数量6关联流程制度内容2下级制度数量1下级流程数量5关联流程供应商资料管理供应商资质管理供应商信息管理供应商联系人管理外包内容管理外包单位管理外包类型管理外包人员管理采购合规管理采购价格监督采购需求监督采购流程监督三级框架关联流程规章制度视图-具体制度实现跟流程的深度融合业务流程与风险控制深度融合风险风险风险控制控制控制风险编号风险名称风险描述控制编号控制名称控制要求R01招标及采购紧急计划申请风险1.未按要求提前提交申请，计划金额、采购方式等填报信息不准确，或者先实施再补填计划，造成对紧急实施项目招标采购失去控制，延误紧急计划的实施，部分单位借此规避监管。C01招标及采购紧急计划申请管理1.需立即实施的突发、紧急项目，应申报紧急计划并经相关机构审批方可启动招标及采购工作。2.紧急实施项目的项目单位应按制度规定向具有审批权限的机构提交申请报告或者在招标管理系统中发起零星计划补报申请。招标采购计划编制及调整管理流程制度框架样例流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等企业标准样例流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等通过AI技术可以将现有流程导入系统，1000条流程瞬间导入，节省大量人工流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等业务流程架构–基于价值链或者业务域分别梳理项目立项项目设计与需求阶段项目完工阶段项目准备阶段项目实施阶段项目后期阶段销售订单生产计划销售发货采购供应生产执行售后库存发料需求计划库存管理战略寻源订单执行财务结算订单到交付(OTD)销售业务一体化采购业务一体化资产全周期财务业务一体化购置建设资产分析规划预算运行维护技改退出应收帐款应付帐款利润中心总帐管理获利能力分析成本中心生产成本全质量管理物资产品服务质量业务规范质量人员质量财务质量安全环保质量流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等从采购到付款，实现供应链端到端流程从采购到付款采购需求采购订单采购跟踪入库管理发料管理采购结算E采非生产采购非生产采购申请非生产采购订单SAP7+3生产订单N+3销售预测MRP参数供应商配额货源清单生产采购MRP需求分解库存盘点物资报废财务付款发票过账非生产采购收货采购申请采购订单订单发布一致性管控采购价格线边库入库入库凭证线边库反冲出库管理结算单SRM采购计划订单接收创建ASN物流配送供应商开票供应商对账LES外部供应商拉动的物料JIT/TWD外部拉动指令货物接收LES收货质量判定质量检验物料配送出库物料拉动MES生产过点信息生产过点信息流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等从采购到付款，实现供应链端到端流程流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等供应链端到端流程效率全过程分析样例流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等从订单到交付全流程销售订单新品准备生产计划物资采购生产制造质量控制产品交付流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等统计分析出流程设计与流程实际运行后的偏差流程还原——流程匹配度分析（执行流程与业务流程是否匹配）价值链流程清单流程图按照价值链、流程清单两种方式查找不匹配的流程，并可以打开不匹配的流程图查看流程走向流程框架流程设计制度风险体系岗位业务对象运维低代码管理分析移动端流程设计要素融合资源库开发运行分析改进生命周期数据对象流程绩效顶层体系建设战略分析指标标准价值链端到端OTD等数字化转型管控平台效益分析05从业务流程梳理到业务流程落地绩效全打通，真正实现端到端流程识别线索识别商机制定方案达成意向赢取商机1.0商机管理2.0订单响应3.0订单组织5.0集成计划目标市场信息潜在意向信息有效意向信息准备订单确定订单投产订单完成订单交付订单第一阶段：商机管理，机会到订单第二阶段：订单到交付4.0车辆交付配置评审报价确认技术处理产前准备车辆排产车辆生产车辆交付平均订单交付效率提升47%驱动企业由职能部门运营转变为业务流程驱动运营，真正实现数字化部门职能驱动运营流程臃肿决策缓慢本位严重变革不足营销研发生产业务流程驱动运营流程敏捷决策高效客户导向变革创新营销研发生产产品开发订单管理客户服务持续变革规则数据流程组织以价值与客户为中心业务/IT两张皮流程管理与质量等体系缺乏融合流程变革困难缺少流程绩效体系缺乏有效流程组织业务流程业务部门管理信息系统建设时再重新梳理，没有统一管理，导致流程不一致质量体系（ISO16949等）等有不同部门主管，语言不同意，流程不统一，工作量大年年进行流程变革，工作量巨大，很多变革缺乏数据支撑，变革雷声大，雨点小流程组织不够强势，无法有效组织，高度不够实现“四个融合”，促进企业业务变革实现IT融合实现体系融合实现绩效融合实现管理融合实施路径建议06数字化转型管理平台的总体建设思路，三个阶段逐步推行，形成管理要素一体化平台基础期深入期优化期构建基础数字化管控平台一二业务流程绩效业务流程的智能优化三制度与流程一体化融合流程与风险一体化融合流程与体系一体化融合流程与岗位职责一体化融合数字化转型管理平台与各业务系统的打通，形成完备内控体系流程与管理标准的融合端到端流程实现流程规范与框架1234567891011感谢聆听集团制造企业数字化转型

顶层业务设计方案导言57后ERP时代，制造型企业信息系统面临诸多难题：流程不够灵活，难以适应瞬息万变的市场形势；系统分散，集成性差；数据众多、缺乏有效分析手段·····xx创新型的Oracle解决方案将帮助企业实现数字化转型58生产制造59基于集团的战略和运营特点，数字化转型应如何考虑？

愿景：拥有核心技术，具有国际竞争力，可持续发展的工程机械制造商发展战略：工程机械主机、关键零部件等战略产品使命：资源整合、多元化、国际化集团管控战略、投资、财务、人事、运营、内控、内审、法务、信息化……整机零部件进出口贸易并购企业新业务增长点济宁武汉俄罗斯…整合多元化国际化差异化60xx已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略

从满足利益相关者期望出发以企业价值引领业务模式创新以信息作为企业神经中枢，重塑组织协同客户期望股东期望雇员期望合作伙伴期望业务协同业务模式营销产品渠道服务供应链战略协同信息协同信息企业价值分析数字化转型评估实施路线图数字化转型工具数字化转型顶层设计架构数字化转型三大要点管理协同1111223461关注集团公司的利益相关者

利益相关者期望分析思路利益相关者的行为方式和价值主张发生了什么变化？使用传统的应对方式会带来哪些问题？从利益相关者的角度看，未来的期望是什么？数字化转型的目标影响利益相关者体验的领域有哪些？集团公司收入增加证监会成本控制效率提升利益相关者期望集团外部集团内部供应商国资委客户渠道商推土机事业部楚天子公司底盘事业部欧亚陀子公司抚起子公司两类利益相关者集团外部的证监会、国资委、客户和合作伙伴集团内部的各子公司两种主要关系链集团内的零部件企业、整机企业以及外部不同类型的供应商和客户形成的供应链关系国资委－集团－子公司之间的投资和战略管控关系两个抓手举措供应链创新>业务协同多业态统一管控>管理协同。。。。。。162通过供应链电子商务协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系

62报账付款采购需求采购谈判合同履行物资管理

实现集团集中采购，管控物资、价格、份额、供应商；集中报账统一支付以上架审批、计划编制、预算来控制采购需求子公司依据集采结果签订合同、编制订单；跟踪履行供应链电子商务集团外部合作伙伴集团内部子公司招投标过程电子商务化合同、协议的洽谈项目、财务、法律等会商电子订单供应商协同商品上架自助维系合同、订单履行跟踪项目验收申报、验收支付的核对集团子公司采购数据公开供应商投标信息公开上架商品信息公开合同履行、付款情况公开项目预算、成本控制供应商资质、等级控制计划/需求的汇总与上报集权、授权、分权控制策略与分析针对主材、设备、周转料具等战略性物资采购策略针对部分主材、设备等关键性物资的采购策略针对主材、周转料具等规模性物资的采购策略针对办公、费用、低值等物资的采购策略

项目部、物管接收，管理物资263对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系

通过互联网，将供应商与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的采购模式。提高采购效率，降低采购成本。2集团64对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系（续.）

通过互联网，将代理商、客户与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的营销模式，增加收入来源、提高客户满意度。2集团集团65对内：以供应链为纽带，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企业集团

精益化生产产品配置、定制化管理敏捷制造订单、库存生产供应链及制造成本精细化传动事业部推土机事业部底盘事业部楚天子公司欧亚陀子公司零部件供应商装备制造行业客户渠道商代理商国内营销事业部最终客户原材料供应商渠道商代理商装备制造行业客户零部件供应商企业边界数字化柔性企业集团抚起子公司。。。道机事业部266建立符合集团管控特点的多业态（相关/非相关）战略和运营管控模式

管控模式及手段管理目标效益增长业务板块公司管控提升质量优化结构精细化管理效益增长提升质量优化结构精细化管理集团公司管控战略管控财务管控运营管控业务职能管理战略管理财务管理采购管理生产管理人事管理业务板块零部件进出口贸易新业务并购公司管理层…管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D（研发）现金管理物流/采购销售网络生产管理人事管理财务管控财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略管控运营管控整机367财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”

成员公司业务财务太重集团公司财务合并报表风险防范决策支持财务核算成本控制会计核算决策支持预算控制储运管理生产管理采购管理销售管理控制措施自动记帐目标规范计划绩效统一核算流程和规则集中财务

管理体系统一权限管控体系统一会计科目体系统一财务报告体系统一凭证管理体系统一财务管理架构全面预算资金管理资金申请财务报表两条主线：过程控制，自动化核算提高工作效率，促进工作模式变革；三条主线：全面绩效、统分有度、贯穿使终；明确母子公司授权，实现有效监督横向财务业务一体化“高效灵敏”纵向财务管控“统分并举”库存管理配送管理太重集团特色集中与多种业务形态并存的管控模式快速发展的企业规模多元化的发展趋势在必行贯穿上下游的供应链管控灵敏的全面绩效管理多维度、多口径的分析体系实现具有集团特色”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台财务集中化管控战略集团子集团368构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系

建立可视、可控的一体化的供应链管理体系，按项目/合同管理业务，涵盖了销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务等供应链精益化战略按项目/合同管理销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务业务集团/子公司及事业部369建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系

3人机料法环全面质量管理制齿厂金结厂金加厂线边库厂自制成品库MES集成/MSCM无线供应链/MOC直送/中间工序库设备管理总装厂热处理厂主机生产原材料零件库存处理计划执行检查八个步骤四个阶段七种工具PDCA管理循环精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系更有效推进制造数字化转型70优化齐套性检查模式，提高物流配送效率

3根据工单用料需求，自动做齐套性检查，确保库存现有量和在途采购量能够满足车间配送要求。齐套性检查完成后生成物流配送单，根据物流配送单做车间配货对物资存放库房进行区域划分，同时对物资存放容器进行规范，能够保证物流配送效率的提升。对配送零部件进行分类，按分类情况制定合理的配送频率；以准确保证物资配送时点与车间生产进程一致加强标识管理，通过准确的标识管理，指定配送人员能够准确、及时将物资配送到生产现场相应工位；供应商待检区库房区车间齐套性检查配送单据流水线堆料区配送BOM1234生产计划齐套性检查优化方法物流公司车间供应商直送71建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策

3质量监督业务规则收集要素收集计划质量信息收集质量管理管控基础数据分析决策供方质量生产质量出货质量决策管理支持预防和纠正质量分析售后质量72搭建企业制造成本的精细化管理和规范核算流程

3细化分厂间接制造费用分类，根据单位设备工时，分摊一定的费用。分厂某类制造费用分摊的单位成本=该类制造费用年发生总额/分厂设备定额总工时按分厂，按工种测算单位小时成本。某分厂某工种单位小时成本=分厂工种年工资总额/分厂工种年定额总工时（自制件完工数量*定额工时）3）直接加工费率、间接制造费用费率间接制造费用费率：工具工装制造费率：10/小时燃力动力制造费率：20/小时修理费制造费率：30/小时机物料消耗制造费率：40/小时其他制造费用制造费率：50/小时

直接加工成本费率：金结人工费率：10/小时CO2电焊费率：20/小时315T费率：30/小时镗铣专机费率：50/小时焊接机器人费率：100/小时4）材料计划成本材料计划成本：侧板：500/个长侧板：800/个2）工艺路线工序、定额工时1）、产品物料清单台车架(左)金结工序：10，金结方盒组对金结人工定额工时：0.89HRCO2电焊机定额工时：2.00HR20，金结校形315T定额工时：0.20HR

金结人工定额工时：0.50HR30，金结梯形架组对焊接机器人定额工时：0.30HR金结人工定额工时：0.40HR40，金结铣基准块镗铣专机定额工时：0.20HR

（关键工序）

金结人工定额工时：0.40HR.50抛丸涂装。。。。。。(数量)(数量,2)(数量,2)台车架(左)金结….长侧板侧板台车架按设备类别测算设备的单位加工成本。某类设备资源单位小时成本=该类设备年折旧总额/该类设备年定额总工时（自制件年完工数量*定额工时）年底的供应商协议价格作为第二年的采购件计划成本5）产品标准成本材料成本

2600直接加工成本金结人工：18.9CO2电焊：40315T：15镗铣专机：8焊接机器人：30合计：101.9间接加工成本工具工装30燃力动力60

修理费80

机务料消耗120其他制造费用150合计：440台车架(左)金结：

3151.973搭建信息系统整体集成框架

4业务应用数据存储用户访问数据访问层MSS数据库EBS数据库

Others呼叫中心数据库PDM数据库企业门户代理商门户-MSS供应商门户–iSupplierPortal

Datawarehouse企业内部集成Oracle身份识别SSO企业服务总线路由服务交互交互协议适配器数据格式映射消息BPEL业务流程编排工作流XML规范化XML规范化XML规范化XML规范化ETLEBS高级供应链计划物料清单在制管理销售订单管理仓库管理采购管理质量管理成本管理固定资产管理财务（应收、应付、总账）XML网关EDI网关PIM物流管理系统PDM管理系统核心ERP其他业务系统代理商管理平台订单管理合同管理代理仓库管理发运管理回款管理返利管理销售预测DMS三包服务管理返修、索赔管理服务管理平台CallCenter规划中的系统供应商关系管理-SRM生产管控-MES项目管理其他业务管理系统BI-商业智能实施中的系统人力资源管理系统ERP-二期PDM-二期营销协作平台-isOTODMS管理系统（海外）GPS系统74构建统一、规范的主数据管理体系

以指标为基本关键指标按照管理层指标来规划未来的数据重点兼顾“管和用”以业务为基本业务重点从供应商、业务部门和客户的角度来审视主数据的重点从发挥集团整体价值的角度建设主数据体系，统和两个基本点和四个兼顾以“价值”为中心兼顾“现状和未来”兼顾“效率和效益”兼顾“集团和子集团”xx建议基于未来五到十年企业发展战略，以“一个中心”,“两个基本点”和“四个兼顾”为总体策略，科学的规划集团未来的主数据管理体系集团愿景475頁腳人力资源管理76頁腳人力资源管理数字转型整体建设思路——规范化、专业化、管理现代化

xx认为系统建设应该是先固化、再优化、逐步提升的过程。第一阶段规划目标：规范化优化、规范原有业务流程统一数据标准搭建人力资源基础事务处理平台建立基础信息查询平台

第二阶段规划目标：专业化提升人力资源专业服务质量提高企业人力资源管理效能建立决策分析平台第三阶段规划目标：管理现代化走向人力资源战略管理成为HR业务合作伙伴实现HR共享服务平台

管理现代化规范化专业化77頁腳人力资源数字化管理建设路线图第一阶段基础建设阶段第二阶段深化应用阶段第三阶段管理跨越阶段核心人事培训管理薪酬管理绩效管理能力模型招聘管理商务智能职业规划自助服务信息系统总体规划报告业务需求/系统功能报告管控核心流程报告业务需求/系统功能报告业务统计口径/编码规范业务需求/系统功能报告报表体系业务统计口径/编码规范决策分析指标体系持续改进78頁腳人力资源管理数字化建设的四大关注点

系统咨询明确业务流程内容并进行优化系统实施与系统咨询相协同，实现业务流程最优化并实现系统落地……建立多样化、多维度的决策分析指标搭建全面的报表体系……明确人力资源管控模式和管理职能细化业务条线管控内容……四大关注点业务流程最优化基础数据标准化业务管控清晰化决策分析体系化关注点一关注点二关注点四关注点三建立统一、规范的基础数据编码、名称搭建基础数据管理体系、规范信息管理统计口径……79頁腳关注点一：业务管控清晰化力保人力资源管控模式的落地生效和人力资源规章制度的贯彻执行

1明晰人力资源管控模式和集团及下属单位的管理职能2细化业务条线管控内容3业务管控系统落地细化业务条线管控内容设计系统权限方案明确人力资源管理职能组织架构和岗位优化设计系统业务流程方案业务管控优化、落地三步曲明晰人力资源管控模式80頁腳关注点二：业务流程最优化为建立纵向顺畅贯通、横向紧密衔接的人力资源业务管控平台提供保障

明确核心业务流程业务流程诊断业务流程梳理、优化流程系统落地81頁腳关注点三：基础数据标准化为人力资源数字化平台建设夯实基础

统一体系统一信息口径及管理统一编码集中统一的人力资源基础数据数字化平台信息部分手工处理信息孤立、分散数据口径不一致……上线前上线后统一组织岗位编码

组织类型组织机构编码组织机构名称岗位名称……统一人员编码

人员编码合同编码……统一组织框架体系形成中国有色集团一个组织架构，一套职位管理体系

统一人员管理体系统一数据口径统一数据项统一统计方式和口径……82頁腳关注点四：决策分析体系化可满足企业不同层级管理者的业务需求，全面提升人力资源决策分析水平

梳理决策分析指标，建立多维度、多样化的薪酬管理指标体系，为管理者及时、准确提供所需要的信息，便于人力资源决策；商务智能

搭建体系化、流程化的薪酬管理报表，报表整体解决方案与业务处理流程相结合，帮助

企业的业务人员与管理者打通业务衔接道通，提高业务运营效率报表体系83頁腳人力资源数字化管理解决方案联展

84頁腳综上所述，通过人力资源管理数字化建设，进一步帮助企业规范业务流程、增强管控力度、提高决策效率

人力资源业务流程“科学化”人力资源管控模式“合理化”人力资源业务数据“透视化”新建流程、规范业务：新建缺失流程优化流程、完善业务：优化了现有流程流程由“无”到“有”流程由“有”到“优”职责由“模糊”到“清晰”分析、汇总报表图形化数据随机性查询及自助查询数据及时了解人员信息提供决策支持和服务全面管理人员信息战略意识：关注数据、便于决策与规划明晰权责、分工明确：界定业务流程职责分工、清晰权责“及时”、“准确”、“全面”、“聚焦”信息，呈现要“主动”“看得见”、“管得住”，要适度“厘得清”、“找得准”，要科学管住组织结构、岗位及变动管住人员“进”、“变”、“出”管住人员信息及变动管住工资、管住总额人力资源管理数字化管控平台、业务分析平台85客户关系管理企业发展无非这点事……每一个企业的目标是全方位的价值实现，包括：成本优化、收入增长、效率提升、利益相关者期望和顶层设计必须要坚持四位一体，成为新型现代化企业的标杆客户合作伙伴收入增加成本控制效率提升利益相关者期望4213企业的核心价值和竞争力转型的前提条件：实现客户为中心的转型的开始是企业内统一的主数据管理以及从战略到基础建设的各项能力

任何企业想要创造传奇

需要建立客户为中心和客户至上的企业愿景和经营理念组织和人才

CRM建设对于组织和人员能力的需求客户关系管理实施对人员，特别是对销售和服务人员的技能和能力提出更高要求。销售和服务人员在与客户的沟通交流上应该是双向的，而非单向地介绍自己的产品，不仅要了解本企业的产品、服务及发展状况等相关信息，还要了解客户的有关情况，努力与客户建立互信。当今客户所需要的不仅仅是产品本身，而往往需要企业为其提供“产品+服务”的个性化的整体解决方案，满足这样的客户需求，需要团队协作和高素质的人员。因此，对员工素质、团队建设和组织协调是提出更高的要求。另外，企业内部员工的满意度和忠诚度也是影响客户管理系统，在某种意义上，员工满意度决定了客户满意度。需要设有专门的客户管理部门而且部门的地位非常重要……总经理销售部售后部客服部技术部财务部采购部客服部联络中心总经理销售部售后部财务部采购部员工满意度服务能力沟通协调主动关怀员工素质知识水平销售能力产品管理

以客户为中心的产品管理和研发成功首先来自于满足客户需求的产品。从客户需求出发设计产品，并根据市场反馈不断完善产品企业的每一款产品，都建立在严格的客户需求的分析基础之上，如70年代丰田面对石油危机全力开发低油耗的小型车，90年代面对节约能源与环保的要求推出油电混合动力汽车，都是追随客户需求的体现。由于国内市场狭小，海外市场是丰田汽车的重要市场。为不同地区的市场设计符合客户需求的产品，也是丰田汽车的一大特色。如凯美瑞、雷克萨斯就是针对美国市场设计的产品，也有针对欧洲小型车流行的特点推出的产品。通过焦点小组讨论，收集客户对于即将上市的车型的看法，收集客户反馈并将信息传达给产品规划的相关部门新产品研发新车上市和销售投诉，回访年度新产品改善客户需求市场客户需求动向客户需求客户化运营

整体的客户化运营涵盖了以客户整合和洞察为前提的所有业务管理在业务管理阶段，借助系统平台搭建客户业务处理的自动化功能体系，帮助各个业务部门在系统上接收、处理各项业务，重点是简化业务流程、提高工作效率。业务模式

渠道模式的创新八成用户注重专业汽车网站女性用户信息来源更多样化朋友和同事的经验更被重视大部分用户不愿意相信销售人员女性重视家庭意见男性更相信网络口碑网络购物云科技iPadiPhone微博平板电脑3G微信中国元素3D智能手机Cross业务模式

与行业周边企业建立商业联盟，扩展客户接触点和服务范围扩大会员卡的累积和使用范围，增加积分累积力度和兑换价值，通过商业联盟的形式建立企业之间的协同与合作关系，使多方获利。同时，增加客户粘性和客户忠诚度。收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机收集客户服务信息管理和维护客户档案与业务发展阶段相对应，IT系统也经历了逐步发展和提升的过程客户管理阶段忠诚管理阶段业务管理阶段社会化互动阶段围绕客户生命周期发生发展的过程，挖掘潜在客户，提升客户价值。前市场潜在客户挖掘和客户保有，为后市场服务利润奠定基盘客户的基础。阶段初步提升功能逐步扩展收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚强化客户互动更加了解客户业务智能化95商务智能数据挖掘/智能分析绩效管理报告/图表/仪表盘数据/文本/社交网络数据决策支持行动支持理解预测分析优化ERP数据管理企业数据管理标准/传统报表关键绩效指标(KPI)关键绩效预测指标(KPP)个性化分析及仪表盘xx认为基于商务智能创建竞争优势成为制造业在后ERP时代战略转型关键1.决策文化：统计发现，基于数据分析的决策的文化已经逐渐被企业接受2.数据基础：制造企业已经投入大量资源进行管理信息化建设（ERP、营销系统）等，沉淀了大量的业务数据，已具备数据分析的基础3.需求迫切：各方面的转型迫切需要基于数据分析透视企业经营状况辅助决策，发现经营中的问题并进行有针对性的改进4.现状问题：现有数据平台以报表为主，存在着多个不统一（系统架构、指标口径、取数逻辑、报表样式、分析粒度等）管理信息化营销管理ERP管理客户关系管理……数据分析制造业的商务智能xx建议基于三大重点进行建设企业价值指标体系数据平台围绕制造业的战略转型，完成企业价值图的梳理围绕企业价值，完成反映管理重点的指标体系设计统一平台架构设计，完成商务智能平台的构建价值创造、透明管控、科学运营企业价值指标体系数据平台企业价值图KPI指标数据平台价值创造、透明管控、科学运营提升管控能力增强管理效能实现对企业绩效的“高效监控”，掌握企业及下属事业部的财务状况；监控各下属事业部的运营状况，实现对异常状况的“追根溯源”分析提高利润，加强盈利分析，驱动内部管理能力提升加强经营分析、监控，为战略、经营决策提供信息和分析，支持价值创造23提高决策支撑能力1支持高层战略管理，以及有序战略运营模式，监控下属事业部战略执行达成度对决策分析提供及时、全面、准确的数据基础透明管控科学运营价值创造通过商务智能，护航制造业的战略转型，提升整体价值技术战略基于xx商务智能框架，形成“一个体系、一个标准、一个平台”设计主线人员流程数据治理业务规范开发标准运营模式项目管控经营目标组织架构角色职责开发规范项目规划支持流程需求管理测试流程发布流程能力文化领导力报表/分析技术平台架构数据集成技术信息交付和使用技术基础设施集团战略指标体系绩效考核管理目标商务智能是企业战略、数据、技术的结合体，其定位于服务于管理层和业务分析人员，通过收集来自企业内外部的数据，提供与战略及管理重点相一致的具有行动力的信息，以用来支持更好的经营和决策。培训数据标准数据质量主数据数据定义1.建立一个体系2.形成一个标准3.打造一个平台一个体系：指标体系如何做到与战略相关，凸显价值？xx企业价值分析模型（EVMTM）方法步骤xx将利用独有的“企业价值分析模型（EVMTM）”协助制造企业进行数据分析价值引领下的顶层设计。其核心为：“价值分析改进重点改进举措方法步骤”如何创造企业价值？“价值动因”有哪些？“关键管理举措”有哪些？落地实施的方法步骤是什么？12341234价值驱动价值动因管理举措收入增长成本管控资产效率外部期望股东价值/企业价值/社会责任/员工价值/……业务拓展提升客户感知精细化营销优化产品管理1.行业实践/需求/差异/问题分析3.……2.工具和方法论一个标准：形成统一的标准规范ETL服务标准DW服务标准展现服务标准业务服务规范DW服务规范展示服务规范ETL服务规范业务服务标准数据共享与分析平台业务对象命名规范：人员，组织，机会，产品…报表指标命名规范：机会成功率，库存周转率…结算口径统一规范数据颗粒度统一规范报表频率统一规范数据库对象命名规范：表，索引，视图…元数据管理规范。数据仓库模型规范：ODS、DW、DMPL/SQL规范ETL命名规范：Mapping、Folder…ETL开发规范ETL调度规范：调度工具、方式…ETL监控规范：预警等。展现布局、风格、色系等RPD模型开发规范预警、提示规范安全性统一规范考虑制造企业商务智能平台的可扩展性、持久性的需求，在平台建设中要统一规范，从业务到数据展现均需完善的的标准进行规范，可以降低维护成本、提升系统扩展性一个平台：xx建议的统一商务智能平台市场供应链财务平台能力BI、DW和MDM平台和技术数据模型权限控制内容管理结构化与非结构化数据数据管理及治理主数据管理

流程管控

数据质量数据治理制度及流程采购研发销售业务驱动技术驱动集团高层中层管理人员业务分析人员数据管理领域属主数据属主BI架构师数据建模师基础设施架构师数据分析数据分析卓越中心通过合一的力量，双方一起共赢核心内涵贯彻落实打造“一个体系、一个标准、一个平台”的战略目标，提升企业整体效率。对于企业的战略性要求打造一个统一数据分析平台，打破组织藩篱，为实现横向、纵向协同提供分分析依据，为实现制造企业整体价值最大化奠定基础ASONE核心内涵成功的集体行为