波士顿咨询-X大型制造业数字化转型战略规划项目两篇材料

数字化战略结项汇报序号领导意见对应修订页码1数字化转型对于IT能力的要求需要进一步细化67~842数字化办公室建议单独设置，不要放在企管部下面，各阶段的人员规模和工作机制，需要补充。57~633甲方事业部优先选择产品创新或者顾客运营的数字化转型项目，渠道的数字化转型建议推迟到3年以后。23、26、27、30、62、65(顾客运营数字化

转型的后续安排)4比较顾客运营数字化转型项目与甲方现有会员项目的差异，向甲方BU进行说明。5第89页的“业务主导开发”，描述不准确，需要修改。91上次汇报会上领导意见及修订结果索引Copyright©2016-2议程甲方数字化战略的总体进展回顾实现数字化业务转型需要解决的问题

•

业务数字化转型项目的变革规划

•

业务数字化转型项目的组织配套

•业务数字化转型对IT能力的要求

•现有数据相关项目的进一步梳理

甲方下一步需要立即开展的工作3•

甲方数字化转型的总体蓝图•

未来五年各个业务领域数字化转型高阶路径设计•

整体组织和工作方式的要求•消费品企业未来数字化的总体趋势是什么？•沿着这些方向，现实中有哪些企业走在了前面？•

甲方和它们的差距在哪里？第三阶段：转型路线图第二阶段：愿景和战略机会点的共识，优先排序第一阶段：数字化业务诊断本项目分三个步骤为甲方建立数字化蓝图•

甲方需要达成什么样的数字化愿景？•有哪些重要的数字化机会点需要把握？•

这些数字化机会点优先顺序是什么？Copyright©2016-4透明化网络

化智能化回顾：数字化将塑造新一代的消费品企业领导者，在三个可收集处理的数据更多，

更准确，顾客、渠道、供

应链等内外部节点透明数据共享互联，各个业务

环节协同运作，完成共同

目标智能洞察分析数据，生成

高效准确的业务指导•全面跟踪产品从原材料到成品的数据及供应链数据•灵活的组织协调生产和物流•以最省时省力的方式完成物流和生产5•通过对渠道和终端的实时动态的洞察，为一线员工、经销商、终端合作伙伴提

供智能的行动指导，为企业管理减负，

为业务增长助力•全面了解顾客在各种生活场景中的行为•符合每个顾客个人兴趣的品牌内容和有多重体验的交流方式•全面了解顾客使用产品的差异化需求•开发多样化的产品方面为企业提供价值“最灵活高效”

“最懂我”

“最能依赖的”

Copyright©2016-明确甲方在各个业务领域的关键机会点

、建设方向，

以及数字化机会点的优先

级通过研讨形成甲方的数字化愿景设计甲方数字化远景蓝图

，和发展阶段为设计甲方的转型路径提供启示我们从四个方面为甲方梳理数字化战略结合最佳实践，对甲方各个业务领域数字化的症结进行诊断研究前瞻性技术趋势，揭示各个业务领域数字化未来可能演变的方向研究领先消费品企业走过的数字化转型历程，总结对伊利数字化变革之路的启示研究领先消费品企业的数字化愿景和数字化应用，以及它们和业务战略的关系Copyright©2016-6道管理日益转向低差

异化的效率竞争

高效支撑•单纯供应链效率的提•差距较小升很难驱动整体竞争优势，需要依赖产品创新和顾客运营的驱动才能创造价值“通过数字化，对消费者实现

全生命周期的覆盖，深度了解

及互动，提供有差异化的和创新的产品及服务。助力集团实

现2030的业务战略目标”基于三方面的输入，我们明确了甲方的数字化愿景核心竞争力•

在互联网生态体系的冲击下，渠道信息越来越透明，分销的独占优势将被削弱，渠•存在较大提升空间行业宏观趋势

启示甲方数字化现状

略

理解与反馈•

高效运营多样化的内容和触点，是提升顾客对品牌粘性的关键供应链渠道管理•

增长将更多的被产品创新能力驱动顾客运营产品创新甲方数字化愿景…对甲方业务战存在提升较大空间.差距最大••7技术及系统支持：

为业务提供最优化的系统解决方案“通过数字化，对消费者实现全生命周期的覆盖，深度了解及互动，提供有差异化的和创新的产品及服务。助力集团实现

2030的业务战略目标”从数字化愿景出发，甲方未来十年数字化转型的总体目标全方位联结产品与消费者的

兴趣点

，提升市场营销效率充分挖掘各类消费者与产品

间的多样化联结方式，如各种话题、媒介、互动模式等用适合不同顾客的差异化方

式运营这些联结点，激发消费者购买兴趣及品牌粘性创新差异化的品牌和产品通过线上线下融合互动

，和核心顾客共同深入相关

生活场景，发现多样化产

品需求、形成差异化定位通过敏捷开发机制，快速

速低成本上市高潜力爆款建设网络化协同的供应

链

，高效满足供货需求准确对上下游供应链的影

响因素做出预测整个供应链网络对影响因

素进行快速、全面的优化

决策和反应组织支持：

成熟的数字化组织

，善用各种数字化手段为高效决策服务终端销售方案精细规划和

准确落地执行利用数据来驱动决策，实

现从总部到一线，销售方

案的快速制定、精确解

读、高效执行，以及对执行效果的准确跟踪分析渠道及终端管理高效共享的数据存储和整合智能化的洞察分析技术自动化、智能化数据采集技术系统管控的业务实施流程.顾客运营产品创新供应链8•

人工分析层层传递、计划分析更新周期长，上下游大规模配置相同资源，基于确定的需求和外部条件实现高效率，面对不确定性缺乏应对办法•不仅单个节点能够高效运作，同时整个供应链

上下游网络协作贯通，基于对不确定性的分析

预测做出快速反应9•

着眼于大的消费群体，聚焦相对单一的主力产品故事•

个人化运营局限于点状应用；缺少对个人行为特别是内容的进一步细化挖掘，以填补碎片化的顾客运营机会•为顾客提供大量个性、多样化内容，

填充每一个与顾客深入互动的机会•

对渠道决策、分解、经营分析仍然主要依赖人工，效率较低且数据沉淀不足•

针对终端的充分差异化管理和对一线销售的差异化指导还不够•从总部到一线，输出针对不同终端和渠道充分

差异化的方案，大幅降低沟通、分析、监控成本，赋能一线精确执行通过数字化转型实现甲方未来的业务模式：规模的多样化•敏捷创新，大量输出多样化的产品，快速试错，捕捉多样化需求未来：大规模创新多样化产品，高效提供个性化

营销内容，提升终端和顾客粘性过去：聚焦重点产品，深耕渠道，讲好主力

产品故事•

缺少输出丰富的产品概念并进行快速试错的能力，以聚焦成功竞品进行重点跟进为主产品

创新顾客

运营渠道

管理供应

链.产品创新全面敏捷化，部分产品能够通过智能化虚拟方式实现“人管自动优化的机器”：批量后

台处理能力实现自动迭代优化，

人工决策聚焦于更加基础的算法

和完全没有数据基础的创意领域10未来十年，预计甲方经历三个发展阶段实现这一愿景产品创新建立敏捷化机制“人+机器”：其它业务领域初步建立批量处理差异化需求的后台能力部分数据处理能力不到位的环节仍由人工决策补足产品创新全面敏捷化“人管机器”：批量后台处理能力全面落地，对于差异化的管理基本依赖数据输出，在人工指导下实现优化

现有成熟商用技术的充分应用和价值挖掘

甲方集团各个业务领域初步具备

满

足消费者多样化需求的能力充分提升效率，依靠满足多样化

需求建立显著竞争优势新一代数字化技术助力全面“智能化运营多样化需求”业务模式的智能化升级(5~10年)创建数字化业务模式(1~3年)业务运行加速优化(3~5年)

前瞻性技术成熟和应用

.数字化•是对信息化的数据深化、能力强化：围绕业务将信息充分解析成数据，利用系统的洞察分析能力驱动业务•

大量信息，特别是非管理类数据能够被解析，支持高阶洞察分析，模拟决策过程，形成更准确业务决策，并辅助执行洞察分析的重要手段之一2

，与其他手段如线性回归相比，特点在

于通过分析海量的多元化数据，寻找原来未知的关联性智能化•在数字化基础上实现机器自主学习3•

系统通过自主学习不断优化数据的处理和分析能力：–机器模仿人工做归纳总结、逻辑推理、学习优化–如经销商销售预测模型；智能分析顾客行为等–各个“子系统”节点也将具备学习能力4

，从而进一步深化对信息的数字化解析程度信息化•

信息化是上一代利用信息技术驱动

管理变革的主题，强调利用系统实

现信息透明，但信息的数字化解析度还比较有限，能够用数字技术进行运算分析的场景有限•由于信息的数字化解析度有限，具备基本的数据处理分析，但高阶洞察分析较少•

聚焦于数据采集与流程管控，大部分应用于企业流程管理1主要聚焦在利用自动化手段替代人工工作，实现提效降本，快速精确，在各个环节都有体现

–如IoT传感器自动采集数据，生产数据自动分析预警，设备工艺自动调整等自动化•后备：自动化、信息化、数字化、智能化、自动化在企业发展进程中的不同角色1.如ERP系统，收集流程数据，监管工作流程，使运营管理更加透明高效;2.其他分析手段还包括线性回归、数据拟合、人工识别、优化分析等等；3.下一轮数字化特点包括更深入的透明化、网络化、智能化;4.如摄像头为人脸识别采集数据；无人机器人连入网络受系统自动调度控制;人工智能：••••

……业务执行数据整合洞察分析洞察分析机器视觉神经网络智能机器人大数据

分析数据抓取业务执行数据整合数据抓取业务执行数据抓取数据整合by

The

Boston

Consulting

Group,Inc.All

rights

reserved.洞察分析Copyright©2016-201711•业务项目组织准备到位，确认业务现状和试点范围•

以个别业务线为试点单位，在实际操作中对业务模式进行设计•

各个业务组织完全建立数字化工作方式，着手进行下一轮升级提速•

总结试点业务线的运作模式，固化组织和流程业务模式

转型(前三年)未来五年的工作分两个阶段推动创建数字化业务模式各个业务领域都需要经历这几个阶段，但具体的切分方法和排期各不相同升级提速业务决策的进一步

自动化和效率提升•

按业务升级节奏逐个补齐需要进一步自动化升级的应用筹备期完成转型启动

准备试点期固化推广•

推广试点成果，管控各个BU全面落地•

监控和支持试点项目的开展•

持续推动数字化变革的进一步深化•

建立集团总体统筹协调机制，人员到位•

基于固化业务模式着手规划实施系统开发•

通过敏捷开发工具包对试点项目进行技术支持•

现有数据项目和遗留系统的现状确认业务模式

固化和推广(后两年)数字化业务运行加速优化业务模式

设计试点~24个月12~18个月12~18个月配套系统

开发2个月.组织保障12在第三阶段第一次汇报会上，明确了转型的总体蓝图、项目设置、项目方法在总体蓝图基础上，聚焦未来3~5年，明确了转型项目设置、具体内容，并对组织模式等进行了探讨间关系的梳理13•适合甲方的、能够进行数字化统筹、转型推动、和执行的组织需求；对现有数据项目之•主要工作步骤、时间、目标、对系统和业务的支持要求根据业务闭环切分了四大业务转型项目，项目中包含的各个数字化应用的关系和顺序•甲方的数字化总体蓝图：十年远景目标，分几步走，每个阶段的目标数字化转型组织模式的初步设计、

现有数据项目的梳理四大业务数字化转型项目具

体工作方法

甲方的数字化总体蓝图形成了业务层面的高阶规划.••数字化办公室的设定需要重新考虑，职责需要进一步明确•IT如何支持数字化转型，能力等要求需进一步明确业务数字化转型

项目数字化转型组织

方式业务数字化转型

对IT的要求现有数据相关项

目的进一步梳理今天的会议主要就项目优先顺序、试点选择、组织方式、

IT能力需求等议题进行讨论根据第三阶段汇报会输出，还有几个方面的问题需要明确•四个业务转型项目未来落地的先后顺序和时间节点：需要结合伊利的战略愿景和业务现状来排定•预估每个业务转型项目的投入产出：可以借鉴实际案例的经验值•每一个业务数字化转型项目的里程碑、分阶段目标•试点事业部的选择：与对应事业部进一步沟通和确认•针对目前集团各部门正在推进的数据相关项目，之间的关系和各自的定位，需要进一步了解后梳理.14议程甲方数字化战略的总体进展回顾实现数字化业务转型需要解决的问题•

业务数字化转型项目的变革规划•

业务数字化转型项目的组织配套

•业务数字化转型对IT能力的要求

•现有数据相关项目的进一步梳

理

甲方下一步需要立即开展的工作15议程甲方数字化战略的总体进展回顾

实现数字化业务转型需要解决的问题•业务数字化转型项目的变革规划•

业务数字化转型项目的组织配套•业务数字化转型对IT能力的要求

•现有数据相关项目的进一步梳

理

甲方下一步需要立即开展的工作16当前有广泛的创意收集机制，但没有实现完善的批量研发机制，创意精进到产品的周期长，创新产品上市少当前在以顾客群整体视角开展数字化的监测、分析和决策，但个人化运营的能力还比较局限，特别是内容运营和个人化营销效果管理的精细化。个人化程度不足当前系统数据架构完整，但比较全面的数据主要限于经销商进货和部分出货数据，终端信息采集在应用创新技术推

进中，但缺乏分析、决策、指导功能，与终端数据的联结

也还不强当前在供应链各个环节的单点数字化上已有较多建设，但在网络协同数字化上缺少应用，与领先企业仍然存在差距现状诊断小结：顾客运营的差距最大，产品创新和渠道管理存在较大差距，而供应链的差距较小未来重点是利用高级分析模型制定分销、终端建设和竞争计划，并利用手持终端为销售团队和经销商提供实时指导供应链顾客运营渠道管理产品创新未来重点是加快创意到产品的测试和打磨，并降低大量上市创新产品的风险未来重点是建立快速。批量化产出个人化内容、个人化运营消费者购物之旅未来重点是针对网络协同数字化，善用数据洞察分析方法，实现数据价值未来数字化能力建设的重点甲方当前现状与差距.17部门内部继续推动效率提升先行切入，快速推进端到端可视与追溯灵活供应商发现与认证计划性/有针对的分销铺市数字化调研上下游协同

规划直接互动的

概念测试差异化/准确执行的动销方案全维度画像智能供应低成本快速创意采集营销活动数字化管理数字化试销

平台实时/精细的

经销商管理个人化内容

产生/触达质量测试仿真系统营销组合优化暂缓推动回顾：通过战略价值和一次性投入的风险评估，梳理了八个优先推进的应用当前

一

次性投入的规模智能

仓储物流实时全面

的竞争策略智能制造个人化营销

验证.战略价值相对高相对高相对低相对低18这八个优先级较高的应用不是孤立运营的，它们在甲方的四个业务闭环中都扮演了承上启下的关键角色全维度画像上下游协同

规划试销和概念验证是产品定型和销售潜力确认的最关键环节个人化顾客运营是集群化模式的全面细化，

而集群化运营又提供

了针对全面业务结果的补充验证经销商管理和动销是撬动终端销售的最关键举措差异化/准确的动销方案实时/精细的

经销商管理直接互动的

概念测试数字化试销

平台19样品开发供应商寻源数字化试销

平台上下游协同规划生产八个优先级较高的应用在业务闭环中都处于承上启下的核心位置上下游协同规划是提升供应链网络灵活性和运行效率的核心直接互动的

概念测试巡查

核实方案制定分解结果分析传递

执行终端管理

竞争策略

销售端营销组合优化营销活动数字化管理集群数字化洞察低成本快速创意采集端到端可视与追溯全维度画像个人化内容产生触达个人化营销验证个人化内容

产生/触达经销商管理生产-

供应链物流供应.个人化营销

验证产品

研发顾客

运营动销分销渠道......整合集群和个人两个层面的顾客运营，开展充分差异化的沟通互

动，提升营销效率•

重点补齐个人化顾客运营这一短板•相关行为分析、ROI跟踪、组合优化等能够对接输入，形成集群化顾客运营的一部分，各类分析相互印证，从而实现总体营销效率的持续优化搭建完整的数字化产品创新体系，提高差异化产品的开发效率•

重点补齐概念开发与测试、新品试销机制两大短板•与现有的创意采集、供应商寻源等环节对接，大幅提升进入试销的新品数量渠道和终端管理从决策到执行的数字化，提高产品销售效率•根据不同的终端类型和建设目标，自动整合总体终端动销(如生动化、促销、分销等)方案并分解到每个具体终端，并结合经销商数据进行相应的库存控制、订货和渠道管理指导•通过终端执行数据的快速反馈和分析，帮助管理层对方案进行优化决策建设打通厂内、厂间和上下游环节的供应链网络协同体系，低成

本的满足灵活供货需求，保障质量•聚焦上下游网络规划这一短板，主攻产销协同、需求预测•通过供应链网络协同优化，对接渠道管理业务优化对渠道的供货计划，对接其它工厂间及厂内应用实现物流、生产和上游供应的效率提升所有相关的业

务和职能都需

要参与到项目

中，以保证与

业务模式变革

的顺利对接其它低优先级

的数字化应用

在部门内继续

推动或暂缓待

后续评估回顾：建议以八大应用为抓手，按业务闭环划分成四个整体转型项目全方位顾客

运营上下游协同规划数字化渠道

管理数字化产品

创新体系供应链上下

游协同差异化/准确执行

的动销方案实时/精细的

经销商管理全维度画像个人化内容

产生/触达数字化试销平台直接互动的

概念测试个人化营销验证.20•整体营销组合有效性评估•个人化运营试点•个人化运营模式推广•第一轮单品项开发试点•第二轮多品项平行开发迭代•数据驱动的创新机制推广•终端数字化管理试点•终端数字化管理推广•产销协同系统•需求预测系统•需求预测与产销协同推广21以批量化生产的方式在各个触点

上为顾客提供个性、多样化内容，

填充每一个与顾客深入互动的机

会批量化、低成本敏捷创新，输出

多样化的产品，快速试错，捕捉

多样化需求从总部到一线，通过系统自动、

智能分析，批量化输出针对不同

终端和渠道充分差异化的方案，

大幅降低沟通、分析、监控成本，

赋能一线精确执行不仅单个节点能够高效运作，同

时整个供应链上下游网络协作贯

通，基于对不确定性的分析预测

做出快速反应•

形成一套运行通畅的个人化顾客运营模式，落地在各个BU•

顾客运营投入和执行效率得到提升•

形成一套运行通畅的数字化快速创新机制•

上市多组创新产品，包含多个潜力爆款•

形成一套从总部到一线的由系统驱动、人工补足的决策-执行系统•

终端执行及销售效率得到提升•补足需求预测和产销协同，形成一套充分联动的协同规划系统•

供应链效率优于人工规划顾客运营产品创新渠道管理供应链四个业务转型项目概览：项目目标和子项目为了实现长期数字化运营模式效

率充分提升子项目切分原则：主要依据涉及的业务范围在试点推广阶段，首先

建立数字化运营模式.尽管四大业务领域相互独立，可以平行推进，但集团整

体依然面临经验不足的挑战...甲方集团整体在统筹数字化变革方面经验尚不充分，需要积累经验，快速建立战略信心•要切实为业务的核心驱动力服务，聚焦BU总经理的精力在他们真正关心的问题上业务数字化转型项目优先级回顾：在转型启动初期，由于集团整体统筹经验尚不充分，需要优选项目率先推进，既保证聚焦关键问题，又能够较快的看到成效建议考虑战略价值、紧迫性、是否适宜快速启动，优选率先推进的项目精力有限的情况下，依据以下原则优选项目率先推进：其它条件相似时，已经有一定经验积累的快

速启动，相关外部资源、合作伙伴配合还不

到位的可以先着手准备•最初推进时要维持相对紧凑的推进节奏，有利于项目组工作方式快速走上正轨•要密切关注行业趋势和最佳实践，重点弥补自身有较大差距的业务领域优先选择与行业标杆差距大的项目：紧迫性较高、需要尽快追赶优先选择战略收益较高的项目221

全方位顾客运营2

数字化产品创新3

数字化渠道管理4供应链上下游网络建议2019年1季度启动：价值高、亟需赶上行业领先水平、启动准备时间短建议后续第二期(如2020年年底)启动：战略潜力巨大，但需要一定时间建立外部合作基础建议中长期(如2021年)启动：价值高，但管理决策复杂，

经销商自由度还很大，不适合立即启动2019到2020年进行梳理准备，理清与经销商的决策权限，并选择合适的切入点在准备期，已经上线的DMS、SFA、TPM、经销商自动补货等

继续推进，并可以点状的利用数字化技术手段提升效率优先级最低，但可以随时启动，建议根据组织能力灵活选择：价值和与竞争的差距相对其它项目较小，但有丰富的经验项目优先级总览：战略价值大、紧迫性高、可快速启动的先行业务转型项目建议按以下顺序推进平衡考量三条原则战略价值大

紧迫性较高

可快速启动.23甲方仅有简单频次控制，无自主积累的丰富内容标签和精准触达设计3

数字化渠道管理ODM合作、终端合作等关系尚待梳理建立，需要先进行经验的积累在供应链领域已经进行了不少探索，也进行了敏捷工作的尝试***经销商目前在终端决策中仍然扮演重要角色，需要对决策权限进行切分、平衡收益风险选择合适的切入点后备：各业务数字化转型项目的特点甲方已经在点状的实应用大部分相关工具和数据，重点改变工作方法最佳实践已经实现动销数字化决策、执行、

分析的管理闭环直接推动终端产出

，

但

伊

利

利

当前的基础

较好平衡考量三条原则战略价值大最佳实践已应用数字化的消费者互动平台和试销平台单点优化效率较高，且行业内仍无网络优化完备的最佳实践主要贡献在灵活度和效率提升是生意规模扩大的核心驱动是扩大产品销售的核心驱动4

供应链上下游网络2

数字化产品创新1

全方位顾客运营业务转型项目.可快速启动紧迫性较高2425可直接推动工作方式转型：•

通过跨部门协作，自主挖掘多样化内容，大幅提升运营顾客旅程的全面性和精准度•

外部合作关系和基本的顾客联系已经具备，主要是如何依靠内部能力深化运营需要先建立内外部平台，

再推动工作方式转型：•

未来聚焦概念测试、试销环节建立基于数据分析的快速测试反馈机制•

对外建立ODM、零售终端合作关系建立概念生产和试销平台，内部需针对概念测试建立顾客互动平台针对最重要的终端管理决策，还需要在内外部充分梳理

决策边界、规则，找准转型切入点：•经销商和***在终端决策中的权限边界还不够清晰，***应当将哪些决策纳入数字化管理还需要明确•

内部对终端促销、生动化等关键业务动作的决策规则还需要充分解析整体工作框架已经具备，

可以直接推动转型：•

未来主要聚焦在内部工作方法和模型的进一步优化•

需求预测相关的、更丰富的数据采集可以在项目中逐步推进•

点状应用大部分工具如CRM、互联网广告DMP、电商和线下零售精准营销、社交媒体等•

对试销、概念测试平台有了初步的尝试•通过TPM/云商/SFA在管理

可视化、前端数据采集方面实现了效率提升•

针对经销商库存已经初步落地了数字化决策工具•

已经对产销协同、需求预测的优化进行尝试，有了模型建立、测试的经验，对敏捷工作方法也有尝试后备：各业务数字化转型项目是否具备快速启动的条件2

数字化产品创新1

全方位顾客运营4

供应链上下游网络3

数字化渠道管理启动转型还需要完成的工作***目前的实践积累.可快速启动***事业部(已确定聚焦舒化奶产品线，

立刻行动)•

具备明确产品定位和十亿级别的销售基础•

在部分触点上，具有初步应用数字化营销工具的经验•

目前面临增长瓶颈，在如何准确定位目标客群、深入占领顾客心智方面亟待突破根据业务改善价值、代表性、可行性确定试点范围：2019年重点在甲方事业部(舒化奶产品线)进行顾客运营的试点***事业部(考虑后续第二期试点)•

既有产品的市占率已经很高，亟需新品类进一步驱动增长•

技术储备较为完备，储备的待研发新品多***事业部(考虑在中长期试点)渠道管理

•具有典型性，全面覆盖所有关键决策内容•

业务体量大，少量的效率提升可带来巨大价值可行性•既有资源：数据资产有一定积累，足够开展试点。•首期试点顾客运营：事业部团

队改变的意愿强，对数字化顾

客运营能够带来的价值认知度

高26代表性•业务范围多样性：地域/品牌/客群等类型丰富•覆盖面：业务流程完善，问题覆盖面广，具有代表性•试点价值：通过试点，业务部门掌握新模式，获得业务提升•业务体量：体量合适，既不过大(百亿单品)避免风险；也

有一定体量能够体现顾客运营

的价值灵活选择，择机推进•

根据集团管理资源，灵活选择推进时间，可以随时开始•建议在供应链体系较为完备的***或***事业部继续推进试点供应链.业务提升价值顾客运营产品创新后备：经过与***事业部、***事业部的分别沟通，明确了顾客运营数字化转型项目放到***舒化奶产品线开展•明确的差异化产品诉求，有助于发挥丰富多样的营销方式•

目标人群外在特征不明显，产品诉求和生活场景的关联还不够紧密，亟需通过数字化方式对目标人群进行精准定位和深入沟通未能包括在***会员项目中的部分可以后期补充•***的会员项目不涉及集团其他系统的改造•顾客运营试点项目可以

在其他BU并行，完成后

***在会员体系基础上

进行相应的对接和补充•

品牌运行时间较长、团队稳定•

销售基础能够支持较大规模的营销•

事业部团队对数字化顾客运营能够带来的价值认知度高，试点意愿明确•舒化奶“乳糖不耐”需求有调研验证支持，产品也经历过增长期•但近年来面临增长瓶颈，总体规模距离预期潜力还有很大空间***业务迫切希望将会员体系先按现阶段成果落地•2018年下半年会员运营设计已经完成，希望尽

快落地实现价值；•试点顾客运营意味着重新设计、延后落地…项目组与***事业部讨论后，明确了顾客运营试点项目最佳试点是

在***的舒化奶产品线开展经过与事业部的沟通，决定***先聚焦会员管理项目的落地工作，暂不开

展试点…会员体系是顾客运营的一部分能够成为会员的顾客+难以成为会员的顾客业务操作方式匹配度高相对成熟的业绩基础业务价值潜力较高.27数字化试销平台数字化产品

创新体系BU负责人领导下的项目组•品牌总监(项目经理)、

BU市场部、BU市场研究部、研发部•销售部试销渠道负责人/协调人•集团市场研究部、集团企业管理部、信息科技中心、集团创新中心、集团财务部数字化渠道

管理BU负责人领导下的项目组•行销/销售支持负责人(项目经理)、试点区域的前线销售团队•

集团企管部营销COE、集团市场研究部、集团财务部、信息科技中心、集团企业管理部BU负责人领导下的项目组•品牌总监(项目经理)、总监下属市

场部团队主负责、BU市场研究、•

集团媒介部、集团品牌管理部、集团企业管理部、集团市场研究部、电商公司、信息科技中心、集团财务这四个转型项目，由业务团队主导，组成敏捷小组紧密合作推进全方位顾客

运营BU负责人领导下的项目组•供应链总负责人(项目经理)，供应、生产、物流计划人员与销售上下游协同规划1.总项目设计由BU负责人领导，但同时需要具体集团职能配合，部分子项目可能需要集团职能部门牵头，如营销ROI项目可有市场研究部或财务部牵头

28•

集团企管部供应链COE、信息科技中心、集团财务部、集团企业管理部全维度画像个人化内容产生/触达供应链上下

游协同差异化/准确的动销方案实时/精细的经销商管理个人化营销验证直接互动的概念测试.主导责任人1整体项目参与部门优先应用个人化运营效果验证•购买追踪•全链路评估优化29数字化调研

营销活动数字化管理•对社交媒体和电•大数据内容挖掘与创造商内容进行群体•营销活动的整体布局和预算规划热点监测根据验证结果优化投放标签选择精准触达顾客运营蓝图：业务闭环由集群化和个人化运营共同组成，其中个人化运营闭环是需要重点补充的短板营销组合ROI优化•全部营销活动的效

果评估(含线下广

告等非数字化渠道)个人化运营是集群化运营中的精细化部分，也是目前需重点补充的短板。•内容创造裂变测试•广告/促销•社交内容•电商/社交/互联网广告/社群营

销/线下•标签提取•身份匹配•画像管理.反馈数据用于个人画像根据验证结果优化内容集群化运营个性内容创造全维度画像额外投入长期约在数千万级，涉及对约

5~10亿元数字化营销费用效率提升顾客运营项目将改变目前大部分数字化营销投

入的数据分析和运行模式，涉及总计5~10亿元

预算的效率提升试点期的额外投入按试点范围约为数百万~数千

万不等，可循序渐进：•测试、标签使用和身份匹配成本：

在社交平台、互联网广告、自有社群、电商等触点挖掘新的标签•新营销形式的运用成本：例如社群营销等，在试点设计期可能带来一定的增量投入•电商引流投入：试点设计期需要电商广泛引流以满足效果测试需求(后续通过测试持续提升效率)•敏捷开发支持：测试环境开发运用和数据分析建模长期投入约为每年数千万(按单个BU计)

：•标签匹配和持续数据挖掘费用、扩展到千万级别种子用户的身份匹配成本•改造后的DMP数据管理平台(管理全部的顾客行为标签，不仅限于互联网广告)开发和运维成本•数据工程师、数字化产品经理、内容运营等新设岗位的投入能力差距大，所需准备时间短，

应当立即启动•现有的尝试未能将顾客旅程连成一体，

与最佳实践有显著差距：集团各部门和业务单元都在顾客旅程的某些部分开展了个人化运营的尝试，但大多局限于外部数据洞察，节点覆盖不全面、节点间缺乏基于自主数据洞察的联结•准备工作需2~3个月，聚焦在内部管控

权限和外部资源协调：–集团众多职能都对市场工作有管控职能，在项目开始前需逐个明确哪些可以授权给项目组，并获得集团批准–需要明确：***有多少顾客行为和内容数据资产是可以利用起来的？如何利用？外部数据伙伴可以做什么，不可以做什么，什么是***可以影响的？30全方位顾客运营项目的收益潜力较大、紧迫性也比较高，所需准备时间短，可以较快进入正常项目节奏，建议率先推进建立自主的端到端顾客

旅程运营与优化能力•

通过***自主的个人化洞察挖掘和应用能力、将顾客旅程端到端连通运营，改变目前依赖第三方数据洞察，分段推进的状况•业绩提升幅度参考食品饮料、日化

案例，运营一年左右的结果在适宜开展个人化运

营的品牌应用以后，单一品牌可实现约

10~30%的销售增长战略价值高，直接推动增长，建立

自主的顾客运营模式.123整体营销组合有效性评估•整合推进财务、市场研究部到目前的研究成果，梳理各BU集群化和个人化运营的有效性，确定未来个人化运营预算分配的必要性与方向个人化运营试点•在持续细化顾客画像的基础上，进行试点设计，将电商、线下零售终端与互联网广告、社交媒

体、社群营销平台等多重营销触点逐步融合个人化运营模式推广31为实现顾客运营长期目标，短期试点推广阶段聚焦个人化运营模式，建设三个子项目试点推广期，通过三个项目跑通个人化营销

模式，弥补个人化运营的短板•形成一套运行通畅的个人化顾客运营模式与其背后完整的业务操作流程•这套顾客运营模式在各个BU推广落地•完成一系列市场营销活动，顾客运营ROI和执行效率得到明显提升长期目标以批量化、大规模生产的方式在各个触点为顾客提供个性、多样化的内容，填充每一个与顾客深入互动的机会三个子项目与建设路径试点推广阶段目标.导入现有CRM/DMP的数据，以及业务团队在测试中新生成的个人化标签分

支持个人化营销相关数据平

台和工作流系统的更新DMP/集团CRM/ROI平台等现有系统的测试环境开发、固化改造；

数据析工具平台支持；根据试点输出的新业务流程，按需工作流系统开发更自动化的内容

创造与消费者互

动•社交媒体•社群平台•广告/电商同样分试点期和

推广期进行用一年半左右的时间分波次纳入所有营销触点、在集团层面进行推广，然后通过应用更加自动化的手段进行提速团队准备媒介

资源盘点顾客

数据盘点6~8个月各BU推广落地在此基础上，加入规模

化社群营销和线下活动试点6~8个月

2

试点6~8个月聚焦电商业绩，在数字

化程度高的BU开展互联

网广告/社交媒体/电商联合优化

15~18个月在此基础上，加

入线下零售促销整体营销组合有效

性评估各BU推广落地全方位顾客运营模式试点及推广全方位顾客运营提速 18个月.

试点3~6个月

~2个月

4~6个月

筹备期3321负责人集团市场研究

部或财务部BU负责人领

导下的试点项

目组：-

品牌总监-

市场部-

市场研究部参与部门

：集团媒介部集团品牌管理集团企业管理集团市场研究电商公司信息科技中心、集团财务全方位顾客运营：试点设计期和推广期的关键里程碑(1/2)全方位顾客运营模式试点及推广：

15~18个月工作有效性

评估关键

里程碑数字广告电商社交媒体联合优化社群营

销与线

下活动线下零售促销合作差异化广告剪辑、定档和执行广告

社交KOL搜集筛选/采买/内容生产媒介

档期筛选

预约

电商平台的定向标签组合，整体营销组合有效性评估各品牌营销有效性

个人化运营适用度~3个月3个月1个月4~6个月1个月4-6个月社群运营内容测试优化

连锁优惠分享测试优化社群营销内容裂变

KOL内容裂变盘点各类外部平台的合作形式和资源团队准备社群试点范

围个性化顾客运营方案跨平台跨职能部门细化的跨平台顾客画像模式跑通获得更丰富的购物篮标签内外部数据来源潜在分析方法潜在合作机制数据方案设方案效果总结

多轮盘点计协商执行验证反馈

迭代试点项目组的

决策授权完成(跨集团职能

部门)与零售商确

定合作模式第一次概念

验证多次迭代

完成试点结束扩大合作范围.线下线上联动

机制设计整理媒介/顾客历史数据团队准备

项目设计关键

里程碑跨品台内容标签测试

关键里程碑33团队

准备合作方

筛选对比测试方案21~2个月总结归因实际

执行多轮

迭代用户招募负责人集团推广

项目组：数字化办公室领导各BU市场部项目组、

集团支持团队、数字化变革骨干全方位顾客运营：试点设计期和推广期的关键里程碑(2/2)全方位顾客运营模式试点及推广：

15~18个月固化推广收集问题，协调集团和各BU资源，优化现有方案测试方案，提出问题，落地执行各BU成功推广营销效率普遍提升组织流程落地完整的个人化运营业务模式系统支持推广线下零售

商的合作模式样板工作流程培训推广材料相关业务职能重组方案关键

里程碑三轮试点结束，

正式固定系统开发各事业部推广

流程同上.

4-6个月

关键里程碑34流程

固化

1个月

组织

设计组织

设计流程

固化

2个月

1个月

4~6个月3~2个月~3个月工作数字化产品创新体系五年蓝图：帮助甲方从大量创意中快速挖掘爆款，概念创造和打磨、上市测试是两大短板直接互动的用户平台•

补充进行消费端创意采集•

辅助人工进行快速低成本的概念验证，涉及概念测试、口味测试、价格制定等

试销反馈

积累分析方法

产品开发与量产准备：•

依据概念快速地开发产品，验证产品质量，排除风险•寻找合适的供应商，快速进入量产准备基于消费者洞察的概念采集与验证：•

针对业务需求大规模地采集概念•

自发或合作提出多个产品概念并快速验证试销结果分析机制•对销售结果进行统筹分析，进行试销结果解读

上市前

供应商寻源试销数字化试销测试

机制：低成本地上市更

多产品业

务

闭

环系

统

支

持创意采集样品开发概念验证品类战略输入

消费场景输入产品规模化运营

上市后

.35数字化创新体系所需要的关键外部资源如ODM、终端数据合作机制等还不完善，

尽管战略收益巨大，但试错成本也较高，建议先推进准备工作，避免项目风险•第一轮单品项开发：以一千万左右的成本投入3~5个单品，验证概念

并跑通模式•第二轮多品项开发：在第一轮基础上，持续增加每年五千万左右的10~20个新品投入•新品研发进程开始后，需要完整的6~8个月投入，才可完成一轮迭代建立ODM合作关系：目前尚

不具备持续的合作网络，需

要3~6个月进行接洽和积累建立试销终端合作关系：

一

方面与终端建立合作，另一方面着手改变相应搭建用户互动平台：同样需

要一定时间针对具体品类的用户完成定向招募和评估对于有较多新品机会的品类，上市新品和潜力爆款可能增加2~3倍•***目前还缺乏与ODM共同开发产品概念、以及与终端共同拟定试销

方案的经验•筹备期：建议通过半年时间完成准备工作，摸清外部资源合作机制•经过2~3年的试点和推广，上市新品的数量将成倍增加•新品数量对标：–

统一：

2014年20+到2016年70+–雀巢：

2016的~20到2018年68个单个产品从开发到试销的一

次迭代即需要数百万投入•统一：

300~600万•雀巢：

200~800万单个产品的开发周期至少为

半年至一年准备时间长：需半年时间筹备ODM

联盟、试销终端、用户互动平台单次流程验证迭代需走完完整上市

流程，投入较大、耗时长潜在收益高：上市新品数量大幅提

升，潜在明星单品数量增加36123第一轮单品项开发试点•以更低的成本、更快速地批量测试概念，并实现所有产品的上市决策均有试销数据支撑第二轮多品项平行开发迭代•第二次产品开发流程试点：产品的上市过程无法重复执行，首次执行不达目标很常见，要依

次完成多轮的实际新品开发积累经验数据驱动的创新机制推广37为实现产品创新长期目标，短期试点推广阶段聚焦利用数字化手段的批量快速低成本创新机制，建设三个子项目试点推广期，通过三个项目跑通数字化快速

创新机制，实现多个产品的成功上市•形成一套运行通畅的数字化快速创新机制•运用数字化手段，成功上市多组创新产品，其中包含多个潜力爆款长期目标批量化、低成本敏捷创新，通过快速试错，捕捉用户对产品的多样化需求试点推广阶段目标子项目与建设路径.各个BU持续优化，

进一步提高产品研发效率梳理ODM合作名单、终端合作名单，同时基于电商尝试点状的渠道差异化产品用户互动平台

完成上线准备按三个子项目，分为单组创新、批量创新、推广三个阶段完成概念测试平台、概念测试分析工具敏捷开发支持促销、营销、销售效果等试销分析的敏捷开发支持概念测试、试销分析持续运行的固化系统开发流程固化后各个BU推广落地产品生产和测试概念生产和测试产品生产和测试产品上市后回测产品上市后回测概念测试机器人1智能门店终端等系统的应用1、通过AI方式与顾客在互联网平台进行概念测试的互动，自动提取顾客偏好、诉求，并能够自动对产品概念设计图片进行创造和更新概念生产和测试

持续推广

6~8个月

6~8个月

第二轮多品项平行开发迭代

1~2年

第一轮单品项开发.

6~8个月

筹备期推广期试点期升级期23138

负责人

数字化办公室、集团市场研究部、电商公司、BU市场研究部、BU研发部、

销售部门BU负责人领导下的试点

项目组：品牌总监、BU市场部、

市场研究部、研发部销售部试销渠道负责人/协调人参与部门：集团市场研究部集团企业管理部信息科技中心集团创新中心集团财务部内部研发+外部概念测口味测消费者产品联ODM联合开发试与修试与修

包装测合测试产品概念订订试与完善样品实物内容物和包装产品中大试开发质量测试小规模量产确定试选择渠道，出具方确定A/销目标案，准备合作

B方案>10个有效概念立项(具体数量与终端合作伙伴就试取决于单品项开发复盘结果)销方案达成一致第一轮流程固化工作

组建、动员和培训项目组ODM合作关系准备终端合作准备/点状差异化尝试搭建直接互动微信平台准备工作完成：ODM合作名单、终端合作名单、用户互动平台完成上线准备数字化产品创新体系：试点设计期和推广期的关键里程碑内容物和包装质产品中大试量测试小规模量产选择渠道，出具实确定A/收集消费者对于施方案，准备合作B方案

A/B方案的反馈终端合作伙伴3~5个产品进入试销，试销方案确认最终试销方案筹备期关键

里程碑第一轮单品项开发关键

里程碑第二轮多品项平行开发关键

里程碑数字化产品创新广落地关键

里程碑审议试销结果和后续投入集团推广项目组：数字化办公室、各事业部项目组量产准备，开模上产线监测试销数据，看分析结果是否达到目标

并评估1

~2个单品

上市推广BU推广评估推广期系统及其他成本关键里程碑39>5个产品进入试销，确认第二轮试销方案第二轮流程固化根据流程设计组织与人员调配机制量产准备，

开模上产线收集消费监测试

分析者反馈销数据结果概念测试与修订

样品实物开发确定试销目标内部研发+外部ODM联合开发产品概念6~8月.5~10个有效概

念通过评审立项6~8月6~8月产品联合测试与完善口味测试与修订消费者包装测试持续推广231渠道数字化蓝图：保证终端管理和经销商管理的高效运作，未来实现各步骤都有模型和系统支持信息回传支撑分析形成业务闭环审核、稽查•系统辅助对终端建

设情况的巡查，以

及渠道价格体系的

执行•系统自动审核费用

核销经销商/终端执行

系统(DMS/SFA)•支持前端销售

人员的资源需

求、信息上报、

并指导执行方案对接分解•终端决策下达

到各地区、终

端/经销商类

型(涵盖地区

上报，系统核

查的方式)经营分析•终端投入产出

分析•经销商跟踪考

核•销售团队业绩

达成分析管理方案制定•终端促销、生

动化、分销等

的决策、执行

支持、管理•经销商决策、执行管理系统辅助管理者制定终端和经销商建

设方案，分析方案结果不断优化方案系统将方案向一线呈现、匹配一线资

源需求、进行审批决策、落实到一线

大区/城市销售团队

系统辅助对执行情况

做管控和费用核查经营分析管控、核查方案制定传递和执行方案对接分解动销支持团队

(巡查、财务等)分销经销商管理系

统

支

持销售总部业

务

闭

环.40长期投入约为数千万，主要是系统开

发、硬件和网络基础设施扩展等成本试点期的主要投入：需要增加的项目团队人

手和临时方案，视内外部资源成本而定长期投入成本约为数千万：系统复杂度高，很大部分投入是数字化终端、网络设备，主要取决于覆盖的终端、产品、决策复杂度可以按决策点循序渐进：从规则简单但人工

执行耗时的决策起步，赋能一线快速反应，加强执行一致性，以促销为例：•从简单的单项促销审批起步，理清一线作业规

则，减少扯皮：销量目标挂钩、可用次数、重复提报、费用、终端类型匹配等•大幅加快审批速度，临时促销申请当天审批，保证一线快速反应•杜绝因时间差异、跟踪不到位带来的实际执行

与提报方案不符的情况：申请和执行的时效性和一致性得到保证，为大数据分析奠定基础•循序叠加较为复杂的决策，如组合促销决策、

陈列资源管理等***的经销商决策权限较大、需要较

长时间仔细梳理准备才能启动•前期SFA、DMS的建设大部分集中于数据采

集和一部分经销商管控流程，缺乏对业务

决策规则的梳理经验•

即使是对渠道业务决策强力管控的外资品

牌也需要数月时间进行准备：可乐等企业在品牌100%控制渠道业务决策的情况下，需要经验丰富的业务团队3~4个月准备•***在项目开始前应预留充分时间，理清

和经销商之间的决策边界：***经销商决策灵活度高、很多促销、生动化决策品牌不直接掌握，在进行数字化之前需要仔细界定哪些归***决策，避免风险，建议至少预留12~18个月同时为提炼更有效的营销规则创造了条件：决策过程从每月一次加快到每周数次，经营决策更清晰、有针对性•约能带来10~15%的销售业绩提升，包括覆盖效率和单店产出的提升(对于原本铺货率较低的品牌可能提升潜力更大)•

适用于品牌对促销、生动化等决策权限清晰——实际执行的灵活度大、不能清晰切分的，则应先进行决策规则的梳理数字化渠道管理项目的收益潜力较大，但现阶段经销商决策权限大、需要较长时间梳理现有规则，才能避免风险，建议第三波推进效率提升空间较大的区域可通过更有效的资源和执行管控约10

~

15%的销售增长通过对渠道资源更准确的管理、更高效

的执行反馈和分析决策，提升销售业绩41

1

终端数字化管理试点•梳理识别渠道管理的关键决策点，逐步把管理规则置入系统•设计数据采集策略

2终端数字化管理的推广•将经过验证的终端管理规则固化在系统中•对组织工作流程进行梳理改造•逐步推广到试点BU的各个区域和其它BU对于当前已经上线的SFA、云商、经销商库存管理等系统，

现有的功能在单点上的效率改善、用户体验提升等工作，

无需等待上述项目，可以持续开展42试点推广期，通过三个项目把关键决策点的

管理规则置入系统•形成一套从总部到一线的由系统驱动、人工补足的决策-执行系统•该系统中，终端/经销商的关键决策点和

方案制定以数据为基础，有系统和模型

辅助；方案由系统传递、执行有系统指

导，保证实施更高效、准确•终端执行及销售效率得到提升为实现渠道管理长期目标，短期试点推广阶段聚焦关键规则置入系统，由系统驱动决策和执行长期目标快速、批量化的，通过连通总部和一线的分析管控系统，针对不同终端和渠道制定和执行充分差异化的方案试点推广阶段目标子项目与建设路径.试点成果推广固化试点流程，在各BU推广

落地经营分析决策规则进一步优化升级终端管理：建立“预测性”模型，

优化关键决策点的管理规则数字化渠道管理的建立需要至少一年的筹备期，进行品牌和经销商之间的决策权根据试点结果，建设IT系统终端数字化管理试点：识别

关键决策点，将管理规则置

入系统终端管理决策模型和工作流程

管理系统的敏捷开发支持目前上线的费用报销和预算可视化部分可以继续运作，但涉及决策规则应用的43终端促销促销冷柜管理生动化及陈列生动化及陈列品牌/经销

商业务决策

权限、关键

决策点梳理1.TPM理论上可涉及的范围非常广，可以包括一切和营销费用相关决策及工作流程，模块应当未来并入到渠道管理数字化转型项目中实施已上线的经销商补货模型继续应用持续积累数据TPM的报销、

预算可视化功能继续应用1SFA现有功能继续进行单点效率提升聚焦关键决策，快速试点分解执行审核稽查先行

推动

的关

键决

策点方案制定关键决策点示例限梳理.

12~18月 筹备期9~12月1~2年~10月12负责人BU负责人领导下的

试点项目组：行销/销售支持负责人，试点区域的前线销售团队参与部门：集团企管部营销COE、

集团市场研究部集团财务部信息科技中心集团推广项目组：各BU项目组、集团支持团队、数字化变革骨干终端数字化管理设计完成流程固化根据流程设计数字化渠道岗位/组织确认系统建设成本系统建设BU推广搭建模型，跑通闭环设计业务流程多轮迭代、改进-确定业务流程和系统运作数字化渠道管理：试点设计期和推广期的关键里程碑关键

里程碑渠道数字化推广关键

里程碑品牌/经销商业务决策权梳理清晰的

限、关键决策点梳理业务规则经销商库存成立推广项目组，“预测性”模型确定系统投入终端数字化管理规则及工作

流程第一版测试完成终端数字化管理试点确定数据采集、稽核

等新工作项的责任人完成业务规则梳理，进入流程设计.***品牌可控的

关键业务决策点确定系统投入费用9~12月确认覆盖面

和采集频率确认数据字

段需求~6月~12月~4月

关键里程碑21工作44业

务

闭

环供应链各环节提供数据，并承接执行

供应链计划•

人工结合系统输出的方案，结合实际情况调整，形成主要的需求计划、供应链计划下派执行供应链数据3供应链数字化蓝图：以上下游规划协同为主线业务闭环，

目前甲方在规划协同环节上有缺失上下游规划协同系统2数据湖供应链各环节系统•

数