企业管理海尔的管理模式

企业管理海尔的管理模式

作者：党书国

本书简介：

本书从战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资

本管理模式、市场运营模式、生产管理模式、产品研发管理模式、品牌管

理模式与资本运营模式这九大方面的管理模式去归纳总结，系统性地论述

了中国一流企业海尔的管理模式。

第1编战略规划模式

作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合

你的方法，使你做到在业界与众不一致。

——“竞争战略之父”迈克尔-波特

企业内部市场化(1)

好的战略规划，能够使价值链之间互相促进，各类工作流程之间完美地结

合。比如说生产、销售、供应之间都能够互相积极促进，它们之间如何去

融合、如何去协作非常关键。为了能够让它们融洽地合作，进行产品设计

的时候既要考虑到制造，也要考虑到销售的问题。海尔的“市场链”实现

了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体,

变成一个环环相扣的链条，与市场与消费者零距离，最大程度上满足用户

需要。

张瑞敏从根本上对原先的业务流程做完全的重新设计，把直线职能型的结

构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流

程来取代过去被各类职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流

程。

世界上进行过三次企业管理革命。第一次是100年前美国泰勒的科学管

理，第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。概括来说，第一次革

命是要效率，第二次是讲质量。现在到了第三次革命的时候了，它就是企

业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还务必满足用

户个性化的需求，以用户满意度最大化为目标。

从生产规模看，海尔10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，

每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天

需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在

全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000

多个，海尔还拥有15个设计中心与3000多名海外经理人，如此庞大的业

务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者者矩阵式模式，很难维持正常

运转，业务流程重组势在必行。

认清这样的形势，又受到波特的“价值链”理论的启发，海尔开始实行流

程再造。

企业内部市场化(2)

“打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐

释流程再造，并将其定义为“重新开始”。这一全新的思想震动了管理学

界，哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界

与学术界对此提出确信。

海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目

标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地

讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流淌

起来，而且是计算机网络管理下的同步流淌。没有定单，人、财、物就要

停滞。

张瑞敏从根本上对原先的业务流程做完全的重新设计，把直线职能型的结

构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流

程，来取代过去被各类职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流

程。

海尔市场链的主流程，就是把原先各事业部的财务、采购、销售业务全部

分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金

流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各类资源整合为全集团

统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的就是通过整合，使海

尔同步业务流程中各产品本部从原先分散的负责采购、制造、销售的过程

转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满

足消费者即时与潜在需求的卖点商品，制造有价值的定单，使整个企业变

成一个环环相扣、运行有序的链条。

商流本部、海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取

定单。过去各事业部是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客

户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电等部门谈，程序过于复杂。商

流推进本部与海外推进本部成立后，统一品牌销售、出口，方便了海内外

的客户，也收到了很好的市场效果。

物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。整合前，各事业部

是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，降低了集团对外采购成

本，择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。其中，零

部件仓库存放面积减少了32万平方米，相当于43个足球场面积，每年减

少仓库租赁费5200多万元。

企业内部市场化(3)

资金流推进本部通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供

方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货

闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前中国多数

企业无法解决的应收账款管理问题。目前，海尔所有的产品均是现款现货,

在价格战大行其道的今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对

是中国家电企业唯一一家。

原有的制造系统则改组为产品事业部，要紧任务是按照定单质量、成

本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。

在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原先

的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。

通俗地讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈

（支持流程）两块基石"。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全

球人才网络进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产品。只要

真正做到这些，企业获利就是必定的。

最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去

下级只服从上级，只对上级负责的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、

服务关系与契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的

市场定单，形成以定单为中心、上下工序与岗位之间相互咬合、自行调节

运行的业务链。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场

与顾客，而每一位员工同样面对着市场与顾客；每一流程具有高度的决策

自主权。

总之，这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构

重组、资源组合，实现了以客户为起点的整个流程的管理，形成围绕定单

开始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场压力转化

为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续

创新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济

条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需

要。

差异化生产（1）

张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，要紧是海尔

细分市场、多品种策略所致。为了满足用户的个性消费需求，海尔每一个

品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，通常不可能

轻易改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。

由于市场消费需求的可变性，决定了在无数产品或者服务的市场覆盖

范围内，必定存在着现实的或者潜在的不断变化的市场空隙或者是空白

点。对此，企业通过科学的市场细分，就能够有效地分析与熟悉各个消费

层面的需求程度与市场竞争状况,从而抓住市场机会，整合企业营销资源,

确定最具潜力的目标市场，取得在目标市场的竞争优势地位。

海尔十分关注细分市场，依照消费者的需要与欲望、购买行为与购买

习惯等方面的明显差异，把产品的市场整体划分为若干个消费群体；根据

不一致的目标市场，进行针对性开发。比如，在进军日本市场时，海尔就

曾抓住市场空白点，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机，结果一炮

打响，在强敌环伺的日本家电市场上站稳了脚跟。但差异化竞争也是分层

次的、有差异的。具体地说既有产品层面的，也有品类层面的，前者是种

的创新，是满足需求，后者则是类的创新，是制造需求。

纵观当前家电企业市场策略，多是打价格战或者概念战。首先，关于

被市场经济冲击了多年的消费者来说，他们的消费更加趋于理性，而少了

许多盲目性与从众心，因而价格已不能称其为吸引消费者的要紧因素；其

次，依靠单纯的概念战（变频、纳米等）来突出产品差异性的做法也不灵

验了。由于一方面，消费者对产品广告的懂得只是看它能给自己带来什么

样的方便与更多的价值，而关于产品使用的是什么领先的技术则并不十分

的关注；另一方面在科技进展日新月异的今天，信息的传播同样是风驰电

掣，致使产品的技术差异在迅速的缩小。因而这些营销手段自然不可能给

日渐成熟的家电业掀起轩然大波。

因此，关于市场后来者，“抬头找路”比“闷头干活”重要得多，由

于它能够大幅度地缩小后来者与先入者的距离，甚至能让自己与对手完全

站在一个起跑线上或者在市场空白点领域里抢占到先机，海尔找到了自己

的路。

差异化生产(2)

海尔的科研开发与市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分、

阶层细分、外销细分与地域细分4类。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲

风格与美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主；亚洲风格以

淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹钢板来表达；美洲风格则突出华

贵，以宽体流线造型出现。按阶层细分又可分白领、蓝领，其中白领分为

分体式、中小容量、外观要典雅；蓝领则要大中容量、豪华的外观。外销

方向可细分为发达国家与进展中国家，发达国家如美国、德国、日本、法

国、澳大利亚等，进展中国家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿马等。市场按

气候带或者地域细分，能够分为北方与南方，城市与农村等。北方需要大

冷冻能力冰箱，如直冷冰箱与单冷冰箱；南方需要宽气候带冰箱与冷热空

调；农村需要宽气候带冰箱与双缸洗衣机；沿海则需要无霜冰箱与带烘干

的洗衣机。

美国西南航空公司就是运用差异化战略在市场竞争中取得了很大的

胜利，在美国，航空公司之间的竞争特殊猛烈，加之油价、载客量的波动,

使很多航空公司出现了亏损，但是，美国西南航空公司自1973年以来，

每年都能保持盈利，这在美国航空公司中绝无仅有。他们的做法也许让人

感到不可思议。他们通过细分市场，选择了短途航程小于500公里这个最

有进展前途的与众不一致的市场。另一方面，他们通过降低航空费用，使

人们感到乘飞机比坐汽车更经济方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐飞

机。正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新

市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。

一切客户说了算(1)

一切客户说了算(2)

与狼共舞(1)

现在没有任何一个企业能够打败它所有的竞争对手，也没有任何一个

企业能够满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为

了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样

一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新模式。

“竞合”，即竞争中的合作，是21世纪企业国际化战略的趋势，其

基础是优势互补，其方式是资源互换，其结果是双赢进展。在全球化趋势

越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的进展，务必从全球的角度进

行市场营销战略开发，但是由于社会分工的越来越细化与企业拥有的资源

能力各不相同，企业在进入一个新的市场时一，必定面临着许多困难与陷阱,

假如能够与当地的企业开展合作，利用双方的优势资源，则能够实现企业

双方的战略意图，既节约成本，又减小了风险，为企业进展赢得更多的机

遇。

2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个

新公司一一“三洋海尔株式会社”。该公司将以中日两国市场为基础，在

网络时代互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以期制造更大的市场。

海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略进展到了一个新的

更具国际竞争力的阶段。

海尔三洋达成“竞合模式”是有一定的前提的，首先，他们采取的都

是全球化与国际化战略，他们需要把他们的产品打到全世界。第二点，双

方各有优势，假如进行全面的合作，就能够进行优势互补与市场资源的共

享，尽可能地发挥自己的优势。比如说，海尔是世界白色家电500强，提

供的产品款式等具有非常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路

制造方面在日本的实力也是数一数二的，假如以最强的产品款式配以最强

的基础元器件，那么制造出的产品必定更加完美，以这样一种优势互补的

方式，向世界的消费者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。

与狼共舞(2)

三洋与海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共

识：他们的竞争并不在三洋或者海尔，也不是务必要一方打倒另一方，由

于现在没有任何一个企业能够打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企

业能够满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了

共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一

个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新的模式。

两国市场各有着不一致的特性,对方难以掌握特点，但通过合作之后,

双方的用户资源就能够进行共享，通过双方在本国的强大的销售渠道，制

造更多的用户，在此基础上，再进一步进行技术等多方面的合作。这样就

节约了很多在异国开发新市场所需花费的投资、时间与精力，从而达到高

效高速扩大产品的市场的目的。日本是全球公认的家电产品最难进入的市

场，为了顺利进入这一市场，海尔率先制造了被舆论称之“亚洲模式”的

营销方式。

2002年1月8日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方式，由海尔品

牌家电透过新合资成立的“三洋海尔株式会社”全面进入日本家电市场，

并以与日本名牌家电相当的价格初步树立起海尔品牌的美誉度；与此同

时，三洋电池透过海尔强大的营销网络在中国市场销售，从而达到相互进

入对方市场的目的。通过这一策略海尔产品也打开了中国台湾市场。2002

年2月20日，海尔与台湾声宝集团宣布竞合，双方相互代理彼此品牌，

并相互OEM互补合作，零部件相互采购，展开策略联盟及投资合作，达到

资源相互整合的目的。

三洋与海尔的合作涉及了下列几个领域：

第一、双方合资建立“三洋海尔株式会社”，与先前已建立的海尔日

本株式会社紧密合作、共同负责海尔品牌家电产品在日本的销售与品牌推

广，致力于向日本消费者提供优质的家电商品；

第二、利用海尔在中国强大的品牌影响力与广泛的营销渠道，在中国

销售三洋生产的三洋品牌商品；

第三、在关键零部件的生产与供应上进行协作;

第四、在技术与人员交流上进行合作。

海尔集团张瑞敏谈到双方将如何进行技术合作时一，是这样说的：“这

首先取决于双方在市场上合作的效果。任何技术都要看其市场效果，海尔

三洋合作最重要的是要做好市场，只有产品赢得消费者喜爱，在这个基础

上，才会有新的技术合作！”

与狼共舞(3)

改革开放以来，中国企业的进展迅速事实上不是由于实力，而是由于

机遇起了重要的作用，除改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间也

提供了很好的支持，因此尽管当时中国企业竞争力不强，但还是得到了很

快的进展。然而，入世以后，中国企业的竞争对手都变成了国际化的公司，

但所有到中国来的外国企业并不是为了要消灭中国企业，而是冲着中国广

大的市场空间来的。

“竞合”一词描述的是市场经济中各主体之间所存在的既竞争又合

作的动态关系图景。按照竞合思维，那种将企业外在力量只看成是竞争性,

或者者只视为合作性，都有点太过静止片面。入世前，我国的众多媒体一

片“狼”来声，从而将入世后可能面临的冷酷竞争一面，夸大宣传到了无

以复加的地步。入世后，人们才发现，全球化除了引来竞争，也伴随着合

作的机会。由于全球化就是本土化，跨国公司赖以生存的真正优势，还在

于其与当地各方面所结成的良好的互惠共存关系。因此，未来将是中国企

业与跨国公司“你中有我、我中有你”的合作与竞争格局。中国本土企业

只要保持并发扬自己特有的优势，就能够多汲取跨国公司的先进技术，进

行优势互补，从而提高在全球市场上的核心竞争力。

在这样的大环境下，“中国羊”要想迅速地强大起来，重要的是要善

于向狼学习，在学习的过程中成长，不要片面地追求做大、做强，更要注

重做实、做细、做优，没有坚实的基础，大厦倒塌也是顷刻之间。假如中

国企业形成了竞争性思维定势，总将眼光盯住对手，试图超越或者击败对

手，最终放弃了关于合作的探索，就会在快速动态变化的环境中失去自我，

迷失方向。

张瑞敏在与国外企业合作时说：“假如过去说与狼共舞，我想现在应

该改一句话：与狼共生共赢！大家假如共同提高，都会有市场份额，都会

取得进展。因此我认为假如不实施全面国际化战略，你没有道路可走。如

要实施，你就要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰难的

情况。假如再想有一次大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。”

在当前我国商界竞争甚于合作的氛围中，假如企业能够通过经营模式

创新，找到达成多赢局面的可行途径，那么就能获得更大的共生共存的“集

群”进展的可能。在这方面，我国乃至世界经济发达地区所形成的产业集

群现象，就是这种竞合进展模式的最好说明。在这些出现产品集群的地区，

往往存在着许多相互关联、相互支撑的规模不一的企业，它们密集分布于

相应产业链上下游的众多环节上，相互之间形成了多重、多样的超稳固关

系结构。正是在这种产业集群的结构环境中，企业之间既竞争又合作，相

互联系密切，学习模仿与创新改进的速度极快，具备了很强的习惯环境变

化的生存能力，结果表现出了相关于其它地区更强的整体经营优势。

先难后易⑴

海尔认为，到美国设厂的风险是海尔制造世界名牌过程当中所必经的

风险，是寻求生存与进展机会当中的风险，经历了这个挑战自我的风险，

海尔就通过了新的磨炼与考验，变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险

是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，

永远不可能长大。

海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的

市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国

外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最

挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素养，迅速确立国内市

场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建甑之势出口到其他国家，通过

出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻

国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办

r,实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。

上世纪80年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海

尔并没有像许多国内企业那样引进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜

德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高

起点地开始了创业历程。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已

经开始积极地走出国门了。

1990年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”

的企业进展战略目标，即“国内生产国内销售1/3,国内生产海外销售1/3,

海外生产海外销售1/3”。张瑞敏认为，世界知名品牌绚烂多彩，其立足

之本就是“质量、质量、还是质量！”

1991年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246台，打的不是自己

的牌子，第一年出口1000台。后来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚

决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁垒与技

术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。因此，海尔来了一个“先难

后易”做法一一到美国建厂，实现海尔的本土化一一品牌出口。

很多报纸对海尔在美国设厂议论纷纷，认为风险太大了。最初的第一

篇文章就是《提醒张瑞敏》，大意是放弃中国的廉价劳动力而到劳动力、

设备等昂贵非常的美国设厂太吃亏。海尔仍然坚持这个构想，由于尽管到

美国设厂有风险，但是不到美国设厂风险更大。海尔认为，到美国设厂的

风险是海尔制造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存与进展机会

当中的风险,经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼与考验,

变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着

企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。

先难后易(2)

因此，尽管海尔到国外设厂的道路会更加艰难，但是“找到了路就不

怕路远”，海尔务必创出自己的国际品牌，长久以来，低廉人力资源等构

成的成本优势让中国企业在本地竞争，甚至在国际市场竞争中都得益很

多。然而在WT0框架下，当中国市场成为国际市场，中国企业国际化成为

务必而非选择的时候，这种优势受到的挑战将会越来越大。长远来看，低

成本只能是一种过渡，而非永久性核心竞争力。外企来到中国设厂，原材

料与劳动力成本与国企一致，再加上先进的技术与管理，确信会远远超过

国企。因此，中国企业假如不是为创世界名牌，不管是走出去还是不走出

去，都是没有意义的。

“海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”据负

责海尔海内外市场的副总裁周云杰回忆，1998年之前，正是复关谈判的

关键时候，大量的海外品牌要进来，海尔冰箱当时已成为中国的第一品牌,

同时也锻炼出了一个优秀的团队，企业从外部与内部环境上来讲都需要扩

张。海尔适时提出了多元化战略。1998年后，国外的品牌全部都在中国

设厂，国内外已经一体化。当时张瑞敏指出：“我们假如不走出去的话，

就被动了。在国内市场成为第一了，再增长的空间受到限制，需要走出去

拼杀。”

在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的

经验，直接到国外办厂风险太大，因此在1995年成立香港贸易公司，利

用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，经历

了一个海外办厂的过渡阶段。

在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。据张

瑞敏介绍，海尔有三个目标。第一是通过生产当地化，躲开美国对华的进

口壁垒与非关税壁垒。第二是积存成为全球性企业的经验。第三是提高研

究开发水平。总而言之，假如进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名

副事实上的跨国企业。

1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000

年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一条以海

尔公司命名的大道“HaierBlvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研

发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产

品将实现设计、生产与销售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工

业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔

冰箱、洗衣机等家电产品。

“走出去”战略持续了7年，到2006年，海尔在全球建立了30个海

外生产基地，其出口与海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连

续3年成为国内家电行业第一名。在2006年中共十六届五中全会上，全

国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐

述：过去海尔是出口创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创

牌。

“我们使用的是‘先难后易'策略，希望通过努力，奉献给世界一

个由海尔人、中国人制造的世界名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在

走着。”海尔首席执行官张瑞敏说。海尔自主创新的目标就要落实到创世

界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在进

展观念上颠覆，同时依靠进展模式的颠覆保证企业的持续创新。尽管目前

海尔平均每天会制造1.75个新产品，每天会制造2.8个专利，是中国家

电企业在专利方面与新产品开发方面最多的企业。但总裁杨绵绵认为，这

距离在国际市场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为

实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息。

多元化战略（1）

冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速进展的龙头产

品。同时一，海尔也由于这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给

公众的一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知

是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张

的基础。

多元化经营，也称之多样化经营或者多角化经营，指的是企业在多个

有关或者不有关的产业领域同时经营多项不一致业务的战略。近年来，企

业多元化经营一直是理论界与企业界研究的课题。多元化是美国战略专家

安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一，其

含义是指开发新产品进入新市场，也称之产品线扩张战略。多元化战略是

企业快速进展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。

作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的有关多元化策略一度获

得多项成功。以“服务于品牌”这一核心理念，迅速进展成为国内最具影

响力的家电巨头。最典型的例子是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短

的两年就跻身电视生产前三名。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，

都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，同时这一品牌本身就

涵盖了家电这一属性，包含后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品

属性与品牌价值的范畴内，包含消费者对这一品牌给予的文化认同效应。

海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经

营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据

领头羊位置。海尔在冰箱领域获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛

空调厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速

取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，

冰柜也打入了行业前三名的位置。

1992年开始，海尔根据有关程度，逐步从高度有关行业开始进入，

然后向中度有关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、

市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜与空调行业，逐步向黑色家电与

知识产业拓展。

冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速进展的龙头产

品。同时一，海尔也由于这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给

公众的一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知

是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张

的基础。

那么，为什么包含海尔在内的国内外的企业全都刮起了一阵多元化之

风呢？企业实行多元化经营毕竟有什么样的好处呢？多元化经营具有下

列优势：

多元化战略(2)

一、有利于企业分散经营风险，把风险缺失降低到最小程度。在市场

经济下，企业普遍存在着各类经营风险，企业为了把握机遇，寻找新的经

济增长点，往往需要进行负债经营，或者者进行并购其它企业的活动。而

实行多元化经营，能够做到产品或者服务东方不亮西方亮，黑了南方有北

方，以保持适当的经济效益。能够使企业由一条经济效益曲线变成多种经

济效益曲线，提高企业从事风险经营的能力。

二、通过多元化能够扩大企业品牌优势，增加市场影响力。当企业产

品组合比较宽，又使用同一商标策略时，由于有众多的产品线使用同一品

牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，由于消费者较

容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。而且由于众多产品线只有一个

品牌，也就节约了促销费用，厂家只需集中力量宣传推广同一品牌就能起

到事半功倍的作用。

三、实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当前，建

立一套销售及售后服务网络是每一个准备占领市场的厂商都不能忽视的

问题。而当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，

而且也能使消费者较方便地获得售后服务。海尔的3C渠道融合就是多元

化经营的有力措施。

四、有利于企业资源的综合利用与优化配置，不断提高经营效益。由

于在很多企业的生产经营过程中，都可能产生一些废余物资或者边角废

料，或者者有一些闲置设备。通过多元化经营，还能使这些闲置废弃资源

得到优化配置，提高其利用效率，制造更多的经济效益。

五、有利于企业主导产品的系列化与多样化，不断占领与开拓市场。

“主业精，它业活”，德国西门子公司有位副经理在回答该公司的经

营范围时说：“要说西门子到底是做什么的，实在很难一一列举，大概与

电气有关的产品，全部都做吧！”

然而有些人却认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,

管理难度增加，效率下降。由于在现实中，部分企业盲目追求多元化经营,

搞过度的多元化，这种做法不妥。由于，企业的战线拉得越长，力量就越

分散，操纵力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度

多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮

流，昭示着企业对过度多元化的反省。

事实上，多元化作为经营战略与方式而言，其本身并无优劣之分。企

业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条

件是否符合多元化经营的要求。两者相符，再加上企业良好的核心竞争力,

就有成功的可能，否则，就会失败。企业开展多元化经营，科学的思路是

在突出核心竞争力的基础上，重点进展2-3个具有一定规模与相当实力的

项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调进展才是正确的进

展思路。

不打价格战（1）

海尔所采取的应计策略就是制造有价值的订单，不打价格战，要打就

打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一

体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以制

造出能够为企业与消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求与进展潜

在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，

也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有特殊个性的

产IIH°

“价格战”这个词语已经成为了中国家电产业最常见的词汇，这也是

中国企业最惯用的方式。在你争我夺、“敌进我退”的竞争中，很多鼎鼎

有名的商业企业大概都失去了主动权，身不由己地被拉进了“价格战”的

漩涡，并普遍面临着销售额上升，利润额却急剧下降的尴尬处境。业内人

士分析，从长远看，无克制的价格战不但伤害了企业，老百姓也并不能真

正从中获利。有的企业甚至即便是亏损了，但为了存活、争夺市场份额也

要积极参与这种价格战。

事实上，打价格战不可能有赢家，更赢不来市场。德鲁克说得好：“一

些企业使用疯狂降价的手段为买主提供极优惠的价格与现金折扣，实际上

只有白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是流失了大量潜在的客户，随着产

品降价，企业信誉在用户心目中的位置也一落千丈。”实践也确实证明了

这一点，国内有几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元，十几亿元，甚

至有的几十亿元，现在有的到了亏损的边缘，有的已经亏损，有的甚至巨

额亏损。一位有着切身体会的经营者这样说：“大家都明白这么打不正常,

但是大家又都在打。希望能把一些势力弱的企业打死，自己独占市场。但

现实是现在市场上的商业企业都是有实力的企业，你打我也能打，最终可

能导致两败俱伤。”

那么，为什么众多企业还要打价格战呢？张瑞敏认为，打价格战从表

面上看是库存的压力，但是从本质上看，就是企业的观念、思路、组织结

构有问题。由于他们把企业与市场完全割裂开来，还是按照计划经济的思

路，企业做什么产品，就在市场卖什么，而并没有注重到用户的需求，因

此产品积压下来，形成库存，最后还得降价出售。假如一个企业定位不是

在为用户服务，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。

因此，海尔所采取的应计策略就是制造有价值的订单，不打价格战，

要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多

功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果,

以制造出能够为企业与消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求与进

展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因

素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有特殊个

性的产品。另外，海尔制造有价值的订单不仅仅是产品本身，还包含服务,

服务也是提高产品附加价值的一个重要手段。

不打价格战(2)

那么，毕竟什么是价值战呢？价值战就是抛弃一味的价格竞争，提升

企业及产品的整体竞争优势，倡导理性的消费观念，引领正确的消费行为,

为消费者提供并非最便宜但一定是高性价比的产品。发现用户的要求，然

后去满足他们，让用户觉得物有所值。因此，海尔的进展战略有两点：一

是按照用户的个性化需求“量身定做”，以更快的速度去满足他们的需求,

海尔通过“人单合一”的市场链改造，实现了“B2X,一切用户说了算”

的产品订制系统；二是搞技术创新，提升企业核心竞争力，高扬中国民族

工业的大旗，到国际市场上去占有一席之地。

1989年，全国市场第一次出现疲软，各地冰箱厂家都忍痛“出血”,

挂出“跳楼价”，杀价最多达50%,海尔冰箱却标新立异地进行提价，独

自宣布价格上扬12%,当时海尔只有一个冰箱厂，假如提价以后消费者不

买账，海尔没有其他的产品做后盾，因此承受着巨大的风险，这是海尔进

展史上最大的转折点之一，做出提价决策后，张瑞敏一夜没睡着，他关于

消费者是否能够懂得海尔产品高质高价的名牌战略，心中也没有多大的把

握。

尽管风险系数很大，但是市场对海尔此举反应强烈，海尔冰箱取得了

出奇制胜的轰动效果，涨价后海尔冰箱仍然热销，许多地区还脱销，因此

只好分配指标，发票供应。“这件事对海尔的很多事都影响深远，他给我

一个提示：'名牌不是靠降价降出来的，只要你是真正对市场、对用户真

心，市场与用户就会永远忠于你。'”张瑞敏如是说。

自此以后，海尔多年来一直稳坐中国家电市场第一阵营，一直都是坚

持“品牌为先”，在历次的价格战中都采取不参与的态度，即使是在“降

声一片”的旺季市场，也从不言降，因此被称之是中国家电业的最后一个

“高价堡垒”。这种“不打价格战，只打价值战”的营销策略，为海尔的

市场开拓发挥了巨大的作用，帮助海尔成功树立了高质高价的市场形象。

中国人对竞争的懂得事实上一直是非常狭义的，竞争的概念被简单的

懂得为将对手置于死地，同时不择手段的完成这一过程，而这其中最有效

的手段就是价格竞争，在此过程中，消费者始终是被放在从属的或者者是

被忽略的地位上。

因此，中国企业应该更加理性,应该能够认识到价格战不能解决问题,

价格战只能作为一种促销的战术，假如当成了能够依靠的战略，那么企业

将陷入不断生产并销售越来越多库存的恶性循环。

企业真正要打的是价值战，使自己的产品不断满足消费者日益增长变

化的个性化需求，使产品物有所值。事实上，真正的竞争应当是三方的游

戏，是企业、竞争对手、客户之间的游戏，关于企业与竞争对手来说，谁

能够以最低的价格、最好的质量、更高的效率实现客户价值，谁就能够赢

得客户的青睐。这其中的最大区别在于，以客户为中心的竞争将是以价值

为中心的竞争，而绝不是以价格为中心的竞争，偏离价值的竞争，将最终

导致恶性竞争。

肚子扁平化（1）

如何做才能避免大企业的臃肿与迟钝呢？2001年，海尔对自身进行

了一场“革命”：把原先的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改

革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带

动物流与资金流的运行，实施业务流程再造。

国际化不仅是市场的国际化，管理也务必国际化。位于中国青岛的海

尔总部就像全球海尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样

的脉搏，随时在调整自己。海尔作为一个在160多个国家建立了营销网点

的大公司，如何做才能避免臃肿与迟钝呢？2001年，海尔对自身进行了

一场“革命”：把原先的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革

为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动

物流与资金流的运行，实施业务流程再造。

美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了交响乐团的例子来说明组

织结构的“扁平化”特征。在谈到为什么交响乐队是“扁平化”组织的典

范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官一一乐队指挥一一

一起演奏，是由于大家共同使用着同一张总谱。显然，假如按照传统的管

理幅度理论，要指挥数百人的乐队，至少需要三个管理层级，一个指挥家

显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。因此，扁平化要求务必每个人都

是自己领域的专家，亦即一个萝卜一个坑。

既然每个人成为了各自领域内的专家，那就需要“扁平化”组织内的

每一位成员，不仅要对共同愿景一一总谱一一有着共同的懂得，在指挥的

示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，

而且每位专家务必对这种总谱的懂得完全负责。这应该能够说已经追溯到

扁平化思想的最早源头。

到了20世纪90年代，美国管理学家哈默与钱皮打破了传统的管理理

念，提出流程再造（BPR）的管理思想。流程再造的要紧模式是，以业务

作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性

管理体系，使企业能够习惯信息社会的高效率与快节奏，习惯企业员工参

与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较

强的应变能力与较大的灵活性。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生

的渊源之一。

过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现

在改造成了一种扁平化的组织结构。取消班组长，由经理直接面对操作工。

再造前的定单流程是:供货公司把定单先传到集团的市场部,通过事业部、

企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。流程改造后，没有

了这些中转站，工人与市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员

工直接对市场负责。曾有一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天冰

箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在

流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。

海尔冰箱二厂开始实施了流程再造，原先一共有6级管理程序，厂长

下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长与工人；现在程序减为

2个，经理直接对着操作工。原先的23个管理人员减成了9个，结构一

下子扁平化了。厂长的办公地点也搬到了生产现场。在车间里，没有人再

叫原先的厂长李清君为“厂长”，而是叫“李经理”。

肚子扁平化(2)

李清君从1997年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次

变化都像是从零开始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、

心里没底。“一开始说心里话是挺忙的，比往常责任要大了，由于没改之

前，从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我能够把责任推给他们。原

先一个问题得通过层层上报，到我这里可能就变味了，走样了。”

刚开始，很多人担心这个问题，运行一周之后发现，不仅没有影响订

单执行，还提高了订单执行率，一周来订单执行达到了历史最高水平。

谈到组织结构的创新关于海尔的国际化的意义时一，张瑞敏说：组织结

构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或

者者说给他制造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改

变，而是为了以最快的速度习惯市场的要求。在如今的市场竞争当中速度

是第一位的，因此所有的组织结构的改变都是为了这两个字。

20世纪90年代，越来越多的公司走出国界，在逐步一体化的全球市

场上竞争。原有的企业经营模式，已不能习惯市场的快速变化，“企业的

流程再造”应运而生。它是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、

管理及运作方式，也就是从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔

的管理层次极少，并将决策权尽可能地向组织的下层移动，让最下层单位

拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁

平化组织结构。

杰克弗尔奇从进入通用电气的第一天开始,就是官僚体制的挑战者。

他去一家制造厂考察时发现，仅一项监督锅炉的操作就被分出了4个管理

层，他这样生动地形容这样的体制一一“当你穿着4件毛衣出门的时候，

你还能感受得到气温吗？官僚体制就是我们那4件毛衣！”他始终认为，

官僚体制是热情、制造与反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、

操纵与形式只只是是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，因此“任何等级

都是坏的等级”。这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克•韦尔

奇离开通用电气的原因。

杰克•韦尔奇的“一腔怒火”，终于使通用电气的官僚体制在1981

年之后走向了末日。从担任总裁开始，杰克•韦尔奇就着手大刀阔斧地改

造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层

职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用

电气从原先的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次……流程再造

后，GE公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇与3名副总裁构成

的总裁室,轮辐是GE的13个要紧事业部，这种结构最大的优点就是简洁,

更习惯快速变化的市场。

然而，扁平化药丸固然能够治疗一些大企业病与官僚主义的痼疾，但

扁平化改造也不能过于激进，扁平化也并不是说“管理阶层越少越好”，

每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功

能、操纵功能等。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？

能否像原先一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都务

必清晰考虑的。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘肉，而不是

说要把企业有现实功能与意义的部门也不问情由地砍掉。减肥要适可而

止，扁平化亦然。

浮船法则（1）

企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一

开始进展规模，等别的企业开始进展规模时，海尔已经开始整合业务；别

的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别的企业开始注重产

品品质时、海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化进展时、

海尔已经开始走上了国际化道路。

“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，不然

机会就很有可能失去。因此，只要比竞争对手高一块，或者者说是高一筹,

半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场水平面的水平，就能掌握市场

的主动权，处在竞争对手之上。俗话说，水涨船高。永远比别人快一步，

就能占到先机。这就是张瑞敏的浮船理论，也是海尔的竞争理念。

现代企业竞争的实质是一场争夺消费者的商战，营销学家指出，现代

商战的胜利不在于你占据了多少个商场，而在于你占据了多少个消费者的

心。企业能否获利，不在其主观愿望，也不在其能生产出多少产品，而是

取决于产品与服务满足消费者需求的程度，只有使顾客满意，他们才会购

买，才有可能成为你忠诚的顾客。消费者的需求是无限的，企业的产品创

新也是无限的。谁在这方面功夫下得深，及时发现需求，快速满足这种需

求，谁就会领先于市场，领先于对手。

如今消费者不只是在满足生存的生理需要，更需要满足进展与享受的

需求，特别需要一种自发的心理满意感的需求。当产品供大于求时，消费

者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适与美感，消费者

评判产品用的是“满意与不满意”。海尔的“高人一筹”就是，率先满足

消费者需求，率先占据消费者的心。

海尔纵观中国空调市场，发现一方面是需求过剩，另外一方面是能满

足新需求的产品短缺。这种新需求是什么，其中之一就是生活空间的空气

质量(氧气浓度)，中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温度调节机

了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。

海尔集团以最快的速度抓住了这一需求，独家推出氧吧空调来满足

中国空调的新需求。传统意义上的空调就是一个空气气温调节机，在给人

带来舒适温度的同时也给人带来很多毛病，也就是通常所说的“空调病”。

医学检测说明，空调病产生的真正原因不是温度变化造成的，而是使用空

调时氧气不足造成的，空调病的实质是缺氧症，海尔的这种氧吧空调改变

了往常消费者享受舒适温度同时还务必受空调病困扰的难题，使自己的活

动空间要温度有温度，要氧气浓度有氧气浓度。

浮船法则(2)

正由于海尔找到了特殊的市场空间，因此，传统的空调旺季与淡季的

交替曲线已经被海尔变成了一直攀升的直线。在最冷清的2003新年一月

份，来自全国600家大商场的反馈显示，海尔的“氧吧”空调系列销售火

暴。在寒流肆虐，很多空调“感冒”的时候，海尔空调却独家飘红。

由于消费者的需求是根据环境与时间的变化而变化的，因此满足消费

者需要的一个根本前提是敏锐与速度，这就需要有“迅速反应，马上行动”

的工作作风，有人问拿破仑，为何他的军队总是打胜仗，他诚恳地讲：“那

是由于我的部队总是比对手早到战场几分钟做战前准备。”企业应该注重

全方面的进展，要比竞争对手想得更远，要为客户想得更早，才能比对手

做的更高一筹。在市场营销课上，常常讲到的就是这样一个故事：

两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻

便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑只是老虎啊！”

A说：“我只要跑得比你快就好了。”

也就是说，只要A跑的比B快，老虎吃掉的就是B而不是A。做企业

就是如同淘汰赛，现在这个年代是供大于求的年代，如何比竞争对手快半

拍呢？

2001年4月，时任商流推进本部HMS上海中心总经理的解居志看

当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即22：00-6：

00的电费是白天的一半。

解居志通过市场调查，熟悉到精明的上海市民开始有了这种能够省电

费的心理需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”

他发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已经有适合这种需求的

功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又熟悉到许多消费者提出要大

容量的热水器。

当天晚上，解居志组织人员重新提炼卖点，确立了分时家电这一新的

产品宣传点，并当天制作出了POP贴，接着召开信息公布会，抢先把这

一记重拳打了出去。

与此同时，他又间不容发地将这一信息反馈给集团各产品事业部，定

制更多的习惯这一市场需求的产品。

解居志的敏锐反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔

精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住

这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”

美国学者西奥多指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什

么产品，而是发生在其产品能提供何种附加利益。”由于购买者的目的是

为了满足某种需要，因而他们会在同类产品中优先选择与这种需要契合的

产品。与此同时\企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行

动的能力。海尔一开始进展规模，等别的企业开始进展规模时，海尔已经

开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别

的企业开始注重产品品质时一，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开

始多元化进展时，海尔已经开始走国际化道路。海尔经历了从小到大、从

弱到强的变化，始终水涨船高，比别的企业快半拍，靠的就是前瞻性的敏

锐眼光与迅速反应的能力。

做块蛋糕自己吃（1）

只要把需求制造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋

糕自己吃”。“自己做的蛋糕自己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如

此猛烈的时候，我们务必能找到一个真正属于自己的市场。那么怎么才能

找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。

一块蛋糕两个人怎么吃？分着吃；100个人怎么吃？抢着吃；一个

人呢？想怎么吃就怎么吃。当今企业赖以生存的宏观经济市场环境就是一

个蛋糕，各类类型的大中小型企业在竞争中谋求生存，争夺市场份额，谁

都想拿到最大的一块蛋糕，把其它的人挤出去。在竞争中“没有第二，只

有第一”。而海尔的做法却与通常企业不一致，他们认为，企业只盯住现

有的市场是远远不够的，与其在现有市场里抢占份额，不如去另做一个蛋

糕，另外制造一个市场，然后成为这个市场的占有者。

而“制造市场”的内涵是要以自己的优势另外制造出新的市场。海尔

对技术创新的要求是制造需求，重做“一块蛋糕”，通过制造市场、引导

消费来领先市场。张瑞敏指出，企业经营目标紧贴市场，不仅意味着习惯

市场，更重要的是开发市场。由于实际上市场变化非常快，怎么习惯也慢

半拍。“市场唯一不变的法则就是永远在变”，既然市场永远在变，单纯

去习惯市场就可能永远落在市场后面，海尔的理想就是走在市场的前面，

在市场中起到一种引领消费的导向作用。

在“制造市场”的宗旨下，海尔各事业本部均以富于特色、用户满意

的新品制作了更大的蛋糕：空调事业本部推出的“小超人”变频一拖二空

调、“帅英才”2P家用柜机系列，由于懂得市场因而赢得市场，在这两

年夏季市场以绝对优势独领风骚。洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、

上开门洗衣机，填补了国内洗衣机业空白；海尔厨房系列产品也是琳琅满

目，还有暖被机、电熨斗等等，每一个新品都制造了一个新市场、新消费

群。正是这种源源不断的新产品，保证了海尔各类产品的经济效益稳步增

长。

有这样一个故事很通俗地说明了什么叫制造需求、制造市场：一个造

鞋的鞋厂，准备到南太平洋岛上去开发皮鞋市场。派了两个营销员。第一

个营销员一上岸，看到大家都光脚丫子，他得到一个结论，说，这个岛上

大家都不穿鞋，因此说没有市场。第二个人看到的同样是大家都光脚丫子,

但是他得到一个结论：这个岛上的人都没鞋穿，太可怜了，市场潜力很大。

他分析了这样一个形势：那个地方现在对鞋还没有需求，没有现实的需求。

但是当我们把商品放在那儿的时候，需求自然就会出现。因此他本人决定

留下来做市场。这就叫制造需求，只要把需求制造出来，市场就可能非常

巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。“自己做的蛋糕自己吃”是一

个非常垄断的概念。在竞争如此猛烈的时候，我们务必能找到一个真正属

于自己的市场。那么怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己

的资源。

做块蛋糕自己吃(2)

海尔人很欣赏这样一句话：“卖冰淇淋应该在冬天开业”。海尔认为

只有淡季的思想，没有淡季的产品。任何一个产品可能都有一个淡季，如

何来对待淡季呢？假如认为淡季就应该一定卖的少，你确信不可能去制造

一个市场；假如你在淡季中寻找一个属于你自己的市场，可能就会把淡季

变成旺季。打破淡季市场论的“小小神童”洗衣机的发明，就是海尔创新

的一个出色故事。

在过去，洗衣机就是一个淡旺季十分明显的产品，夏天是淡季，海尔

通过深入分析发现，不是洗衣机不好卖，而是市场缺乏一种能习惯人们夏

季洗衣服的洗衣机，夏天更需要洗衣机，由于换洗的衣服增多了，但传统

的洗衣机容量太大而不适合夏天经常洗小件衣服的情况。根据这种情况，

海尔开发出了一种容量只有一千克的小洗衣机，并根据上海人洗衣洗得勤

的特点，率先把它推到了上海市场试销，产品推出后很快就被上海人同意

了，随后，在全国市场也获得了成功，销量已突破200万台。

即使在东南亚金融危机以后，日本、韩国还在大量进口这种洗衣机，

为了能更放心地吃这个“蛋糕”，海尔还给这个产品申请了11项专利，

同时，这些专利在日、韩也做了申请，因此韩国与日本客商只能大量进口，

海尔洗衣机实现了淡季不淡。海尔不仅做大了一块块蛋糕，而且也将模仿

的竞争对手远远地甩在了后面。

张瑞敏的“蛋糕”论，与被奉为当代经理人的“企业圣经”一一“蓝

海战略”不谋而合，“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院教授W•钱•金

与勒妮・莫博涅，基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战

略行动的研究而提出来的。他们认为，市场可分为“红海”与“蓝海”，

“红海”代表已知的市场空间，“蓝海”代表未知的市场空间，企业如要

赢得明天，不能仅仅靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”一一蕴含庞大需

求的新市场空间，以走上增长之路。换句话说，所谓的“蓝海战略”就是

企业从关注并超越竞争对手，也就是摆脱“红海”，转为向买方提供价值

的飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场与产业边界，开创“蓝海”。

德鲁克有一句话：''好的公司是满足需求，伟大的公司是制造市场。”

制造市场事实上也就是把顾客心中的朦胧的、若隐若现的、如梦似幻的潜

在需求挖掘出来，诱导出来，使之明晰化、形象化、商品化。日本一家巧

克力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通过一切宣传手段，培养

日本青年人过“情人节”的习惯。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半

价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。通过努力，最后终于达到了

目的，在日本形成了过情人节并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最

大的巧克力公司。

1980年，随身听在没有作任何调研的情况下投放市场，一时火爆

日本，随之火暴世界。盛田昭夫说：“消费者不明白能生产什么产品，但

我们明白”。好一句掷地有声的“我们明白”，这足以成为产品开发创新

者的座右铭了。

只是，制造市场之路不是一件容易的事，它要求企业务必要成为学习

型、创新型的组织；企业的干部与员工具有相当高的创意意识与创新才能,

它要求企业具有收集并整合大量信息资料的能力；企业领导对外界变化极

为敏感，对未来趋势把握准确，对转瞬而逝的商机能迅速抓住，企业的生

产技术也需要达到相当高的水准。然而，以辩证的观点来看，艰难的路往

往又是轻松的路一一风雨泥泞后，阳光彩虹下，谁的脚步不是春风得意的

呢？

盖住对手（1）

海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖

帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔

品牌的产品优势，使消费者在对比中同意海尔产品。

盖帽，被称之“魔鬼的耳光”，指的是篮球比赛中，进攻队员投篮或

者上篮时，当他把球举到最高点或者者球刚离手的一刹那，防守队员立即

跳起将球打落，称之盖帽。

海尔借用这个名词，作为一种在市场营销工作中针对竞争对手卖点提

炼而进行的竞争策略模式。在市场竞争中，在销售终端的产品销售中，竞

争对手会根据其产品特点进行卖点提炼，以最大可能宣传自身产品的优

势，同时打击竞争对手的产品，使消费者在进行购买决策时倾向于自己的

品牌。

最早国内市场的洗发水市场要紧被宝洁、联合利华两大巨头所占领。

舒蕾这样一个名不见经传的小品牌很难打入市场同时站稳脚跟，通过调

研，舒蕾提炼出了两大巨头的产品卖点：宝洁公司的产品卖点在于产品细

分，将不一致的功能各取一个副品牌战略，并辅以强大的广告攻势取得竞

争优势；联合利华也有着强大的广告攻势，只是联合利华早期所走的贵族

化形象的路线，与宝洁公司形成了产品形象的差异化，各具卖点。因此舒

蕾洗发水抓住宝洁、联合利华在销售终端的空隙，强化其在销售终端的优

势，后来居上，一举占领了一定的市场份额。

联通CDMA在早期的市场战略中曾将其产品定位于高端，与移动争抢

高端市场，但是对手太强大，很难获胜。联通通过分析与整合，将CDMA

的核心卖点定位于“绿色健康”，而高端用户会很重视绿色健康。而绿色

健康又是通常高端产品很难具有的优势，这时，自身产品的优势就会一枝

独秀，在高端产品的市场中脱颖而出。

同样，也是根据竞争对手制定营销策略，提炼卖点，海尔在销售终端

经常会根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的

产品优势来对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优势，使消

费者在对比中同意海尔产品。

假如真想盖住竞争对手的优势，就需要企业对竞争对手的特点进行熟

悉与研究，研究竞争对手，最要紧的目的是为了做到“知彼”，关键要做

到一个“透”字。做到这一点尽管难度很大，但亦有机会。当然，这里的

研究，最要紧的是对比研究，即拿竞争对手与本企业相参照，研究竞争对

手的市场竞争力，优势与弱势，为制定新的营销策略奠定基础。

企业研究内容要紧包含：企业类型、企业历史、资金实力、产品线、

企业对新品期望值等。实践证明，假如竞争对手实力强，产品线窄，那么

其对新品的期望值可能就很高，在人力、物力、财力等方面的投入也就越

大，与之竞争的难度也就越大。因此，研究竞争企业首先要明确一点：本

企业与竞争企业相比，哪一个是“鸡蛋”，哪一个是“石头”，继而决定

要不要“碰”。从而避其锋芒，攻其不足。

盖住对手(2)

竞品研究，也就是研究对手的产品。要紧研究其产品的定位、功能、

科技含量、概念、卖点、包装、价格等方面，与本企业产品相比，在下列

几个指标上对比出优势、劣势、机会与威胁：定位差异性、概念切合度、

使用便利性、功效价格比等。这是最为核心的基础工作，否则就难以应对

竞品进行反策划。

找出对手的弱点以后，再分析自身产品的优势，扬长避短，从产品本

身的强势出发，找出产品与众不一致的特点提炼卖点，强调实效的承诺。

如饮料行业里的“农夫山泉有点甜”的特殊口感；在所有洗发水都在诉求

“去屑”时，飘影提出了“去屑不伤发”的卖点，独树一帜；在所有六味

地黄丸诉求“补肾”时，九芝堂提出了“治肾亏，不含糖”的卖点，目标

更明确；当所有保暖内衣都在说如何保暖时，婷美提出了“美体修形”的

核心卖点，令人耳目一新。

把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就能够提炼出胜

过对手的卖点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上与产品的

出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场

立于不败之地，成为竞争对手的克星。

海尔通过建立盖帽点的提炼，也就是卖点提炼的制度，使得公司员工

每个人都关心产品的卖点提炼，而不仅仅是广告策划部的情况。集团每月

举办一次各类产品卖点、产品形象展示会，参与评审的人员通常是集团总

裁等高层人员，从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进

行评比通报激励。

在卖点炒作及推广方面，海尔使用“集中优势资源于一点”的策略，

对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖

场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。

海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼

任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制

度：品牌经理每周对某一型号或者某一系列产品提出创新性的卖点，由广

告策划部进行审核，优秀的方案在集团与全国范围内迅速推广，同时方案

的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。

海尔这种对“盖帽点”的提炼方法是一种针对对手的卖点