绩效管理知识点

绩效方案

定义-----绩效方案是领导和下属就考核期内应完成哪些工作以及达到什么样的标准进

行充分争论，形成契约的过程。

作用------L将组织战略目标和员工的考核指标相结合，有助于阻挡战略目标的实现

2.指导整个绩效管理各个环节的有效实施，增加后续工作的科学性和高效性。

3.为考核工作供应了衡量指标和标准，使考核更公正、科学，简单获得员工的接

受。

内容--构建绩效考核目标体系；确定绩效考核周期；对绩效管理其他三个环节工作

的初步规划。

1）目标--绩效考核目标，也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和

工作要求所做的界定。绩效目标的SMART原则：specific—目标明确详细绩效目标必需

是详细的，以保证以明确的牵引性。由于每位员工的详细状况不同，绩效目标要明确地、

详细地体现出管理者对每一位员工的绩效要求；measurable-目标可衡量，目标必需是

可衡量的，必需有明确的衡量指标。所谓衡量，就是指员工的实际绩效与绩效目标之间可

以进行比较；attainnable--目标可达，绩效目标必需是可达到的，不能因指标的无法达

成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；relevant--目标相关，绩效目标

必需是相关的，它必需与公司的战略目标，部门的任务及职位职责相联系；

time-based--目标时间原则，绩效目标必需是以时间为基础的，即必需有明确的时间

要求。

绩效目标由绩效内容和绩效标准组成：绩效内容=绩效项目+绩效指标。

绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。按前面

所讲的绩效的含义，绩效的维度，即绩效考核项目有三个：工作业绩、工作力量、工作态

度

绩效指标是绩效项目的详细内容，其确定时应留意的问题：有效，绩效指标应含该员

工的全部工作内容，这样才能够精确地评价出员工的实际绩效；详细，指标要明确

地指出究竟要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核；可变性，包

括两层含义：一是指在不同的微小周期，绩效指标应随着工作任务的变化而变化，二是指

在不同的绩效周期，各个指标的权重也应依据工作重点的不同而有所区分职位的工作重点

一般是由企业的工作重点打算的；差异性，包含两层含义：一是指对于同一个员工来说，

各个指标在总体绩效中所占的比重应有差异由于不同的指标对员工绩效的贡献不同，这种

差异一般体现为指标的权重，二是指对于不同的员工来说，绩效指标应有差异，由于每个

员工从事的工作内容是不同的，即使有些指标是一样的，权重也应不一样，由于每个职位

的工作重点不同；明确，当指标有多种不同的理解时，应清晰地界定其含义，不能让考核

主体产生误会。（引入目标管理理论。）德鲁克认为，企业的目的和任务必需转化为目标。

首先，他们必需一起确定企业的愿景及使命，即总目标。然后对总目标进行分解，使目标

流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。各层级各部门针对

工作目标制定出针对目标的有效的绩效指标。绩效标准：设定了绩效指标之后，就要确定

绩效指标达成标准。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容做出明

确的界定，员工应怎样来做或做到什么程度。绩效标准应明确，依据目标激励理论的解释,

目标越明确，对员工的激励效果越好，因此在确定绩效标准时应详细清晰，不能模糊不清,

这就要求尽可能使用量化标准。量化的绩效标准，主要有三种类型：数值型、百分比型、

时间型；适度，就是说，制定的标准要具有肯定的难度，但员工经过努力又是可以实现的,

通俗地讲就是"跳一跳，摘桃子"；可变，包含两层意思：一是指对于同一个员工来说，

在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化，二是指对于不同的

员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。

2）绩效考核周期--又叫绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。

绩效考核一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。此外，依

据企业行业的不同，某些特别的状况下还会消失按旬考核、按周考核和按项目结点考核。

月度考核一般适用于企业的基层员工。在考核的同时，协作绩效工资的发放，可以在短期

内充分的调动员工的乐观性，起到对员工准时激励、对企业准时纠偏的良好效果。季度考

核一般适用于基层员工和基层管理者。对于大部分职能部门来讲，以季度为考核周期既可

以避开月度考核工作量大的问题，又可以相对有效准时的反映出各个岗位在这段时间内的

工作成效。然而对于业务类、营销类的基层岗位而言，三个月的统计周期就显得有些长，

不能很好的起到响应市场的作用。半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员，是对管

理人员一段时间内工作的考量。考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对

公司的整体经营目标负责，所以对其考核的许多指标都只适合在中长期进行，所以采纳半

年度的考核对这类管理者很适合。年度考核一般适用于公司全体员工，对全部的员工而言，

年度考核是对一年工作的检查和校验。这其中不仅包含了对全部员工经营业绩完成状况的

考核，还常常包含有对员工一年的工作力量态度的考核。所以对员工而言，年度考核一般

是一个相对综合相对全面的考核。

绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素：

1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应不同。

一般来说，职位的工作绩效比较简单考核的，考核周期相对要短一些。

2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来

说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。

3、标准的性质。在确定考核周期时，还应考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的

时间应保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一

起的。

工具---关键绩效指标+平衡积分卡

关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过

层层分解产生的可操作性的指标体系。关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包

括三个层面的指标：企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标和个人及关键绩效指标。

（关键绩效指标的确定渗透了两个思想：目标管理和二八法则。）

（1）企业级关键绩效指标的确定:专家与企业高层领导一起明确企业将来的进展方向

和战略目标并基于这些战略目标确定企业获得胜利的关键业务重点，即关键结果领域一一

进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素---将关键绩效要素细分为各项指

标，即关键绩效指标---对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准。

平衡积分卡（BSC）——以企业的战略使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战

略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形

成一套对战略进行衡量的考核指标体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与

成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：

1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客

户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说

明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，假如

以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡

量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员

工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群

体间利益的重要性。

5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面

包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生

的状况，不能告知企业如何改善业绩和可持续进展。而对于后三项领先指标的关注，使企

业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

维度：一、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财

务目标通常与获利力量有关，其衡量指标有营业收入、资本酬劳率、经济增加值等，也可

能是销售额的快速提高或制造现金流量。

二、客户层面

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务

单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满足度、客户保持

率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管

理者能够阐明客户和市场战略，从而制造出精彩的财务回报。

三、内部经营流程层面

在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程关心业务单位供

应价值主见，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

四、学习与成长层面

它确立了企业要制造长期的成长和改善就必需建立的基础框架，确立了将来胜利的关

键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际力量与实现突破性业绩所必需的

力量之间的差距，为了弥补这个差距，企业必需投资于员工技术的再造、组织程序和日常

工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满足度、员工保持

率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

绩效跟进

在整个考核周期内，管理者采纳恰当的领导风格，乐观指导下属工作，与下属进行持

续的绩效沟通，预防或解决实现绩效时可能发生的各种问题，以期更好地完成果效方案，

这个过程就是绩效跟进，也称绩效监控。

打算绩效跟进过程中的监管是否有效、跟进是否胜利的关键点是在绩效跟进的过程中,

管理人员需要做到：

1.选择自己的领导风格。在绩效跟进阶段，领导者的行为方式和处事风格会极大地影

响下属的工作状态，这要求管理者能够在适当的时候实行适当的管理风格。（这里就涉及

领导风格的权变理论，即管理者的领导风格是在管理实践中要依据组织所处的环境和内部

条件的进展变化随机应变，核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。）涉及领导风

格的权变理论最具代表性的有领导情境理论、路径---目标理论。

领导情境理论---情景领导理论，由保罗•赫塞博士和肯•布兰查德提出，认为领导的而

胜利来自选择正确的领导风格，而领导风格的有效与否还与下属的成熟度相关。所谓下属

的成熟度，是指员工完成某项详细任务所具备的力量和意愿程度。针对领导风格，赫塞和

布兰查德依据任务行为和关系行为两个维度将其划分为四种不同的领导风格。分别是授权

式、参加式、推销式、告知式。领导情境理论就是将四种领导风格和四种成熟度相匹配

的过程，认为管理者应依据下属的成熟的的不停选择不同的领导风格。

路径--目标理论--来源于激励理论中的期盼学说。期盼学说认为，个人的态度，取决

于他的期望值的大小（目标效价）以及通过自己努力得到这一期望值的概率凹凸（期望几

率）0路径--目标理论认为，领导者的工作是关心下属达到他们的目标，并供应必要的指

导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相全都。路径目标理论的两个基本原

理：一是领导方式必需是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，

才能使他们乐于接受。二是领导方式必需具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，

同时以对部下的关心和支持来促成果效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，

还要关心部下排解实现目标的障碍，使其能够顺当达到目标，同时在工作过程中尽量使职

工需要得到满足。该理论将领导者分为：1.指导型领导（DirectiveLeadership）:领导者对

下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么盼望，如何完成任务，完成任务的时间

限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清

晰楚。指导不厌其详，规定不厌其细。2.支持型领导(SupportiveLeadership):领导者对

下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，公平地对待下属，敬重下

属的地位，能够对下属表现出充分的关怀和理解，在部下有需要时能够真诚关心。3.参加

型领导(ParticipativeLeadership):领导者邀请下属一起参加决策。参加性领导者能同下

属一道进行工作研讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行

的那些决策中去。4成就取向型领导(Achievement-OrientedLeadership):领导者鼓舞

下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断

改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还特别信任下属有力量制定并完成具有

挑战性的目标。在现实中毕竟采纳哪种领导方式，要依据部下特性、环境变量、领导活动

结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当协作。

领导者--成员交换理论---该理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建

立了特别关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能

享有特权；

2.与员工持续沟通在绩效跟进的过程中，管理人员与员工进行持续沟通从而可以

达到以下效果：1)通过持续沟通对绩效方案进行调整⑵通过持续沟通向员工供应进一步

的信息，为员工绩效方案的完成奠定基础；3)通过持续沟通，让管理人员了解相关信息，

以便日后对员工的绩效进行客观的评估，同时也在绩效方案执行发生偏差的时候准时了解

相关信息，并实行像一般能够的调整措施。

与员工沟通的途径：1)正式沟通：书面报告，如工作日志、周报、月报、季报、年报

等；会议；正式面谈。2)非正式沟通：走动式管理；开放式办公室；休息时间的沟通；非

正式会议。

3.辅导与询问1）辅导是一个改善个体学问、技能和态度的技术。辅导的主要目的：

第一，准时关心员工了解自己工作进展状况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些

学问和把握哪些技能；其次，必要时指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变

成一个学习过程。进行辅导的详细过程是：确定员工胜任工作所需要学习的学问、技能,

供应持续进展的机会，把握可迁移的技能-----确保员工理解和接受学习需要-------与该

员工争论应学习的内容和最好的学习方法一一让员工知道如何管理自己的学习，并确定在

哪个环节上需要关心一一鼓舞员工完成自我学习方案一一在员工需要时，供应详细指导一一

就如何监控和回顾员工的进步达成全都。2）有效的询问是绩效管理的一个重要组成部分。

在绩效管理实践中，进行询问的主要目的是：当员工没有达到预期的绩效标准时，管理者

借助询问来关心员工克服工作过程中遇到的障碍。在进行询问时要做到：第一，询问应准

时，也就是说，应在问题消失后马上进行询问。其次，询问前应做好方案，询问应在宁静、

舒适的环境中进行。第三，询问是双向的沟通。管理者应扮演乐观的倾听者的角色，这样,

能使员工感到询问师开放的，并鼓舞员工多发表自己的看法。第