正略钧策用友软件用友软件股份有限公司绩效管理手册

用友软件股份有限公司绩效管理手册目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 11.1绩效管理的目的 11.2绩效管理的原则 21.3绩效管理合用范围 2第二章绩效考核的指标体系 22.1绩效考核指标体系构成 22.2关键绩效指标（KPI）考核 32.3管理业绩考评 32.4能力态度考评 4第三章绩效管理的实行 43.1考核内容和结构 43.2各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程 43.3几种特殊人员的考评 6第四章绩效反馈与指导 64.1绩效面谈 64.2绩效指导 64.3绩效考评结果的应用 7第五章绩效考核结果的争议解决 85.1申诉 8第六章附则 8第一章总则1.1绩效管理的目的保证公司战略目的实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对公司、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现公司战略目的。促进组织和个人绩效改善。通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实行与考评、绩效反馈与指导等工作，改善和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提高，最终实现公司整体工作方法和工作绩效的提高。综合考评结果将为物质激励（工资调整、奖金分派）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。1.2绩效管理的原则公平、公开原则。考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。客观原则。考核必须依据可观测倒的事实或行为，牢记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实行必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持连续有效的沟通。在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实行阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其局限性，并提出其应努力和改善的方向。1.3绩效管理合用范围本绩效管理手册合用于用友软件全体员工。第二章绩效考核的指标体系2.1绩效考核指标体系构成关键绩效指标（KPI）考核：重要用于衡量各岗位关键工作成果的完毕情况，年初由考核人和被考核人共同制定，作为各考核期重点工作计划制定的标准。分解到季度考核时，应将具体工作计划在相关绩效指标的“考核要点”栏内注明。管理业绩评价：用于衡量管理人员的部门管理能力。工作能力和态度评价：用于衡量各岗位员工完毕本职工作应具有的能力，以及完毕工作任务过程中体现的素质。2.2关键绩效指标（KPI）考核关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndicator）来自于公司战略目的的层层分解，可以反映各岗位完毕其最重要的工作成果的指标。一方面，对公司的战略目的进行分解，形成公司年度经营工作目的。另一方面，基于公司年度经营工作目的的分解，并结合所担任岗位职责、所在部门年度工作计划等，形成自身个人的KPI。KPI指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定等，都要与员工有充足的沟通，使员工全面参与指标的设立过程，并承诺对指标的完毕。选择KPI的原则（1）少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最佳不超过8个。（2）结果导向原则：KPI重要侧重于对被考核者工作成果的考核。（3）可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或可以产生重大影响的指标。（4）可衡量性原则：KPI应具有可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。（5）一致性原则：KPI与公司战略目的保持一致，其实现有助于公司的战略目的实现。KPI指标分类及其相应考核标准的制定（1）根据KPI指标能否被进行量化考核，KPI指标可分为定量KPI和定性KPI。定量KPI和定性KPI考核标准的制定参见《KPI及其考核标准制定方法的说明》。2.3管理业绩考评管理业绩考评合用于管理人员。管理业绩重要评价管理人员在担任团队负责人时表现出来的领导能力、组织能力和团队建设能力，根据其工作表现，对其所担当的管理岗位与其能力匹配做出评估。2.4能力态度考评能力态度考评合用于全体员工。能力考评评价各岗位在实际工作中应具有的能力，参照该岗位的能力考核标准，对其能力做出评估。工作态度是员工对某项工作的认知限度，是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大限度上决定了能力向业绩的转化效果。第三章绩效管理的实行3.1考核内容和结构公司高管考核由董事会统一组织实行。绩效考核分为部门考核和岗位考核两部分，部门负责人考核结果作为部门考核的结果。同时兼任多个部门负责人的，各部门的部门考核结果仅与该负责人直接管辖部分相关。各业务部、各部门、分子公司负责人考核由企划部统一组织实行。员工岗位绩效考核在人力资源部统一组织下，由各部门自行实行。被考评人与直接主管就完毕目的所面临的问题、所需要支持、需要采用的措施、手段及完毕目的的期限等达成一致，将被考评人工作计划和目的进行调整并拟定下来。3.2各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程环节时间内容工作方式组织者参与者成果1本年度11月第4周年度绩效考核启动企管部召开例会，宣布年度绩效考核工作流程和时间安排企管部总裁会成员、企管部、人力资源部、财务部《公司年度考核工作流程和时间安排》2本年度11月第4周收集考核指标数据企管部组织人力资源部、财务部提供各业务部、各部门、分子公司的考核指标数据企管部企管部、人力资源部、财务部各业务部、各部门、分子公司在公司层面的指标数据3本年度12月第1周提交年度工作总结各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理向企管部提交年度工作总结企管部各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度工作总结4本年度12月第1周被考核人进行述职报告各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理就本年度业绩完毕情况和全年工作向公司总裁会进行述职报告企管部总裁会、各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的述职报告文献5本年度12月第2周年度KPI指标考核打分考核负责人根据考核标准和述职报告情况，给各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度KPI指标打分企管部考核负责人各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度KPI考核得分6本年度12月第3周年度绩效面谈考核负责人和被考核人进行绩效面谈，签字确认考核结果；并就绩效改善办法进行沟通。考核负责人填写《绩效沟通和改善计划表》企管部考核负责人和被考核人《绩效沟通和改善计划表》7本年度12月第4周提交考核评分表考核负责人向企管部提交被考核人的绩效考核评分表企管部考核负责人和被考核人绩效考核评分表8本年度12月第4周完毕业绩考核汇总表企管部统一汇总、审核年度绩效考核结果汇总表，并提交总裁会企管部完毕年度绩效考核汇总表9本年度12月第4周年度绩效考核结果确认企管部召开例会，根据考核汇总表对年度考核情况进行评价，解决例外状况和申诉；总裁会对考核最终结果进行审批，并将考核最终结果反馈给企管部；总裁会就绩效考核结果运用提出指导原则，并反馈给企管部企管部总裁会、企管部、被考核人各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的绩效分数与该单位的部门绩效分相同，作为本单位奖金总额发放的依据10下年度1月第1周制定绩效考核结果运用建议方案根据总裁会的指导原则，企管部综合绩效考核结果和绩效管理、薪酬管理制度，拟定绩效考核结果运用建议方案，并提交总裁会企管部总裁会、财务部、企管部、人力资源部11下年度1月第2周审批考核结果运用方案总裁会审批企管部拟定的绩效考核结果运用建议方案企管部企管部、人力资源部年度考核成绩分布表(不公布姓名)12下年度1月第3周执行考核结果运用方案企管部组织执行审批通过后的绩效考核结果运用方案企管部企管部、人力资源部、财务部13下年度1月第4周考核资料备案企管部需要完毕所有考核资料的整理归档工作企管部各部门企管部归档备注：季度考核流程可参照本流程执行3.3几种特殊人员的考评处在试用期的新员工不参与绩效考评，而参与新员工试用期绩效考评；新员工转正满2个月及以上的员工参与绩效考评并排序，转正不满2个月的员工参与绩效考评但不参与排序。调岗员工：调入部门（公司）依据调出部门（公司）所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门（公司）的工作情况进行考评。该员工的绩效排序参与考评期内工作时间超过一半的部门排序，参与排序部门的负责人与该员工进行绩效面谈。公司临时工、借调人员：这类人员均不属于公司在编人员，因此不参与绩效考评，公司临时工在岗期间，只享受当期公司福利；借调人员仍由原单位考评并发放绩效薪资。第四章绩效反馈与指导4.1绩效面谈绩效反馈和绩效指导目的为公司提供一个连续和高效的手段，以便对各层级的工作目的执行结果进行监控，使总裁及时地发现公司发展中出现的问题并采用相应措施从主线上解决问题。绩效反馈和绩效指导的目的也在于为公司提供一个以战略目的为导向的氛围，使公司可以连续地朝着对的的方向发展。绩效反馈方式每次考核结束后，负责人（员工）与直接上级（部门负责人）就负责人（员工）在上一个绩效周期中的考核情况以及工作中存在的问题进行单独面谈。对于面谈的结果，双方应签字确认。直接上级对政策变化、协作人员/部门等不可抗力的因素，需要时进行必要的调查和评价。的确认可的因素应反馈为改善的机会和需求。直接上级需把所有面谈记录上报企划部·人力资源部备案，企划部·人力资源部负责对认可的因素进行分类汇总提供应总裁会。4.2绩效指导对于存在的主观因素，直接上级应帮助负责人共同拿出改善方案，负责人必须认可签字。并在下一次绩效反馈与指导活动中对措施实行效果作出评价，如第二次发生同样的情况，直接上级给予负责人警告，第三次发生同样的情况，直接上级可视情况，上报企划部·人力资源部申请辞退负责人。4.3绩效考评结果的应用季度奖金及发放依据详见各岗位季度绩效薪资/奖金发放制度。年终奖金依据（1）年终奖金发放的前提：集团公司完毕预定的年度经营目的。（2）年终奖金发放的否决指标：个人年度综合考评得分在规定分值之下；或违反廉洁自律规定。（3）企划部·人力资源部根据各中心的人员级别及人数，核定该中心年终奖金总额。员工、主管由部门负责人发放，部门负责人由中心总经理发放，中心总经理由总裁发放，各级人员如有兼任不同级别职务者，以最高级别拟定基数，不反复累计。（4）各中心需由总经理协同部门负责人依据所辖人员年度绩效考评成绩，制定出中心内部奖金分派方案，上报企划部·人力资源部备案后发放。（5）各中心和部门负责人的考核分作为该中心或部门的考核分计算。员工年度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内六级分布，绩效得分与考核等级相应表如下：绩效得分0～5960～6970～7980～8990～9495～100考核等级DC-CBAA+备注1：公司按季度考核结果执行员工业绩警告及末位淘汰，年度淘汰率为10%。季度考核结果为C-的员工将被业绩警告，并进入业绩观测期。假如下一季度业绩无改善，将被淘汰；季度考核结果为D的员工立即淘汰。备