新版组织行为学笔记

导论从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？管理者的职能：计划、组织、领导和控制角色：人际角色、信息传递者角色、决策角色技能：技术技能（应用专业知识或技术的能力），人际技能和给概念技能（即具有足够的智力水平去分析和诊断复杂的情况）定义组织行为学，并与管理学比较组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。具体地讲，举止行为学关注如何改善生产率、减少缺勤率、减少流动率、减少工作产所中的越轨行为、提高员工的组织公民行为以及增进员工的工作满意度。管理学什么是组织？家庭单元是否是一个组织？请解释组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同目的或一系列共同目的。辨认并对比三种基本的管理角色亨利明茨伯格得出结论，管理者在履行10种不同的角色和行为。他将他们分为三类，一种是关于人际关系的（挂名首脑、领导者和联络者），第二种是有关信息的传递（监听者、传播者和发言人），第三种是关于决策制定的（公司家、混乱驾御者、资源分派者和谈判者）什么是组织行为学的“权变观点”？权变观点（有时又称为情境方式）反映了这样一个事实，即组织是不同的，它们面对的环境是不同的，因此规定不同的管理方式。心理学和社会学对组织行为学的奉献有何不同？心理学是一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还涉及对行为进行改变的科学，他关心的是研究和理解个体的行为。社会学研究的是与社会环境或文化相联系的人。具体地讲，社会学对组织行为学最大的奉献是关于组织中群起行为的研究，特别是正式和复杂的组织。组织行为学模型中的三种分析水平是什么？它们互相之间有关系吗？假如有，是什么关系？个体水平，群体水平，组织系统水平既然工作满意度不是一种行为，为什么还把它作为一个重要的因变量？一方面，它是与绩效有关的重要因素；另一方面，由于组织行为学研究者的价值偏爱什么是效果和效率？它们与组织行为学有什么关系？效率是只以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目的的限度。效率涉及做事的方式，效果涉及事情的结果。个体行为的基础请评价在选拨新员工的过程中使用智力测验的效度水平为了保证个体具有有效地从事某项具体工的恰当能力，应作哪几步工作？年龄、性别、种族和任职时间如何影响工作绩效？解释经典条件反射俄国生理学家伊万巴甫洛夫：从主线上讲，条件反射的学习指的是，建立条件刺激和无条件刺激之间的联系。当有吸引力的刺激物与中性刺激物多次匹配时，中性刺激物就会变成条件刺激物，因而拥有无条件刺激物的性质对比经典条件反射理论、操作性条件反射理论和社会学习理论之间的差异操作性条件反射：美国哈佛大学斯金纳指出，在具体行为出现之后，假如能提供会令人满意的结果，会增长这种行为发生的频率。假如人们的行为可以得到积极强化，则他们最有也许反复这种令人满意的行为。并且假如奖励紧跟在这种恰当行为之后，则更有效。假如行为不被奖励或受到处罚，则这种行为不大也许被反复。社会学习理论：个体可以通过观测和直接经验两种途径进行学习的观点。社会学习理论是操作性条件反射的扩展，也就是说，它也认为行为时结果的函数。但是，它同时还认可观测学习的存在以及知觉在学习中的重要性。人们根据自己的认知做出反映并界定这一结果，而不是根据客观结果自身做出反映。员工是如何从工作当中学习不道德行为的？描述间断强化的四种类型。补充：行为塑造的四种方法：积极强化、悲观强化、处罚和忽视当一种反映之后随着着快乐事件时，称为积极强化当一种反映之后人们做出的是中止或逃离不快乐的行为时，称为悲观强化处罚是指设立了令人不快的条件，其目的是为了减少不良行为取消维持某一行为的所有强化物的办法，称为忽视连续强化：每一次抱负行为之后给予奖励。（表扬和恭维）对行为的影响：可以快速学习新行为，但习得的行为也会迅速消失固定期距：在固定的时间间隔给予奖励（每周付薪）对行为的影响：一般性的和不稳定的绩效水平，并会迅速消失可变时距：在可变的时间里给与奖励（随堂测验）对行为的影响：中档以上的和稳定的绩效水平，消失缓慢固定比率：根据固定的产出次数给予奖励（计件工资）对行为的影响：较高的和稳定的绩效水平，迅速达成但也迅速消失可变比率：在变化的产出次数基础上给予奖励（案例：支付佣金的销售工作）对行为的影响：非常高的绩效水平，并且消失非常缓慢行为校正有哪五个环节？辨认关键行为开发基线数据拟定行为结果开发并实行干预策略评估绩效改善状况假如你不得不对一名员工进行处分，请具体说明你怎么做？描述成功的社会学习中的四个过程。注意过程：结识并注意到楷模的重要特点保持过程：楷模不再出现时。个体对楷模活动的记忆限度动力复制过程：个体通过观测楷模，看到一种新行为，执行楷模活动强化过程：假如提供了积极地诱因或奖励，将会激发个体从事楷模行为态度和工作满意度区分态度的三种成分态度：是关于物体、人体和事件的评价性陈述，这种评价可以使赞同的，也可以反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。认知成分：评估（我的主管提高了一个能力不如我的人，这不公平）情感成分：感觉（我讨厌我的主管）行为成分：行动（我要换工作。我向任何乐意听我诉说的人抱怨我的主管）辨认一致性在态度中扮演的角色研究表白，人们寻求态度之间以及态度和行为之间的一致性。这意味着，个体在努力调和不同的态度，并使态度与行为保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采用措施促使态度与行为重新回到一致的平衡状态。总结态度与行为之间的联系重要有几个变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及对于这种态度是否有直接经验讨论工作满意度与其他工作态度的异同与工作相关的重要态度：工作满意度：由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉工作参与：测量一个人从心理上对其工作的认同限度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要限度。组织承诺：员工对于特定组织和其目的的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。与工作相关的其他态度:组织支持感：员工对组织如何看待他们的奉献并关心他们的利益的一种感知和见解员工敬业度：主体对工作的参与度、满意度及工作的热情总结影响工作满意度的因素工作自身、薪酬、晋升机会、主管、同事以及员工的人格辨认员工不满意时的四种反映方式退出：直接离开组织。涉及寻找新的工作岗位或者辞职建议：采用积极地、建设性的努力来改善工作条件忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善怠工：被动地听任事态越来越糟复习题：对比态度的认知成分和情感成分什么是认知失调，它与态度之间有什么联系？列昂费斯廷格认为任何形式的不一致都会令人感到不舒适，因此个体会努力减少这种不协调和不舒适。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低限度的稳定状态。该理论致力于态度和行为之间的联系做出解释什么是自我知觉理论?它怎么提高我们对行为的预测能力？态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生后使用态度使已经发生的事实具故意义。态度是一种很随意的言语陈述。当对一件事缺少经验，或过去对它考虑较少时，你会倾向于从你的行为中推断自己的态度。但是，你的态度早已在头脑中形成，并且界定得十分清楚时，那么，这些态度很也许会指导你的行为。哪些调节因素可以改善态度与行为的记录关系？管理者如何帮助员工，使他们做好准备乐意与自己不同的同事共同工作？受工作满意度影响的几个因素工作绩效、组织公民行为、客户满意度、缺勤率、流动率和工作场合中的越轨行为你认为所有国家的工作满意度都意味着相同的事情吗？为什么快乐的工人是高生产率的工人吗？是对比员工对工作不满意时的几种反映方式之间的差异工作满意度与缺勤率之间是什么关系？流动率之间是什么关系？哪种关系更有力？满意度和缺勤率之间是稳定的负相关，但相关限度通常较弱满意度和流动率之间是负相关的，但是比前者的相关性更高。人格和价值观什么是人格？解释决定个体人格的机会？是个体对别人的反映方式和交往方式的总和，它经常通过个体表现出来，可以测量的人格特质进行描述。人格是遗传和环境因素的产物。遗传构建了先天的特质和能力，但个体的总体潜能取决于如何调整自己适应环境的规定什么是迈尔斯—布里格斯类型指标？外/内向型——外向型的人格开朗、善于交际、充满自信。内向型的人则安静、害羞领悟/直觉型——领悟型的人注重实际，偏爱程序化和秩序化，并且注重细节。直觉型的依赖无意思的解决过程，关注宏观。思维/情感型——思维型的人运用理智和逻辑解决问题。情感型的人则依赖个人的价值观和情绪。判断/感知型——判断型的人喜欢控制，偏爱充满秩序的结构化的世界。感知型的人灵活，顺其自然。拟定大五人格模型的关键特质外倾性：描述的是个体对关系的舒适度随和性：描述的是个体服从别人的倾向性责任心：这一维度是对信誉的测量情绪稳定性：描述的是个体承受压力的能力经验的开放性：描述个体在新奇方面的爱好和热衷限度解释重要的人格特质如何预测工作行为 核心自我评价：人对自我的喜好限度和能力以及效能的认知限度。重要有自尊和控制点（个体对自己掌控命运限度的认知，涉及内控型和外控型。内控型认为自己可以控制命运；外控型认为外界的力量如运气和机会控制着自己的命运）。拥有积极核心自我评价的人能在工作中找到更多的挑战，更容易得到满足。他们同样认为对自己的工作具有控制能力，把积极地结果归因于个人的努力。马基雅维里主义：高马基雅维里主义的个体讲究实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。“只要行得通，就采用”。高马基雅维里主义者在以下方面工作更有成效：（1）当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地互相作用时；（2）当情境中规定的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；（3）对于具体问题的情感卷入与能否成功无关时自恋：指一个人具有宏大的自我重要感，希望能获得更多的称羡，有权力感，并且自大。自恋的人会被老板评价为工作上低效，更差的领导者（自恋的人认为自己比别人更适合做领导者）。自我监控：个体根据外部环境因素调整自己行为的能力。高自我监控者比低自我监控的人更密切关注别人的行动，适应能力更强，晋升机会多，更容易成为组织的领导者和核心成员。冒险性。高冒险性者比低冒险性者对事件的反映更为迅速，使用的信息量也少。比如股票经纪适合此类，而审计工作人员则需要低冒险性的工作A型人格：不断驱使自己要在最短的时间里干最多的事情，并对阻碍自己工作的其别人或事进行袭击（假如这样做是允许的）。A型人格的人重视数量而不重视质量；乐意长时间工作，而决策欠佳；缺少发明性；面对新问题，很少会花专门的时间研究和开发具体的解决方法；面对困难和挑战时，很少改变自己的反映方式。积极型人格：指积极改善自己的环境或者发明新的环境的人。具有积极型人格的人具有辨认机会的能力，一旦辨认机会，就会积极采用行动，并坚持不懈，一直到出现故意义的变化。他们会冲破艰难险阻，为周边的环境发明积极地变化。此类人，在公司中更有也许成为组织中的领导者和变革推动者。作为个体，更能取得职业上和事业上的成功。比较终极价值观与工具价值观价值观的代表了人们最基本的信念，从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比之与之相反的德行为模式或存在状态更可取。价值观涉及内容和强度两种属性。内容属性指某种行为模式或存在状态时重要的。强度属性界定的是它有多么重要。终极价值观，指抱负的终极存在状态。这是个体乐意用生命去实现的目的。工具价值观，指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段列出当今劳动力中的主流价值观（应当不会考，由于是表述美国社会的，不太着边）霍夫斯泰德德五大国家文化维度是什么？权力距离：一个国家的人民对于机构和组织内权力分派不平等这一事实的接纳认可限度个人主义和集体主义：个人主义以自我为中心，认为个人权利高于一切。集体主义指，人们生活在具有严谨构架的社会中，盼望得到同一群体的其别人的照顾和保护。男性气质和女性气质：国家文化支持传统男性角色如成就、权力及控制力的限度及支持男女男女平等的国家文化。高男性气质国家文化，男女不平等，社会有男性主导。高女性气质强调男女平等。霍兰德划分的六种人格类型是什么？现实型、研究型、社会性、传统型、公司型、艺术型什么是人格—工作匹配？它与个体—组织匹配的区别是什么？直觉和个体决策解释为什么两个人看到同样的东西会有不同的理解？什么是归因理论？列出归因的三个维度。归因理论在解释组织行为方面有什么意义？归因理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。当我们观测某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部因素（导致的行为在个体控制范围之内）还是外部因素（导致的行为时由于个体因情境因素被迫行动的）引起的。但是，很大限度上取决于三个因素：（1）区别性；（2）一致性；（3）一贯性描述捷径如何帮助或扭曲我们对别人的判断 选择性知觉：即指任何人、物和时间的突出特点会提高人们对它知觉的也许性。以下是使用选择性知觉判断别人是走的捷径：（1）晕轮效应：以个体的某一特性（如智力、社会活动力、外貌）为基础，形成对一个人总体的印象。（2）对比效应：即对一个人的评价不是孤立进行的，他经常受到我们接触到的其别人的影响。（3）投射作用：把自己的特点归因到其别人身上的倾向性（4）刻板印象：基于某人坐在的团队知觉判断某人给出知觉的定义，并解释知觉如何影响决策过程知觉指的是，个体为了自己对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们印象的过程。知觉受知觉者（态度、动机、爱好、经验、盼望等）、知觉对象（新奇、运动、声音、规模等）、知觉情境（时间、工作设立、社会设立）三个因素的影响。概述最优化决策过程的六个环节决策是指针对问题做出的回应，由于事件的当前状态与盼望状态之间存在差距，因而规定个体考虑几种不同的活动进程。我们通常认为最优化决策者是理性的，理性决策模型的六个环节如下：界定问题所在拟定决策标准给标准分派权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案什么是理性决策模型？它在什么条件下是切实可行的？问题清楚所有选项已知偏好明确偏好稳定没有时间和费用的限制最终选择效果最佳解释个体如何做出符合规定的决策？（同5题答案同样）拟定在什么条件下个体最有也许运用直觉做出决策（什么人们最也许使用直觉决策） 直觉决策指从经验中提取精华的无意识过程。不拟定性水平很高时几乎没有先例存在难以科学地预测变量时“事实”有限时事实难以明确指明前进方向分析性资料用途不大时多个选择方案中选择时，每个方案评价都不错时间有限，但又有压力要做出对的决策时决策中常见的偏见和错误？过度自信的偏见；锚定偏见；验证偏见；易获性偏见；代表性偏见；承诺的升级；随机错误；赢家诅咒；事后聪明偏差什么锚定偏见？它是如何影响决策制定的?锚定偏见是指把信息固定在初始阶段。一旦固定，我们就无法对接下来的信息作出全面的判断。之所以这样，是由于我们的大脑给与了最先接受的信息的过多的关注。什么是易获性偏见？它是如何影响决策制定的?易获性偏见指人们倾向于基于那些容易获得信息作出判断。一件事会唤起人们的情绪，特别是那些生动的、最近发生的事件，更容易从我们的记忆当中提取出来。描述哪些组织因素也许会限制决策者？直觉；个体差异（人格、性别）；组织的限制（绩效评估、奖励体系、正规规则、系统中强加的时间限制、历史惯例）；文化差异比较道德决策中的三个不同标准（了解即可） 功利主义道德标准注重人权标准注重公正 不道德决策更多来自决策者个体的影响，还是工作环境的影响？基本的动机概念概述动机的过程动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目的而付出的努力强度、方向和坚持性动机是来自个体的内部还是情境作用的结果？请解释你的理由 X理论和Y理论对动机的实践活动有什么意义？描述马斯洛的需求层次理论假定每个人的内心都存在着五种需要层次，分别是：生理需要：涉及觅食、饮水、栖身、性和其他身体需要安全需要：涉及保护自己免受生理和情绪伤害的需要社会需要：涉及爱、归属、接纳和友谊尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素如地位、认可和关注自我实现需要：使个体成为他可以成为的人的内驱力，涉及成长、开发自我潜能和自我实现比较马斯洛需求层次理论和奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论的相似和差异奥尔德弗的ERG理论认为人存在三种核心需要：存在需要（existence,与马斯洛的生理和安全需要相似）；关系需要（relatedness,与马斯洛的社会及地位需要相似）；成长需要（growth，与马斯洛的自尊和自我实现的需要相似）。与马斯洛的理论不同，ERG理论并不假定其中存在着一个严格的等级，即人们必须在低层次需要获得满足后才干进入高层次需要。此外，当高层次的需要受到挫折时，就会退回到低层次的需要。尽管存在差异，但实证研究并没有为ERG理论提供更多的支持。X理论和Y理论（由道格拉斯-麦格雷戈提出）X理论（悲观的），管理者持以下四种假设：员工历来不喜欢工作，只要有也许，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采用强制和控制措施，或者采用处罚威胁他们从而实现目的只要有也许，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令大多数员工吧安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有壮志雄心Y理论（积极的），管理者基于以下四项积极的人性假设：员工视工作如同休息、娱乐那样自然假如员工承诺完毕某个目的，他会进行自我引导和自我控制通常人们都能学会承担责任，甚至会积极寻求责任人们普遍具有做出发明性决策的能力，并不仅仅是管理者才具有这种能力。双因素理论（也叫激励—保健理论，由赫茨伯格提出）该理论认为，个人与工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大限度上决定着工作任务的成功与否。“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，消除了工作中的不满意因素并不一定会让工作满意。导致工作满意的因素和工作不满意的因素是互相独立的。赫茨伯格吧管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与别人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。当这些因素充足时，员工没有了不满意，但不会因此满意。要向激励人们积极从事工作，就必须重视与工作自身的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就。描述麦克弗兰提出的三种需要。它们与员工的工作行为有什么关系？成就需要：追求卓越、达成标准、争取成功的内驱力权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其它方式行为的需要归属需要：建立和谐的和密切的人际关系的愿望列举高成就需要者喜欢的工作特性具有责任感、可以获得工作反馈和中档冒险限度的工作环境解释认知评价理论。它在管理实践中有什么作用由于对工作自身的乐趣，使得以前对工作的努力的奖励是内在的。随着对工作努力进行外部奖励的推行（如工资），则也许会减少个体动机的整体水平。目的设立理论和目的管理的区别和联系是什么目的设立理论认为，明确而具体的目的可以提高工作绩效；困难的目的，一旦被人们所接受，会被容易的目的带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈更可以带来更高的工作绩效。行动意向—即对于具体而困难目的的清楚阐述是一种强有力的动机力量。目的设立理论具有激励作用。管理人员认为员工设立具体的、具有挑战性的目的是改善绩效的最佳方法。目的管理理论（MBO）：强调员工参与对目的的设立工作，这些目的是明确的、可检查的和可测量的。强调吧组织的整体目的转化为各组织单元和个体的具体目的，是目的的概念具有可操作性。目的管理理论和目的设立理论的唯一区别在于员工参与的问题——目的管理极力主张员工的参与，目的设立理论却认为给下属制定目的时效果经常也同样好。在目的管理中四个成分是共同的：目的具体性、参与决策（涉及参与目的设立）、明确的时间界线和绩效反馈。概括哪些类型的目的可以提高工作效率说出提高自我效能感的方法自我效能感，也称社会认知理论或社会学习理论，是指个体对自己有能力完毕任务的一种信念。由艾伯特—班杜拉提出，并且认为可以从以下四个方面提高自我效能感：过去的成功经验（获得与工作或任务相关的经验）；替代楷模（当看到别人完毕某一项任务时，就会变得更加自信）；口头说服（别人的说服使自己相信自己具有成功的必要技能）；唤醒（使个体变得兴奋）陈述当员工感到报酬过低时，对他们有什么影响改变自己的投入改变自己的产出歪曲对自我的认知歪曲对别人的认知选择其他参照对象离开该领域解释当代各种动机理论之间是如何互相补充的强化理论：该理论是行为主义的观点，认为强化可以塑造行为。强化理论家把行为视为有环境引起的，他们指出，你不必关心人们的内部认知活动；控制行为的因素是强化物——假如行为之后紧跟着给予一个积极的强化物，则会提高该行为反复的几率。公平理论：组织公平（对工作场合公平的整体感知）——分派公平（对结果公平的感知）；程序公平（对结果的鉴定过程的公平性的感知）；互动公平（个体对尊严及尊敬的感知限度）盼望理论：认为个体以某种特定的方式采用活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的盼望限度以及这种结果对个体的吸引力。盼望理论中的几个关键关系：努力—绩效关系：个人感到通过一定限度的努力可以达成某种绩效水平的也许性绩效—奖励关系：个人相信达成一定绩效水平后即可获得抱负结果的限度奖励—个人目的关系：组织奖励可以满足个人目的或个人需要的限度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力三种理论的互相补充见书179页表动机：从概念到应用讨论通过改变工作环境激励员工这种方式从员工角度讲，弹性时间具有哪些优点？站在管理人员的角度呢？对于员工，在弹性时间制下，员工可以根据个人需要来调整自己的工作时间，从而减少缺勤和迟到的现象，可以增强员工的满意感。对于管理者，它可以减少缺勤率、提高生产率、减少加班费用、减轻工人对管理人员的敌对以及提高员工的自主性和责任感。从员工角度讲，工作分担具有哪些优点？站在管理人员的角度呢？从员工角度，一方面，工作分担增长了灵活性，可以提高工作积极性和满意度。另一方面，对于匹配的一对员工，他们可以成功地协调一项工作的千头万绪。从管理者的角度来看，最大的困难就是找出最合适的员工组合，他们可以成功地协调错综复杂的工作。解释管理者希望运用员工卷入方案的因素员工卷入界定为运用员工的投入来增长他们对组织成功的承诺的一种参与过程。因素：通过让员工参与到与自己有关的决策，并增长他们对工作的自主权和控制力，会提高他们的积极性、增长他们对组织的忠诚度、提高他们的生产率及工作满意度。讨论不同类型的浮动工资方案如何增强员工之间的联系计件工资；绩效工资；奖金；利润提成；收入提成；员工持股计划什么是员工持股计划？它如何能积极地影响到员工的动机？员工持股计划是公司制定的一项福利措施，作为福利措施，员工可以以低于市场的价格获得公司的股票。员工持股计划具有提高员工工作满意度和工作动机的潜力，使员工可以参与管理并体验了主人翁的感觉，从而可以改善组织绩效。描述技能工资方案和动机理论之间的联系技能工资（能力工资或知识工资）不是根据个体的职称来拟定工资级别，而是根据个体掌握的技能和可以做的工作来拟定。ERG：它鼓励员工进行学习，扩展其技能水平，不断成长与发展，所以与ERG吻合强化理论，技能工资对员工的规定和结果可以作为一个强化因子。公平理论：当技能作为工作绩效中的一个变量时，技能工资可以增强员工的公平感，并有助于提高员工的动机水平。解释灵活福利方案是如何把福利转变为激励因素的灵活福利允许员工从众多福利项目中挑选一组最符合他们需要的福利。这种做法使得每个员工可以根据自己的需要和情况量体裁衣选择福利。与盼望理论一致，组织的报酬要和每个员工的目的、灵活的福利相联系，通过让员工自己选择报酬组合来满足他们现在的需求，来实现个性报酬。三种流行的灵活福利计划：模块计划、核心加选择型计划和弹性费用账户。9.在员工认可、工作设计、技能工资当中，金钱扮演了什么角色？情绪和心境 区分情绪和心境情感是一种通称，涉及人们体验到的所有感情。包含了情绪和心境两个部分。情绪是一种强烈的情感，它直接指向人或物。心境则是一种比情绪更弱并且经常（虽然并不总是）缺少背景刺激的情感。情绪：由具体事件引起连续时间短(分或秒)本质上是具体的，且数量很多（愤怒、胆怯、悲哀、快乐、厌恶、惊奇）通常随着着显著的面部表情本质上是行动导向心境：因素通常是总体的、不清楚连续时间比情绪长（小时或天）更具一般性（两个重要维度——积极情感和悲观情感——有多种具体的情绪组成）总体上不会通过显著的表情显露出来本质上具有认知性讨论情绪的各个不同的方面辨认情绪和心境的来源人格；每周和每日的时间；天气；压力；社会活动；水面；锻炼；年龄描述情绪的外部限制讨论情绪劳动对员工的影响情绪劳动是指，员工在工作中的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。解释情感事件理论。它对管理情绪有何意义？ 情感事件理论认为，员工对于所发生的事情产生情绪反映，进而，这些反映又影响他们的工作绩效和满意度。该理论指出，情绪是对工作环境中的时间的反映。工作环境涉及有关工作的所有要素——任务的多样性及工作的自主性、工作规定、情绪劳动的规定等。这些环境会带来工作上的困难，或令人振奋，或两者兼有。这些工作时间会引起积极或悲观的情绪反映，从而影响工作绩效和员工满意度等变量。什么是情绪智力？为什么情绪智力很重要？情绪智力指察觉和管理情绪线索和情绪反映的能力。情绪智力涉及五个维度：自我意识：体味自我情感的能力自我管理：管理自己情绪和冲动的能力自我激励：面对挫折和失败仍然坚持不懈的努力感同身受：体味别人情感的能力社会技能：解决别人情绪的能力情绪智力对工作绩效有着重要的影响讨论支持/反对情绪智力的案例支持：知觉吸引力；EI可以测量重要的标准；EI有生物基础反对：EI概念太模糊；EI无法测量；EI的有效性令人怀疑应用情绪和心境的概念解释组织行为学中的问题了解情绪和心境，能帮我们提高在人员选拔、决策、发明性、动机、领导、人际冲突、谈判、客户服务、工作态度和工作场合中的越轨行为的解释能力和预测能力管理人员如何影响心境？（1）运用风趣或者表扬员工的杰出工作。当领导人心境好时，小组成员更积极，他们之间就会有更多的合作。（2）选拔积极的团队成员具有感染效果，由于积极的心境会在团队成员中传播。第九章群体行为的基础1.区别正式群体和非正式群体群体是指为了实现特定的目的，由两个以上的互相作用、互相依赖的个体而成集合体。正式群体是指由组织结构界定得、工作分派很明确的群体。如命令性群体：由组织章程规定，由直接向某个管理者报告工作的下属组成。 任务性群体：有组织拟定，为了完毕某一项任务而共同工作的群体。非正式群体是指既没有正式结构，也不是组织界定的联盟关系，他们是员工为了满足社会交往需要而在工作中自然形成的。利益型群体：大家为了某个共同关心的具体走在一起友谊型群体：这种社会联盟经常跨越了工作情境，它的形成可以基于各种特点哪些因素也许会激发你加入一个群体安全需要：通过加入群体可以减少个体独处时的不安全感地位需要：获得群体成员拥有的社会认可和社会地位自尊需要：群体能使其成员感受到自我价值归属需要：群体可以满足社会需要权力需要：有些东西是单个人无法获得的，但通过群体却也许实现目的实现的需要：有时，完毕某个具体目的，需要汇集众人的智慧、知识和力量比较群体发展的两种模型 五阶段模型：形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在大量的不拟定性行为的特点震荡阶段：突显内部冲突的阶段，即对体的领导权的冲突规范阶段：群内关系进一步密切，同时也表现出内聚力执行阶段：重要精力放在互相结识了解和完毕当前的工作任务上解体阶段：高工作业绩不再是头等大事，重要关注如何善后间断——平衡模型成员的第一次会议决定了群体的发展方向第一阶段的群体活动依惯性进行第一阶段结束时，群体会发生一次巨大转变，这次转变正好会发生于群体生命周期的中间阶段这次转变会激起群体内的重大变革转变之后，群体第二个阶段又会依惯性进行群体最后一次会议的特点是，显著加快活动速度解释角色规定在不同情境中如何变化角色是指人们对于某一社会单元中占据特定位置的个体所盼望的一套行为模式角色认同：在一种角色中，态度与实际行为保持一致角色知觉：个体对于自己在特定环境中应当如何表现得结识和了解角色期待：在某个特定情境中别人认为你应当表现什么样的行为角色冲突：当个体面对互相之间存在分歧的多种角色期待时，就产生角色冲突津巴多的监狱模拟实验结论：个体学习一种新角色的速度不久，他们能很迅速地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色当中描述群体结构角色、规范、地位、规模以及内聚力的限度描述群体规范对个体行为的影响规范：就是群体成员共同接受的一些行为标准。重要有绩效规范、形象规范、社会约定规范和资源分派规范。什么是霍桑研究？他们告诉我们有关群体行为的哪些内容？霍桑研究的结论：行为与情感密切联系；群体的力量显著地影响个人的行为；群体的标准决定着单个工人的产出；与群体标准、群体情感和群体安全感相比，金钱是决定产出的次要因素。解释阿希研究的意义：群体规范可以对成员构成压力，迫使他们的反映趋向一致。也就是说，我们都渴望成为群体的一员，而不乐意与众不同。解释什么决定地位地位指的是别人对于群体成员或群体的社会位置或层次进行的一种社会界定。决定因素：个体驾驭别人的权力；个体对组织目的的奉献能力；个体的个人特性界定“社会惰化”，并说明它对群体绩效的影响社会惰化：指的是个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。社会惰化会减少生产回报率明确高内聚力群体的利弊内聚力：指的是成员之间的互相吸引力以及他们乐意六字啊组织中的限度。高内聚力会有高产出、高工作质量、与群体外人士保持良好的协作关系列出群体决策的优劣势优点：（1）提供了更全面、更完整的信息；（2）群体给决策过程带来异质性，增长观点的多样性；（3）群体提高了决策的可接受性。缺陷：（1）浪费了时间；（2）群体内部存在从众压力，这也许会导致不批准见受到明显压制；（3）群体讨论也许会被少数人控制；（4）群体决策受到责任不明的影响什么是群体思维和群体偏移？他们对群体决策的质量有何影响?群体思维：由于群体中从众压力的影响，严重克制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。群体思维：在讨论备选方案中，进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场和观点。影响：群体思维的一致性规范压制了群体采用行动来客观评估各种备选方案，不同常规的、由少数派提出的以及不受欢迎的观点更是难以充足表达。由于群体压力的存在，个体的心理能力、对事实的结识以及对道德的判断出现了衰退现象。群体偏移容易放大每个群体成员在最初的观点，使人们更倾向于冒险比较互动群体、头脑风暴群体、名义小组和电子会议群体有效性上的差异群体决策的常见形式：互动群体：成员之间面对面进行接触，并依赖言语和非言语进行互相沟通（有助于获得对决策结果的承诺，但经常会对成员进行审核并施加压力）。头脑风暴：旨在客服互动群体中阻碍创新想法的从众压力。它运用激发想法与观念的过程，鼓励人们提出各种备选方案，杜绝任何对这些意见的批评。（可以开发群体内聚力，但由于生产性组织，它会阻碍个体产生更多的观念和想法）名义小组技术：在决策过程中，对群体成员的讨论或人际沟通进行了限定（优点是让群体成员正式参与会议，但同时又不像互动群体那样限制个人独立思维，故可用较小代价获得大量的想法，胜过头脑风暴群体）电子会议：只要技术条件具有，做法很简朴（使得社会压力和冲突最小化，但是会减少群体效力，减少员工满意度）理解工作团队 在组织中团队日益受到欢迎的因素假如完毕某种工作任务时，需要多种技能、技能和判断，那么由团队来做效果更好。组织为了更有效果和有效率地完毕工作而进行结构重组，他们转向了团队方式，由于这样可以使组织更好地运用员工的才干。在多变的环境中，团队对传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反映也更为迅速。团队可以进行快速的组合、配置、重新定位和解散。对比团队与群体的差异工作群体中，成员进行互相作用重要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的绩效水平重要是每个群体成员的个人奉献之和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，从而使全体的总体绩效，大于个体绩效之和。工作团队中，它通过成员的共同努力可以产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。辨认团队四种类型团队可以从事各种工作。他们可以从事生产、提供服务、解决谈判、协调项目、提出建议以及做出决策。重要有四种团队类型：问题解决团队：一般由来自同一部门的5—12名员工组成，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境。自我管理团队：通常由10—15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事互相依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。交叉功能团队：团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完毕一项任务而共同工作。虚拟团队：用电脑技术把事实上分散的成员联系起来，以实现一个共同目的的工作团队具体说明高效团队的特点有效群体的关键成分涉及四大类：（1）影响到团队有效性的资源记忆其他外在条件（充足的资源、有效地领导、新任的氛围、反映团队奉献的绩效评估体系）（2）团队构成（能力、人格特点、角色及多样化、团队规模、灵活性、对团队工作的偏爱）（3）工作设计（自主性、技能多样性、任务同一性、任务重要性）（4）过程变量（共同目的、具体目的、团队功效、冲突水平、社会惰化）解释组织打造团队队员的方式选拔：在选队员时，除了考虑他们是否具有工作所需的技能之外，还要考虑他们是否具有扮演团队队员角色的才干。培训：乐观地讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队队员。奖励：组织的奖励机制应有所变化，从而鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。描述在什么条件下个体胜过团队（1）工作任务简朴，并不需要多样性输入时（2）群体中工作的人，共同目的不一致时（3）群体中个体的任务完毕的依赖性不高时列举并描述九种团队角色组织者：提供结构生产者：提供指令并完毕任务控制者：考察调节并强化规则维护者：在外部战场上工作建议者：鼓励寻找更多的信息联络者：负责协调和整合工作发明者：产生有创意的想法推动者：拥护和支持新思想评估者：对各种方案提供见解深刻的剖析8.比较多样化团队的优缺陷优点：拥有多种能力和信息，工作效率会更高；由冲突产生的发明性给团队带来更好的决策；缺陷：多样化成分在短时间内会干扰团队互动过程；多样化会提高冲突。列举并描述与高效团队绩效有关的过程变量共同目的、具体目的、团队功效、冲突水平、社会惰化团队成员形成在什么条件下面对的挑战最大（1）民族文化是高度个人主义的（2）在高度重视个人成就感的已有组织组织中推行团队方式沟通描述沟通的过程沟通必须涉及两个方面：意义的传递和理解过程：发送者；编码（即把头脑中的想法进行编码从而生成信息）；信息；解码；接受者；噪音；反馈指出沟通在群体组织内的各种功能，请分别列举说明控制：员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则激励：明确告诉员工应当做什么；如何做；没有达成标准时如何改善情绪表达：员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感，从而满足其社会需要信息：通过传递资料为个体和群体提供决策所需要的信息，是决策者可以拟定并评估各种备选方案对比自上而下的沟通和自下而上的沟通自上而下的沟通：在群体组织中，从一个水平向另一个更低的水平进行的沟通当群体的领导者和管理者向下属分派目的、介绍工作、告知规章制度、指出需要注意的问题以及提供工作绩效反馈时都用的是这种沟通方式。自下而上的沟通：在群体或组织中从低水平流向高水平的沟通员工运用它向上级提供反馈信息，报告工作进度，并告知当前存在的问题。对比书面沟通和口头沟通的优劣势口头沟通优点在于快速传递和快速反馈，但是信息通过月多的人传递时，其失真的信息也许性就越大。书面沟通优点在于它有形且可以核算，显得更为严谨，逻辑性强，并且条理清楚。但是它花费时间，并且缺少反馈。什么是非言语沟通？它会促进还是阻碍言语沟通？非言语沟通涉及身体动作、说话的语调或用词的重音、面部表情以及发送者和接受者之间的身体距离。身体语言补充了言语沟通，并经常使言语沟通更为复杂。身体动作或运动自身不带有精确地或普遍性的意义，但它与口头语言结合起来是，就使得发送者的信息更为丰富。比较链状、轮状、全通道网络的有效性链式轮式全通道式速度中快快精确性高高中领导者的出现中高无成员的满意度中低高指出影响小道消息传的因素三个特点：（1）不受管理层控制。（2）比正式渠道发布的信息更可信，更可靠。（3）它在很大限度上服务于内部人员的自我利益影响因素：公众对信息的感爱好的限度;传递信息的联络员的角色讨论计算机辅助技术手段是如何影响组织沟通的电子邮件、即时通讯、内部网和外部网的联系以及电话会议。这些技术使得组织中沟通手段更为丰富，沟通内容也更为广泛电子邮件和即时通讯的优缺陷各是什么？电子邮件可以快速书写、编辑和储存，同时可以发给上千人，能使接受者方便时阅读，并且成本小。但是，也许会使员工无法集中精力工作，不利于客户服务，并且还缺少情绪的内容。即时通讯快捷而便宜，但是即时通讯的连续在线会使员工分散注意力，或与朋友、同事聊些与工作无关的事情。此外，容易被人入侵，存在安全隐患。什么是知识管理系统？他们如何影响沟通知识管理系统指的是安排和分派组织中集体智慧的过程，以保证对的的信息会在对的的时间到达对的的人那里。知识管理以确认组织所看重的知识为开始；知识管理需要鼓励、重视和奖励信息分享非组织文化知识管理必须给员工提供一种机制以及激励措施来分享信息，是员工感到这对他们的工作有用，并能实现更高的工作绩效。解释通道丰富性在改善沟通效果方面的重要性（1）可以同时解决多种线索（2）有助于快速反馈（3）非常个性化列出有效沟通的重要障碍过滤：发送者故意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利选择性知觉：接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择性地去接受信息信息超载：需要解决的信息超过了我们的加工能力情绪：接受者的情绪会影响到他们对信息的解释语言：年龄、教育和文化史最重要的影响变量，在大组织中尚有国家语言沟通恐惊：沟通焦急和胆怯在人面前发言男性和女性的沟通风格各有什么不同描述跨文化沟通中的潜在问题文化障碍：语义、词汇的内在含义、口气和语调差异以及认知差异导致的障碍文化情境：高情境文化和低情境文化文化指南：假设差异；重视描述；设身处地；把解释作为工作假说对比高情境文化与低情境文化。这些差异对沟通来讲意味着什么高情境文化：人们十分依赖非言语的线索和细微单科情境线索。他们没有说出的内容也许比说出的内容更为重要。如中国、日本、韩国、越南等低情景文化：重要依赖意义传递过程中使用的词汇。身体语言或正式头衔的重要性位居口头语言和书面文字之后。如欧洲和北美国家高情境文化的沟通意味着双方之间更多的信任。在外人眼里随意的一次沟通也许事实上是十分重要的。口头协议是一种很强的承诺。低情景文化中，具有实际效力的契约更也许是书面的，低情景文化看重的是指示。人们希望管理者在传递自己的意图时是清楚明白的，精确无误的。领导的基本观点 对比领导和管理的差异管理重要针对解决复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织机构以及监督计划实行的结果，从而达成有序化和稳定性。领导重要解决变化的问题，领导者通过开发未来愿景而拟定前进的方向，然后，他们把这种愿景与别人进行交流，并激励其别人克服障碍实现这一目的。整理研究领导的发展脉络特质理论 行为理论权变理论总结特质理论所得到的一些结论对于领导者和非领导者的区分重在强调个人的特质和特点。外倾性是有效领导的重要特质，责任心和经验的开放性与领导也是强相关，并具有一致性。有效领导的另一个特质是情绪智力，情绪智力的核心部分是移情。特质可以预测领导，也可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是实际去区分有效和无效的领导者。什么是结构维度？什么是关怀维度？他们可以预测领导者的有效性吗？此为行为理论之一，是俄亥俄州立大学的研究结构维度是领导者为了实现组织目的而对自己与下属的角色进行界定和构建的限度。关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的见解与情感建立互相信任的工作关系的限度。机构维度和关怀维度都与有效领导有关。关怀维度和个体的相关性强，结构维度与群体和组织更高水平的生产率和更积极的绩效评估强相关什么是管理方格论？布莱克和莫顿二人采用图标方式发展了领导风格的双维度观点，他们在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格，有时也称领导方格，充足概括了俄亥俄州立大学的关怀维度与结构维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向维度。方格理论表白，为了达成某种结果，领导者应考虑的主导因素。但遗憾的是，方格理论更多的是为领导风格的概念化提供了框架，它没有带来任何真正的新信息。描述费德勒的权变模型费雷德—费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决与以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的,当领导者和情景不匹配时，那么要想达成最佳效果有两种办法：要么改变情境，要么替换领导者。费德勒认为，有三项维度拟定领导有效性的关键要素：领导者—成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的限度任务结构：工作任务的程序化限度岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响限度,如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪认知资源理论对领导领域有何奉献费德勒及其助手葛西亚研究得出。他们关心，在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力和经验水平如何影响他面对压力时所作出的反映，这理论称之为认知资源理论。理论核心是：压力是理性的敌人。在压力状态下，领导者很难进行理性的、分析的思考。此外在低压力情境和高压力情境下，领导者的智力和经验的重要性对他们的领导效果是不同的。研究证实，当压力水平不高并且领导者属于指导型时，智力对领导者的有效性就很重要，在高压力情境下，智力几乎没有任何帮助。这些结果都是认知资源理论所准确预知的。解释赫塞—布兰查德德情境理论赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格——从高度的指示型到高度的放任型。这一理论指出；当下属对于完毕某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他明确而具体的指示；假如下属缺少能力，但却乐意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以填补下属能力的欠缺，并采用高行为关系试图使下在心理上“领略”领导者的意图；假如下属有能力却不乐意工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；最后，假如下属既有能力又乐意，领导者不要做太多事情。概述领导者—成员互换理论领导者—成员互换理论（LMX理论），指出由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人，他们受信任，得到领导者更多的关照，也更也许享有特权；而其他下属则成为圈外人，他们占用领导的时间少，获得令人满意的奖励机会也少，他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。态度或个性特点与领导者相似，或者相比圈外人有更高的能力辨认领导者参与模型中的情境因素决策的重要性获得下属对决策承诺的重要性领导者是否拥有充足的信息做出良好的决策问题的结构化限度有多高专制决策时候可以获得下属的承诺下属是否可以领略组织的目的】在下属所有找出的方案中，互相间是否存在冲突下属时候拥有必要的信息做出决策时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高领导者在最短的时间里做出决策的重要性使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性当代领导问题解释心理定格如何影响领导的有效性心理定格式一种使用语言来管理意义的方式。领导者可以运用它来影响人们看待时间和理解事件的方式。它指的是选择和强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面的活动。领导者可以用语言来影响下属对于世界的认知、对于事件的了解、对于因果关系的信念以及对于未来的愿景。通过心理定格，领导者可以左右人们注意到的问题、他们理解和记忆问题以及采用措施的方式。因此，“心理定格”是一种很有力的工具，领导者通过它来影响别人对于现实的认知和解释。界定领袖魅力的领导者拥有的品质愿景规划及清楚表达：他们有一个愿景规划（一个抱负化的目的），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们可以用其别人易于理解的语言清楚地阐述这种愿景的重要性。个人冒险：他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目的而作出自我牺牲。环境敏感性：他们可以对环境的限制及资源作出现实的评估。对下属需要的敏感性：他们对别人能力了解深刻，对他们的需要与情感作出回应反传统的行为：他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。对比变革性领导与交易型领导的差异交易型领导通过澄清工作角色与任务规定，来指导并激励下属向着既定目的的方向前进。变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。差异见书369页辨认信任的五个维度信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或者决策相信他不会采用投机行为。这个界定当中有两个最重要的成分——熟悉性和风险性五个维度：正直：城市与真实胜任力：个体在技术和人际方面的知识与技能始终如一：个体的可靠性、可预测性以及解决事件时的良好的判断力忠诚：是一种要保护另一个人面子的意愿开放：你能信赖这个人，并告诉他你的所有真实想法吗信任的三种类型基于威慑的信任：该信任结构以紧张违反信任时会受到报复为基础。这种关系最为脆弱，一次违反或不一致就会破坏这种关系基于了解的信任：信任是基于行为的可预测性，而它有来自两者互相了解的基础上基于认同的信任：当双方之间存在情感纽带的联系时，就达成了信任的最高水平。它使得一方扮演着另一方代理人的角色，或在人际交往中可以替代另一方。团队领导者拥有的四种角色团队领导者是对外联络官团队领导者是困难解决专家团队领导者是冲突管理者团队领导者是教练解释领导作为导师的角色导师指的是对经验相对局限性的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。导师型关系有两大职能分类——事业职能和社会心理职能对于领导者来说，成为导师不仅对组织有好处，而对个人也有好处。导师——门生关系构造了一种重要的沟通渠道，它使得导师能更早地了解到有关问题的最新消息。此外，导师制可认为领导者提供个人满足感，有机会与别人分享他们数年获得的知识和经验。描述在线领导与面对面领导的差异辨认什么时候领导也许不必要有一个领导理论表白：在很多种情境下，领导者所表现出的活动无关紧要。某些个、任务和组织变量可以作为领导的替代因素，或者可以抵消对下属的影响。抵消因素使得领导者的行为对下属的结果发生不了影响，它使领导者的影响失效。替代因素则不仅使领导者产生不了影响，并且也没有必要产生这种影响，它可以取代领导者的影响。如下属具有工作经验、受过培训、“专业”取向，或对组织的奖励十分淡然时，则会取代或抵消领导的效果。同样，当工作具有十分明确的规范或任务自身能满足个体需要时，对领导变量的需求也大大减少；最后，正式的明确的目的。严格的规章和程序、高内聚力的工作群体，都可以取代正式的领导活动。解释发现和造就有效领导的方法选拔：测验和面试有助于辨认个体的领导品质。培训：很多具有领导潜力的个体可以通过正规课程、研讨会、工作职责轮换、教练以及导师等来提高他们的技能。权力与政治对比领导与权力的差异权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。在这种影响下，B的行为举止符合A的希望。两者的差异之一在于目的的相容性。权力不规定构成权力关系的双方有一致的目的，只需要依赖性；相反，领导规定领导者和被领导者的目的具有一致性。差异之二在于影响的方向，领导一般侧重于自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向和自下而上的影响，权力则不然。尚有一个差异与领导者的偏好有关。定义权力的五个基础。哪些权力基础来源于个人？哪些来源于组织？正式权力：强制性权力：建立在惧怕的基础上，一个人假如不服从的话，就会产生悲观的后果奖赏性权力：人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是由于这种服从能带来益处法定性权力：在正式的群体或组织中，获取一种或多种权力基础的最经常途径大约要算组织结构中的职位了，由此获得的权力就是法定性权力个人权力：专家性权力：来源于专长、技能和知识。参照性权力：其基础是对拥有抱负资源或个人特质的人的认同。澄清在权力关系中什么产生依赖性？（1）重要性：所控制的资源必须被人们认为是重要的（2）稀缺性：所控制的资源是稀缺的（3）不可替代性：一种资源越是没有切实可行的替代物，则拥有对该资源的控制而带来的确立就越大。列举九种权术及其使用条件合法性：依靠职权或强调你的请求与组织的政策和规则是一致的。理性说服：提出逻辑论据和事实依据来证明请求的合理性鼓舞式诉求：通过所选目的人物的价值观、需求、希望和渴望来开发情绪承诺商议：通过让别人参与决策如何执行计划和变革来提高对目的的激励，获得更多的支持互换：通过奖励目的人物一定的利益或好处来互换接下来的请求个人式诉求：使用友谊或忠诚获得批准逢迎：提出请求之前，先吹捧、赞扬或使用和谐的行为。联盟：寻求别人帮助说服目的人物，或运用别人的支持作为别人批准你目的的理由。什么是结盟？什么时候可以发展联盟？解释为什么性骚扰是滥用权力的表现性骚扰被界定为任何个体不想做的带有性实质的活动，这些活动会影响到个体的雇佣情况并会发明一种充满敌对的工作环境。权力和政治活动之间有什么关系当人们集结成群时，权力就会发挥作用。人们都希望找到一个合适的位置来实行影响、获得报酬、取得事业的发展。当组织中的员工把他们的权力付诸行动时，他们就卷入了政治活动当中。所以，政治活动是行动中的权力。描述政治观点的重要性列举引发政治行为的个人及组织因素个体因素：高自我监控；内控型；高马基雅维里主义；对组织的投资；感受到的其他工作机会；对成功的盼望组织因素：资源的重新分派；晋升机会；缺少信任；角色模糊；绩效评估体系不明确；零和的报酬分派体系；民主化决策；高度的绩效压力；自私自利的高层管理者指出七种印象管理技术印象管理：试图控制别人对自己形成印象的过程从众：赞同别人的观点以获得他的认可借口：解释导致困境的因素，以最小化事态的明显严重性道歉：积极承担不良事件的责任，与此同时请求谅解自我推销：突出自己最有利的品质，忽略自己的局限性，引起人们对自己成就的注意吹捧：赞扬别人的优点，使别人觉得自己有眼力，讨人喜欢施惠：为别人做些好事以获得别人的认可与好感拉关系：通过管理与自己有关的人或事的信息，来加强或保护自己的形象。解释防御行为是如何维护个人利益的？列举三个能帮助我们拟定某一政治行为是否符合道德规定的问题第十五章冲突与谈判定义冲突冲突定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就要开始了。冲突的传统观点、人际关系观点和互相作用观点的差异传统观点：人们认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的因素来自这几个方面：沟通不良；人们之间缺少坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负缺少敏感性。人际关系观点：对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，所以它提倡接纳冲突，并且有时冲突还会对工作绩效有益。互相作用观点：该理论认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反映迟钝。它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。功能正常的、具有建设性的冲突能提高群体的工作绩效。功能失常的、具有建设性的冲突会阻碍群体绩效的提高。对比任务冲突、关系冲突、过程冲突关系冲突着重于人际间的关系。绝大多数关系冲突是功能失调的。任务冲突与工作的内容和目的有关过程冲突指向工作如何完毕低水平的过程冲突中低水平的任务冲突是积极的。概括冲突的过程潜在的对立或失调：表白了产生冲突机会的条件（沟通、结构、个人）认知和人格化：潜在的对立或失调会显现出来，双方拟定了冲突的性质行为意向：指要以某种特定方式从事活动的决策（竞争、协作、回避、迁就、折衷）行为：指冲突各方实行行为意向的公开尝试，这些行为带有刺激性。涉及冲突双方进行的声明、活动和态度。结果：冲突双方的行为导致的结果，其也许是功能正常的，也也许是功能失调的。描述解决冲突的五种做法问题解决：冲突双方面对面会晤，通过坦率真诚的讨论拟定问题并解决问题。提出一个更高目的：双方提出一个共同的目的，该目的不经冲突双方的协作努力是不也许达成的。资源拓宽：假如冲突是由于资源缺少导致的，那么对资源进行开发就可以找到双赢的解决办法。回避：逃避或克制冲突缓和：通过强调冲突双方的共同利益从而弱化他们之间的差异性折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西权威命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望改变个人因素：通过行为改变技术（如人际关系训练）转变导致冲突的态度和行为改变结构因素：通过工作重新设计、工作调动、建立合作等方式改变正式组织结构和冲突双方的互相作用模式管理者如何在他的部门中激发冲突？运用沟通：运用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体重新构建组织：调整工作群体，改变规章制度，提高互相依赖性，实行其他类似的机构变革打破现状任命一名吹毛求疵者：在群体中安排一名批评家，他总是故意与组织中大多数人观点不一致。对比分派谈判和综合谈判谈鉴定义为，双方或多方互相互换产品或服务，并试图对他们之间的互换比率达成协议的过程。谈判有两种基本方法——分派谈判和综合谈判。分派谈判是在零和条件下进行操作的，本质是对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商。固定大小的利益是指，谈判双方相信用来分派的物品或服务在量上时固定的。综合谈判是基于这样的假设来解决问题的，即至少还存在一种方法能得到双赢的结果。具体对比见书439为什么在组织中综合谈判并未得到广泛应用？在综合谈判中，要想取得成功，必须具有一些条件，涉及信心的公开和双方的坦诚；各方对对方需求的敏感性；信任别人的能力以及维持灵活性的愿望。由于组织经常达不到这些条件，所以其并未得到广泛应用。描述谈判过程的五个环节准备与计划界定基本规则阐述与辩论讨价还价与问题解决结束与实行描述谈判中的文化差异民族文化不同，谈判风格差异很大。此外，谈判的文化背景也会影响到谈判的准备方式和过程。组织结构的基础 区分决定组织结构的六个要素组织结构界定了对工作任务进行正是分解、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。为什么工作专门化并非提高生产率的不解之源？由于工作专门化在某些类型的工作中是有效的，但是假如使用过度会带来悲观的后果管理层可以采用哪些方式进行部门化？根据职能进行划分。根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化根据地区进行划分根据过程进行划分根据顾客的类型进行划分假如其他条件相同控制跨度宽和控制跨度窄哪一种更有效？为什么？控制跨度的问题非常重要，由于他在很大限度上决定了一个组织要设立的层级和配备的管理者的人数。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。解释官僚组织的特点由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。重要局限性：工作专门化导致各部门之间互相冲突，同时职能部门的目的有时会凌驾于组织的整体目的之上；过度关注守则，灵活性差。描述矩阵组织结构矩阵结构是两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。矩阵结构的明显特点在于，它突破了统一的指挥框架，员工有两个上司——职能部门经理和产品部门经理。因此它的命令链是双重的。矩阵结构组织的优势在于，当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调。此外，它有助于对专业人员进行高效配置，可以实现规模经济的优势。矩阵组织的缺陷在于，它会带来混乱，使组织增长争权夺利德倾向，并给员工带来较大的压力。解释虚拟组织的特点典型的虚拟组织（网络组织或模块组织）是一种小型核心组织，重要的公司职能通过外包而来。从结构角度讲，虚拟组织是高度集权化的，其部门化限度很低，甚至主线没有。其重要优势它的灵活性。重要局限性在于，减少了管理层对公司关键部分的有力控制。总结管理者意愿创建无边界组织的因素无边界组织寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。假如无边界组织得到全面实行，尚有助于化解与外部支持者之间的障碍，以及由于地区带来的障碍。对比机械模型和有机模型的差异机械模型有机模型高度具体化交叉功能团队固定的部门化结构跨层级工作团队命令链明晰信息自由流动决策集权化决策分权化高度正规化正规化限度低那类组织最适于创新战略？哪类最适于成本最小化战略？哪类最适于模仿战略？创新战略有机结构：结构松散、工作专门化限度低，正规化限度低、分权化成本最小战略机械结构：控制严密、广泛的工作专门化、正规化限度高、高度集权化模仿战略有机结构和机械机构：松紧搭配，对于目前的活动控制严，但对创新活动控制较松。列出对不同组织结构有利的因素技术和环境概述环境与组织结构之间的关系环境的不拟定性与组织结构的不同安排有关。具体来说，环境的稀缺性、动态性和复杂性越强，就越应当采用有机结构；环境的丰富性、稳定性和简朴性越强，就可以考虑实行机械式结构。解释不同的组织设计对员工行为的意义工作专门化、控制跨度和集权化与员工工作绩效和工作满意度之间的关系。在预测组织结构对员工工作满意度和绩效的影响时，不仅要考察个体差异（员工的经历、人格特点和工作任务等因素），还要考察文化差异（民族文化）组织文化描述制度化及其组织文化的关系组织的制度化运作，是组织成员对于什么是恰当的行为，或者从更主线上说，什么是故意义的行为，有了共同的理解。因此，一个组织具有持久的制度化后，对员工来说，哪些是可以接受的行为模式便一目了然、不言而喻了。其实，这与组织文化所做的事情完全相同。界定构成组织文化的几个共同特点组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。重要特性：创新与冒险注意细节结果取向人际取向团队取向进取心稳定性主文化：体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。当我们谈到一个组织的文化时，通常就指的是组织的主文化。亚文化：通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。这可亚文化通常也许在组织内部的部门设计和地理分隔的基础上形成。强文化：组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。明确组织文化对员工和组织的积极影响和悲观影响文化的积极影响：划清了和其它组织的界线表达了组织成员对组织的认同感促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西增强了社会系统的稳定性引导和塑造员工的态度和行为文化的悲观影响：变革的障碍；多元化的障碍；兼并和收购的障碍解释决定组织文化的几个因素列出维系组织文化的因素甄选活动：辨认并雇用那些有知识、有能力的人，从而成功完毕组织中的工作。最高层管理：高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中。社会化：组织帮助组织员工适应组织文化的过程列出各种可供管理层选择的社会化方案社会化过程：原有状态——碰撞——调整——结果（生产率/组织承诺/流动率）入门社会化的方案：正式的与非正式的；个体的和集体的；固定的和可变的；序列的和随机的；授予的和剥夺的。澄清组织文化是如何传递给员工的故事：借古喻今典礼：表达并强化组织中核心价值观的一组反复性活动。物质象征：公司总部的布局、公司给高级管理者配备的车型等语言：使用语言作为辨认组织文化或组织亚文化的手段管理层如何建设道德文化？成为一个有形的角色楷模表达道德盼望进行道德培训明确奖励道德行为和处罚不道德行为提供保护性机制描述回应顾客的文化回应顾客文化的六个变量：员工自身的类型：随和而和谐的员工低正规化：从事顾客服务的员工需要一定的自由空间来应对顾客服务的不断变化广泛使用授权：拥有决策自主权，有权为了顾客满意而做各种必要的工作良好的倾听技能：可以倾听并理解顾客传递都可信息角色清楚：提供服务的员工扮演的是组织与顾客之间的“边界扳手”公民组织行为：他们尽职尽责满足顾客的需要，为了顾客的需要，他们乐意积极承担而外的工作辨认灵修文化的特点工作中场合中的灵修认可，人们的内心生活会支持社会背景下故意义的工作，与此同时，个体的内心生活也受到故意义工作的培养与支持。致