企业级项目管理解决方案全文

XX有限公司公司级项目管理解决方案新中大软件股份有限公司致谢一方面，非常感谢贵公司对新中大的信任！XX公司是典型的项目型制造公司，其涉及的关键业务过程是以项目协议为主线，按项目协议安排销售应标、研发、设计、采购、生产、安装调式、培训实行等经营活动的公司。“以项目管理为主线、以公司级项目管理为目的”的信息化方案是新中大公司的核心优势所在。新中大公司非常荣幸的参与协助XX公司的信息化建设工作，运用新中大数年在项目型制造公司的行业经验、强大的研发能力以及规范的实行服务，协助XX公司打造“以公司级项目管理”为核心的全业务过程电子商务平台，重要建设内容涉及：建立以公司级项目管理为核心的全业务过程管理系统建立以项目绩效管理为重点的人力资源管理系统建立以快速服务响应为重点的客户服务管理系统建立面向项目型公司的知识管理与协同办公系统我们的目的是充足运用XX公司的现有优秀经营管理基础，通过信息化建设帮助公司实现“公司级项目管理”，并通过应用电子商务技术进行公司资源优化，打造区别于国内外竞争对手的运营战略和新竞争优势。新中大承诺，在本次XX公司信息化建设过程中，新中大将本着互利双赢的基本原则，将系统使用者的利益与系统提供者的责任一致起来，建立与XX公司的长期战略合作。感谢XX公司对新中大公司的大力支持，新中大公司将不遗余力的为贵公司信息化建设提供最佳的服务。目录第一章项目型制造公司的管理新定位 51.1制造业的现状及发展趋势 51.2装备制造业基本背景分析 61.3项目型制造公司管理的核心主题 101.4公司级项目管理是项目型制造公司的必然规定 121.5公司级项目管理的实行前提 13第二章公司级项目管理信息化的总体构架 152.1建设总体目的 152.1.1建立以项目为主线的全公司流程管理系统 152.1.2建立以项目绩效管理为重点的人力资源管理系统 162.1.3建立以快速服务响应为重点的售后服务平台 162.1.4建立以协同事务与知识管理为特点的协同办公平台 162.2总体构架设计 162.2.1应用架构设计 162.2.2应用部署设计 182.2.3平台及功能模块设计 19第三章公司级项目管理的实现 203.1面向公司级项目管理的组织结构模型 203.1.1国内外重要的项目组织模型 203.1.2各项目组织模型比较分析 233.2面向公司级项目管理的业务过程实现 243.2.1项目接单过程管理 243.2.2项目协议进度管理 263.2.3项目生产过程管理 283.2.4项目实行过程管理 313.2.5项目成本与损益管理 323.3以项目绩效考核为重点的人力资源管理 333.4以快速服务响应为重点的售后服务系统 363.5建立面向项目型公司的知识管理与协同办公系统 41文档管理 43知识模型 44知识类别 44知识库管理 44知识搜索 44第四章联盟体电子商务平台的关键技术 454.1公司内部信息交互技术 454.1.1UP柔性化平台技术实现应用集成 454.1.2UIP万向接口技术实现数据集成 474.2联盟体内部信息交互技术 494.3联盟体互动技术 514.4公司业务集成技术 524.5多项目协同管理技术 54第五章公司信息化实行策略 565.1实行总体原则 565.2项目实行计划 575.3实行组织 585.3.1项目组重要成员介绍 595.3.2项目组成员分工 605.4项目管理 625.4.1研发项目管理 625.4.2实行项目管理 63第六章公司信息化方案评估 656.1风险评估 656.2技术可行性 676.3经济效益可行性 686.4社会效益的可行性评估 69

第一章项目型制造公司的管理新定位1.1制造业的现状及发展趋势过去的2023，制造业不管是在生产模式和制造技术方面都发生了主线性的改变，不仅从传统大量生产方式向精益生产、计算机集成制造、灵敏制造、全球制造和分散网络化制造转变，并且出现了超精密、超高速、激光加工、纳米技术、快速原型、快速制模等一系列新的工艺过程和设备。这种变化趋势仍将连续不断和加速进行。21世纪，制造业仍将是发明物质财富的重要产业，它与新兴产业的互相渗透将进一步推动经济的高速增长。由美国国家科学出版社出版的“2023年制造业的远景预测”（VisionaryManufacturingChallengesfor2023）报告，其研究结果表白，专家们对2023后制造业的发展前景见解基本上相同。一致认为，以下几点是对未来制造业发展有重大影响的技术、政策和经济的因素：1)由通信技术的发展和知识共享，增强了竞争的气氛，公司必须对市场作出快速响应，驾驭和适应不断变化的市场环境；2)在许多工业发达的国家中，挑剔的客户对大量生产的产品不感爱好，规定大量定制产品，以满足他们对产品个性化的规定；3)不仅是新产品，制造公司全方位的发明力和创新能力将是最重要的竞争优势，质量和价格因素将退居次要地位。创新过程及其技术的发展将改变制造业的活动范围和内容；4)环境保护实质上是由于人口增长和工业经济出现而引起的全球生态系统恶化，已经严重影响人类的生存和生活水准的进一步提高，各国政府将联合制定更加严格的有关国际法规；5)如何有效和迅速获得和应用加速制造过程决策、促进创新和快速响应市场的各种信息和知识，将成为公司成败的关键；6)垄断石油、化工和钢铁生产的时代已经成为过去，新的、有竞争性的生产资源（涉及纯熟劳动力）将分布在世界各地，不再集中在某个地区，这将成为促使制造公司组织变革的一个关键因素。资料来源：《2023年制造业的远景预测》从上述的研究结果我们可以看出，信息技术日益在制造业获得广泛而进一步应用已经是必然趋势，如何运用信息化来改造我们的制造业，特别是用管理信息化来提高我们制造业的核心竞争力，已经是传统制造业向先进制造业进行产业升级的必然规定。1.2装备制造业基本背景分析装备制造业是为国民经济各部门简朴再生产和扩大再生产提供技术装备的各制造工业的总称，其产品范围涉及机械工业(含航空、航天、船舶和兵器等制造行业)和电子工业中的投资类产品。按照装备功能和重要性，装备制造业重要涉及以下三方面内容：

一是重大的先进的基础机械,即制造装备的装备工作“母机”，重要涉及数控机床(NC)、柔性制造单元(FMC)、柔性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CIMS)、工业机器人、大规模集成电路及电子制造设备等等；

二是重要的机械、电子基础件，重要是先进的液压、气动、轴承、密封、模具、刀具、低压电器、微电子和电力电子器件、仪器仪表及自动化控制系统等等；三是国民经济各部门(涉及农业、能源、交通、原材料、医疗卫生、环保等)科学技术、军工生产所需的重大成套技术装备，如矿产资源的井采及露天开采设备，大型火电、水电、核电成套设备，超高压交、直流输变电成套设备，石油化工、煤化工、盐化工成套设备,黑色和有色金属冶炼轧制成套设备，民用飞机、高速铁路、地铁及城市轨道车、汽车、船舶等先进交通运送设备，污水、垃圾及大型烟道气净化解决等大型环保设备，大江大河治理、隧道挖掘和盾构、大型输水输气等大型工程所需重要成套设备，先进合用的农业机械及现代设施农业成套设备，大型科学仪器和医疗设备，先进大型的军事装备，通信、航管及航空航天装备，先进的印刷设备等等。装备制造业重要具有以下特点：

(1)装备制造业范围广，门类多，技术含量高，与其他的产业关联度大，带动性强。

装备制造业不仅涉及到机械加工业，还涉及到材料、电子和机械零配件加工等配套行业。装备制造业的发展将带动一大批相关产业的发展。装备制造业可认为各行业提供现代化设备，从农业生产的机械化到国防使用的武器装备，各行各业都离不开装备制造业；

(2)装备制造业是高就业、节省能(资)源、高附加值产业

装备制造业虽为技术密集和资本密集工业，但它不同于流程工业，它是组装式工业，同时具有劳动密集性质，有较大的就业容量，可以提供大量就业机会。装备制造业不仅直接吸纳大量劳动力，同时装备制造业前后关联度较高，对装备制造业投入也可带动其它工业的发展，增长相关工业的就业人数。解决就业问题，缓解就业压力，对保持社会安定团结具有至关重要的作用。

在资源日趋紧张，环保规定日趋严格的情况下，各国都致力于优化产业结构，发展省能源和省资源的高技术密集型和高附加价值型产业。装备制造业作为技术密集工业，万元产值消耗的能源和资源在重工业中是最低的。

装备制造业是技术密集产业，产品技术含量高，附加价值大。随着装备制造业不断吸纳高新技术，以及信息技术、软件技术和先进制造技术在装备制造业中的普及应用，技术装备日趋软件化，先进的装备制造业将有更多的产业及其产业进入高技术产业范畴。

(3)装备制造业是事关国家经济安全及综合国力的战略性产业

装备制造业的发展水平反映出一个国家在科学技术、工艺设计、材料、加工制造等方面的综合配套能力。特别是一些技术难度大、成套性强，需跨行业配套制造的重大技术装备制造能力，反映了一个国家的经济和技术实力。因此，装备制造业的发展有助于提高国民经济各行各业的技术水平和劳动生产率，从而提高国家竞争力。许多工业化国家，在工业化成熟阶段都把装备制造业作为主导产业。(4)装备制造业呈现出全球化的发展现状

由于现代技术革命与高新技术的出现和信息网络技术的广泛运用，装备制造业所涉及的概念和领域正逐渐发生着巨大的转变和整合，装备制造业的技术研究、开发、生产以及销售的全球化合作日趋加强，装备制造业呈现出全球化的发展现状。世界装备制造业正在加速向中国转移：

2023年以来，随着世界经济减速，跨国制造业公司利润大幅度滑坡，各大公司都在重新寻找成本最低的制造基地。拥有巨大市场、丰富便宜劳动力、上百万有才华工程师和良好基础设施的中国已经成为跨国制造业公司投资的首选，许多外国厂商相继将生产据点移往中国。

2023年7月，松下电器公司停止在美国肯塔基州生产微波炉，将其生产基地集中到了上海。8月，东芝公司宣布停止在日本国内生产电视显像管，把包含数字电视在内的电视机生产线所有转移到中国，至此，日本重要彩电制造商松下电器、东芝、三洋电机、三菱电视4个公司都已将彩电生产的重要基地移至中国。此外，日本的其他家电产品如录像机、复印机、空调、CD、单放机、DVD等也重要由日本在中国的工厂生产。据记录，中国在世界出口额中的比例，1990年局限性2%，2023年上升为4%，2023年进一步提高至6.5%。目前，中国已经成为多数家电产品世界最大制造基地。

假如说前一时期跨国公司向中国的国际产业转移重要集中于消费品制造业、轻型制造业或一般制造业的话，那么，自2023年起，资本品制造业、重型制造业或装备制造业将成为跨国公司新一轮向中国的国际产业转移的重点。2023年，丰田、日产分别与一汽、二汽签署了全面的合资合作协议，受“广本汽车”示范引导，本田、丰田、尼桑都陆续将不少生产厂搬到广州，由此广州也许不久形成一个上千亿元产值的汽车产业。同时，一些跨国公司已开始把集成电路、计算机和通信等高科技产品的生产基地逐步转移中国。例如，菲利浦已投资15亿美元建立了芯片生产厂；由几家大公司联合投资62亿美元设立的芯片生产基地??中芯国际，首批芯片已于2023年终前后下线。此外，新惠普、东芝、夏普、三星等国。

据记录，2023年，我国全国规模以上工业完毕增长值初次突破3万亿元，达31482亿元，比上年增长12.6%，增速比上年加快2.7个百分点，成为1997年以来增长最快的一年。2023年，在40个工业行业大类中，电子及通信设备制造业、交通运送设备制造业、化学工业、电气机械及器材制造业、纺织工业、普通机械制造业以及冶金工业等7个行业，对全国工业增长的奉献率达58.5%，拉动增长7.4个百分点。而以上7大类行业正是跨国制造业公司直接投资最为集中的行业，两者之间具有高度的相关性。中国是发展中大国，工业化进程还没有完毕，急需大量的装备产品，加之人口众多，发展经济必须考虑扩大就业的问题。实现经济增长方式转变的当务之急是通过装备制造业的保障来推动传统产业的优化升级。因此，大力发展装备制造业是必然选择。

为解决我国装备工业的问题，国家“十一五”规划明确提出“要大力振兴装备制造业”，明确了发展方向和重点。党和国家领导人近几年多次发言都提及要加快发展装备制造业，为我国装备制造业发明了良好的发展环境。世界装备制造业的发展重要动向：

由于现代技术革命，特别是信息技术革命的发展，世界制造业发生了重大的变化，导致了制造业的全球化趋势不断加强，全球化战略已是指导各跨国制造公司抢占世界市场的首选战略，并向集群化、信息化、服务化的方向发展。

(一)集群化

进入20世纪90年代以来，全球装备制造业的集群化趋势不断发展，即同种产业或相关产业的制造公司在地方(地区)有机地集聚在一起，通过不断创新而赢得竞争优势。在产业集群化中，具有特色的中小公司发挥着重要作用，地理集中的公司、有关机构(大学、商会等)在特定领域内既竞争又合作。英国共有154个集群，分布在18个地区，覆盖很宽广的部门和技术范围。英国北部的集群倾向于汽车、金属加工等制造业。美国的硅谷和128公路的电子业群、明尼阿波利斯的医学设备业群，德国的索林根的刀具业群、斯图加特的机床业群、韦热拉的光学仪器群等，都是世界上较为典型的产业集群。

(二)信息化

当前，装备制造业正向全面信息化方向迈进，其新的发展趋势重要表现为柔性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(DIMS)的开发与推广应用，并向制造智能化方向发展。在这一过程中将实现产业的信息化、软件化、高附加值化。从技术发展特性看，表现为技术的融合化；从产品发展看，表现为产品的高技术化，即产品的高附加值化、智能化和系统化；从系统管理角度看，表现为集成化(涉及系统集成、软件集成、技术集成和接口集成)和网络化。

网络技术正在加速制造业全球化的进程，并正在改变制造业特别是装备制造业的生产和流通方式。电子商务和IT技术从主线上改变了装备制造业的生产、消费、流通方式，并在贸易领域引起了巨大变化，加速了装备制造业的全球化进程。就产品制造而言，制造网络化在迅速发展，网络技术将设计、生产、销售乃至服务一体化，网络化制造贯穿于从订单开始、经营活动组织的组建、产品的技术开发、设计、制造加工、销售、售后服务等产品全寿命周期；就产业而言，网络正在改造着装备制造业的产业结构与组织结构，一些产业中纵向一体化的趋势正在减弱，取而代之的是契约分包的合作方式。

网络化的制造、销售、采购、售后服务以及承揽订货等方式，成为公司必不可缺的重要手段和工具。工业发达国家的装备制造业出现了一批运营网络市场的专业公司，从事机床、汽车及零部件、电子产品等各个领域的网络市场运营。随着全球贸易自由化的继续推动，电子化贸易手段普遍使用，如电子数据互换(EDI)、电子商务(EC)、电子贸易撮合(ETM)和电子资金转账(ETF)等，以及商品标准趋同和贸易协议标准化均为贸易提供便利条件，有助于打破因信息和渠道垄断导致的壁垒。管理信息化推动产业升级成为必然：为提高装备制造业的核心竞争力，必须加速运用信息技术改造传统产业的深度、广度和速度，推动装备工业的信息化。制定公司信息化的统一规划、相关的标准和规范，为公司信息化的顺利发展建立法律保障体系。着力开发相关关键技术、共性基础技术，大力开发软件技术、接口技术。出台支持公司信息化的优惠政策，鼓励大中型公司运用信息技术，推动产业的信息化、网络化。努力提高装备工业的自动检测与控制技术水平，提高系统集成能力。装备制造业的信息化涉及了技术信息化与管理信息化的两个方面，引用Scheer专家的Y模型，我们可以看出，管理信息化是Y模型的左边部分，技术信息化是Y模型的右边部分：产品开发设计产品开发设计工艺计划编制NC程序编制DNC维修及保养质量管理CAQCAMCADCAP计划实行CAD/CAP/CAM生产计划管理产品需求管理生产调度管理库存管理数据管理成台配套管理作业计划管理生产数据采集生产计划及生产控制ERP/作业计划管理实行计划BOM作为本方案的主题，我们将着重思考管理信息化在我们装备制造行业的关键应用。资料来源：等1.3项目型制造公司管理的核心主题项目型制造公司的新诉求：由于以装备制造业为代表的项目型制造公司，精度、质量、技术含量的不断提高，以及产品结构中信息技术的更多应用，其服务也从过去的“一卖了之”逐步扩展到如今涉及运送、安装、调试、维护、维修、改造、升级等多个环节和环节。按项目接单的制造业，对以项目为主线的管理视角已经被高度关注，甚至有很多项目型制造公司已经导入了项目经理制的管理模式。销售销售研发生产实行项目人力资源管理财务管理行政管理项目型制造公司，是以项目协议为对象进行生产经营活动组织的制造公司，重要涉及装备制造业、以及工业自动化控制成套设备制造公司等。项目协议的执行过程，不仅仅是简朴的生产过程，项目的安装调式与实行部署也占用大量工期的公司。项目管理已经成为国内大部分项目型制造公司经营和发展的关键链，在传统的管理信息化中，往往只是使用传统的ERP去规划与实行该类公司的管理信息化，由于仅关注生产过程的管理，而不是从整个项目的执行全过程视角去审阅公司管理信息化规划，没有纳入售前报价、安装调试与实行服务等两端的管理环节，经常出现项目协议的执行失控。传统制造行业服务的ERP厂商的解决方案重要存在两大方面的问题，一个是架构问题，无法建立起以项目管理为主线的ERP，甚至连项目MRP计算都无法获得实现，而更多的是以大批量生产为主的MRP方案，其二则是ERP的管理范围局限性，项目型经营公司不尽是对生产计划的管理，而是要管理到整个项目经营全过程，也就是公司级项目管理，涉及项目协议管理、项目进度管理、项目资源管理、项目文档管理、项目知识管理等所有。据此，在传统ERP管理思想的基础之上，导入项目管理思想，立足于整个过程建立“公司级项目管理”，已是项目型制造公司的必然规定。项目型制造公司正面临激励竞争下的新市场环境：产品生命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的规定越来越高。为寻求管理创新与竞争优势，“公司级项目管理”的思想与理念作为管理创新，正日渐成为项目型制造公司关注的新焦点。公司级项目管理：“公司级项目管理”是对项目型制造公司，按项目为主线去梳理公司的业务流程，并以此作为安排公司组织架构的依据。公司级项目管理以项目的接单报价与应标过程为起点，以项目MRP、项目实行管理等过程重点，配合全过程的项目进度跟踪，实现全程项目过程管理。以下是项目型制造公司典型的业务过程及配套的组织架构：1.4公司级项目管理是项目型制造公司的必然规定“公司级项目管理”是公司以项目为主线的流程管理思想的日益重视而被提出，在这里“公司级项目管理”重点关注的是：那些对项目协议的执行进度置于公司首要地位的项目型制造公司。一方面，公司管理正从局部的、重点的信息化转向整个公司的信息一体化，对于项目型制造公司，以传统的MRP为重点的ERP的实行，无法实现公司的整体管理最优。另一方面，以传统面向大规模生产为基础的MRP算法也必须向按单生产的项目MRP进行变革。第三，随着产业的发展，以客户为中心的新规定-“一卖了之”已经成为历史，使得项目已经替代传统的物料，作为贯穿项目型制造公司整个业务流程的管理主线。再有，以项目为对象的绩效考核规定的提出，对以项目为主线的业务过程数据解决显得尤为必要。最后，围绕“项目协议”执行展开协同事务解决，使得协同管理有了更多的新内涵。1.5公司级项目管理的实行前提 公司级项目管理，是专门合用于项目型制造公司，以项目为主线的管理信息化模式，具体涉及装备制造业，以及自动化设备提供配套支持的工控系统、测控系统等软硬件集成系统的生产厂商。一方面，要实行公司级项目管理，需要满足以下几个方面的特性：其一，公司的销售过程按项目进行接单，并且产品交付过程有较为复杂的安装调试或实行部署过程。其二，公司的组织机构以项目为主线进行设立或安排，经常以事业部式安排组织架构。其三，公司的经营过程以项目为主线进行流程规划，以项目为主线进行协同事务解决。最后，公司是以项目为对象建立绩效考核体系。另一方面，要实行公司级项目管理，需要具有以下几个方面的条件： 其一，公司对信息化已有一定的基础，涉及有一批熟悉电脑基本操作、懂得公司基本业务流程的人才队伍。 其二，要有一个熟悉公司业务流程的项目实行团队，特别需要一个具有组织协调能力与权力、对公司业务发展规划有基本蓝图的项目经理。 其三，要有对公司进行业务蓝图设计、对IT建设进行战略规划的意识。 最后，要有IT建设的充足预算，并且有足够的项目风险防范意识。最后，科学的IT规划是项目成功实行的关键：IT规划的运作思绪是按照四个环节展开的，IT战略明晰、IT能力分析、IT解决方案和IT行动方案。在IT战略明晰阶段，需要分析公司的战略、愿景和目的，并对核心价值链的相关业务环节进行进一步的分析，从业务模式和流程入手找到IT的支撑点和机会点，进而构建支持业务发展策略的IT战略，制定信息化建设的目的。在IT能力分析阶段，一方面会结合公司的IT支撑点，从核心业务环节入手，分析并形成公司不同层面的IT需求和IT目的。然后，构建合理的IT评估模型对公司的信息化现状进行全面的评估，并进行差距和约束条件分析，为后面的IT蓝图及系统规划提供依据。在IT解决方案阶段，需要结合上面两个阶段的成果，设计公司的IT应用蓝图，进行应用系统的集成点分析并构建公司的IT基础架构，同时对这些内容进行进一步的描述和分析。在IT行动方案阶段，需要对设计的IT蓝图进行全面的规划，制定公司的信息化建设环节，进行风险及效益分析，同时给出公司的IT治理方案，并在此基础上形成公司具体的信息化行动方案，指导公司的下一步行动。有了这些信息化基础，加上公司长期起来追求管理方式的创新，实行“公司级项目管理”的信息化建设应当是水到渠成的。相信通过公司员工和专家合作伙伴的努力，“公司级项目管理”不会是个梦，跨越式发展指日可待。

第二章公司级项目管理信息化的总体构架根据XX公司经营战略与业务蓝图规定，以及前面所述的行业需求分析，在“先进、灵动、合用”的原则指导下，我们制定了“公司级项目管理”为目的平台的总体构架。在总体架构中，我们充足考虑了XX公司信息化建设规定的系统性、变革性和可扩展性目的。2.1建设总体目的XX公司“公司级项目管理”解决方案的总体目的是：建立以项目为主线的全公司流程管理系统，实现以动态成本为基础的报价决策管理、以项目MRP为核心的生产管理、以项目过程文当管理为重点的实行过程管理、以项目绩效为对象的公司绩效管理等内容，并逐步扩展到人力资源管理、协同办公管理、门户应用等多个方面。2.1.1建立以项目为主线的全公司流程管理系统围绕项目的协同商务-公司级项目管理，将各项目管理的全过程和公司的客户、人员、物资、财务、管理记录等集成在一起，是多个纵向和横向纬度的交叉管理，实现对公司项目的动态管理，涉及动态收入的确认和成本归结，它已经超越了传统项目级静态损益，我们称之为公司级项目协同。公司级项目管理对于公司来说就是在预定期限和适当的预算下要完毕的目的，是一个涉及跨部门、跨专业的团队组织活动。按项目进行管理，就是在公司的规范化和精细化阶段，打破僵化的官僚组织结构，跨部门解决问题；项目观念渗透到公司所有业务领域，从“满足部门规定”到“满足项目规定”转变，按项目配置公司的内外资源。管理的项目化突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调变化，培养公司的创新型文化。2.1.2建立以项目绩效管理为重点的人力资源管理系统公司的一切都围绕项目而展开，作为公司的目的管理系统，按人力资本最优化指导原则，构建项目绩效系统，自然成为本系统建设的一项重点内容。项目绩效管理系统，就是通过以项目为对象的绩效模型的建立，以及配套的考核体系的构建，来建立高效的激励与竞争机制，优化人力资源配置，来支持公司价值最大化。2.1.3建立以快速服务响应为重点的售后服务平台对项目型制造公司提供的产品，客户对其服务的规定也提出了更高的规定，如一定的质保期限，以及质保期后的服务政策承诺等，迫使公司必须构建一套售后服务平台，来支持客户服务需求的快速响应。2.1.4建立以协同事务与知识管理为特点的协同办公平台当前公司的不断扩张，分支机构日益膨胀，内部事务管理更加精细化的情况下，办公事务效率这一问题尤为突出．因此，提高事务性行政，后勤工作的效率，节省出行政部门时间转而关注于公司整体管理水平的提高的需求就更为急切，而协同办公系统的出现，正顺应了这一管理需求．在知识管理方面，通过实现涉及公司档案管理、标准体系管理、图纸管理、项目电子文档管理等综合管理，在此基础上实现知识的有序共享。2.2总体构架设计2.2.1应用架构设计根据XX公司作为项目型制造业的经营战略、业务特点、发展趋势，以IT规划为指导、以互联网等网络技术和安全基础设施为依托、构建XX公司的“公司级项目管理”电子商务平台。其公司级项目管理的电子商务平台核心内容涉及：项目进度管理、项目协议管理、项目MRP、项目实行过程管理、项目损益与绩效管理等组成的一体化系统平台，其业务应用流程框架示例如下：项目MRP项目进度管理项目MRP项目进度管理项目损益项目钞票流知识管理平台工作流平台消息平台项目协议管理项目文档管理项目损益项目钞票流知识管理平台工作流平台消息平台项目协议管理项目文档管理从公司的实际业务需求出发，结合软件应用的实现，提出成熟的解决方案：“A3+W3”的一体化解决方案2.2.2应用部署设计我们从整个项目型制造公司的信息一体化业务建设出发，结合具体的岗位职能与分布式应用的特点，构建全面的公司级项目管理部署方案建议如下：分公司/办事处与各个项目部通过Internet，运用VPN技术实现与总部的实时在线的项目事务协同解决。这种管理模式使得公司总部可以支持与监控所有分公司/办事处的经营事务和项目管理事务，分公司/办事处也可以支持与监督所有项目部的项目管理事务。2.2.3平台及功能模块设计基于新中大UP平台的核心技术为支撑，以公司级项目管理的核心模块为支撑，配合财务管理的相关模块，以及管理应用扩展所必要的模块，为XX公司作为项目型制造公司的典型应用提供了一体化的解决方案，其模块组合架构如下：网络平台/数据库网络平台/数据库UP平台财务管理公司级项目管理扩展管理应用总账系统钞票中心结算中心供应商中心客户中心预算管理决策支持项目实行管理项目进度管理项目采购管理项目物资管理项目MRP管理项目协议管理项目报价管理协同办公平台人力资源管理客户关系管理万向接口平台联盟体互动中心项目成本管理公司级项目管理的核心模块，涉及了项目报价管理、项目协议管理、项目MRP、项目物资管理、项目采购管理、项目进度管理、项目实行管理、项目成本管理等必要的组成部分。财务管理，涉及了以总账系统为基础，结合钞票中心、客户中心、供应商中心、以及支持远程网络报销的结算中心、预算管理、决策支持等组成部分。扩展应用，涉及了协同办公平台、人力资源管理、客户关系管理、万向接口平台、联盟体互动中心等为组成部分。第三章公司级项目管理的实现由于XX公司的大部分业务都是按项目来组织的，公司总部和下属机构的平常活动也是围绕着项目展开的，因此信息化建设也需要明确要以项目管理为中心。在本章我们通过面向项目管理的组织模型、项目业务过程管理、项目绩效管理等几个方面的阐述来构造出公司在电子商务环境下的公司级项目管理解决方案。3.1面向公司级项目管理的组织结构模型XX公司以项目管理为核心的业务管理方式，一方面体现在公司组织架构上。下面我们通过对各种项目组织形式的分析，构造出最适合XX公司的项目组织结构模型，即面向公司级项目管理的组织结构模型。3.1.1国内外重要的项目组织模型从所周知，国际上以及国内现行的项目组织一般有四种：职能式、项目式、矩阵式、事业部制，下面我们做简朴分析。职能式项目组织职能式项目组织是一种以部门人员参与的弱项目管理组织形式，其组织结构简朴描述如下：职能式项目组织模型职能式项目组织的优点有：有助于充足发挥资源集中的优势；在人员使用上具有较大的灵活性；技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可认为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。职能式项目组织的也存在缺陷：职能部门更多考虑的是自己的平常工作，而不是项目和客户的利益；职能部门的工作方式是面向本部门的活动，而项目要成功，必须面向问题；由于责任不明，容易导致协调困难和局面混乱；由于在项目和客户之间存在多个管理层次，容易导致对客户的响应迟缓；不利于调动参与项目人员的积极性；跨部门的交流沟通有时比较困难。综上所述，职能式项目组织比较适合小型项目的管理。项目式项目组织项目式项目组织是以项目为单位组成项目小组进行项目管理的组织形式，其组织结构简朴描述如下：项目式项目组织模型项目式项目组织的优点有：项目经理对项目全权负责,享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充足发挥；对客户的响应较快；组织结构简朴灵活，易于操作；易于沟通协调。项目式项目组织的也存在缺陷：每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会导致一定限度的资源浪费；项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通；项目处在相对封闭的环境中，容易导致不同项目在执行组织规章制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。综上所述，项目式项目组织比较适合大型的、复杂项目的管理。矩阵式项目组织矩阵式项目组织可以提成强矩阵式、弱矩阵式、平衡矩阵三种矩阵管理模式，但其实质都是职能部门进行直线管理，项目组进行横向管理，从而交叉形成了矩阵，下面是强矩阵式组织结构图：矩阵式项目组织模型矩阵式项目组织优点有：解决了传统模式中公司组织与项目组织的矛盾；能以尽也许少的人力，实现多个项目管理的高效率；有助于人才的全面培养；对客户的规定响应较快；能集中各部门的技术和管理优势。矩阵式项目组织的也存在缺陷：项目成员来自职能部门，故受职能部门控制，因而影响项目的凝聚力；假如管理人员身兼多职管理多个项目，容易出现顾此失彼的情况；项目成员接受双重领导，容易产生矛盾，无所适从；组织形式复杂，易导致沟通障碍；项目经理与职能经理职责不清，互相推诿，争功夺利。综上所述，矩阵式项目组织比较适合大型的、复杂的，并且公司同时承担多个项目的管理组织形式。事业部式项目组织事业部式项目组织是针对项目建立事业部，事业部下设立相应的职能部门，分管项目各类职能的项目组织形式，下面是事业部式组织结构图事业部式项目组织模型事业部式项目组织优点有：有助于公司的经营职能，扩大公司的经营业务，便于开拓公司的业务领域；项目经理有职有权；能迅速适应环境变化,提高应变能力。事业部式项目组织的也存在缺陷：公司对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大。综上所述，事业部式项目组织适合多项目的大型公司，这类公司项目的涉足范围一般也比较广，项目特点突出，特别是合用于远离公司本部的项目。3.1.2各项目组织模型比较分析下面我们从项目经理权限、全职人员比例、项目经理投入项目时间、项目成员投入项目时间、项目业务扩展能力、公司资源运用、项目问题反映速度这几个方面进行比较。（见下图）组织形式项目职能式项目式矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权中档大全职人员比例几乎没有85-10050-95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目人员投入项目时间少量全时部分时间全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理项目业务扩展能力弱强较强强公司资源运用强弱较强一般项目问题反映速度慢快较快快从上面的分析结果看，我们可以得出以下启示：项目的组织结构对于项目管理影响非常突出；任何一种项目组织形式都有它的优点和缺陷；场合不同，对象不同，项目的组织形式也应当有所不同；职能式结构有助于提高效率，项目式结构有助于取得效果，矩阵式结构兼具两者优点,但又难以达成两者优点最长。事业部式是矩阵式的发展与扩展，在业务扩展、公司资源知识应用、项目反映等方面的作用尤为突出，特别合用于公司的跨地区应用。所以事业部式广泛应用在总部—分（子）公司——项目公司/项目部的组织管理模式下。3.2面向公司级项目管理的业务过程实现公司级项目管理的实现，其主体流程涉及项目协议报价与协议签订、项目生产计划的安排、项目采购、项目协议设施的现场安装调试与培训实行，以及项目成本与项目损益等核算与考核等关键环节，新中大针对项目型制造公司的“公司级项目管理”的需求，提出了全面而针对性的解决方案。下面是对公司级项目过程管理全面实现的阐述：先用一个典型流程的方式，对公司级项目管理的关键流程与功能进行描述如下：图中描述了项目整个生命周期中，公司的整个项目协议的安排与执行过程。3.2.1项目接单过程管理项目接单过程，是公司获得项目订单的关键决策过程，接单过程的决策合理性，将直接影响产品的交付能力与项目的赚钱能力。新中大为项目接单过程提供了“灵敏询单”的过程管理模块。灵敏询单是灵敏生产的核心内容之一。灵敏生产管理的目的是快速响应市场需求和客户订单，而在库存、外协能力、自制能力和装配能力约束下的库存优化配置、灵敏询单解决、作业排程是实现灵敏生产目的而采用的重要手段。其实现方式涉及客户询单灵敏化、生产管理灵敏化、系统配置灵敏化等。客户询单灵敏化，体现在对客户需求的准确快速响应上。重要通过基于AHP和模糊算法的询单优先级排序、面向过程的询单解决控制、实时成本估算、基于有限能力的询单模拟排程等手段对订单进行产品交货期快速预测和产品快速报价。备注：基于AHP和模糊算法的询单排序，目的是分析询单的重要性，拟定询单顺序；其实现的方法是通过对询单评价指标（涉及客户的信用等级和重要限度、产品的成本、订单的数量和交货期等），用AHP方法拟定各指标的权重，再用模糊算法计算出各询单的分值，根据各分值对询单排序。客户询单的解决流程如下：其实现的两大核心目的涉及:其一，实时成本估算,对市场变化影响剧烈的物料价格，可以采用市场最新的行情价格（而不是历史成本）进行报价估算。其二，交付能力评价，基于有限能力的询单模拟排程，通过记录车间当前未完毕的任务量，根据车间的生产能力，采用顺排的方法，计算出询单任务的完毕时间。进而估算出物料或产品的交货期。3.2.2项目协议进度管理订单协议资料，既是项目执行的起点，也是项目执行过程控制的依据，其关键在于对协议执行里程碑的跟踪与里程碑条件到达的自动预警。下面是协议里程碑台账与执行情况跟踪：该协议执行进度情况可以自动在项目进度表中进行展示如下：预警方式分为准时间计划预警与按里程碑预警两种模式，准时间计划预警是在项目执行时间到达预定期点后进行的预警，而按里程碑预警则需要按项目协议的进度任务执行条件的完毕情况进行触发。任务执行情况将自动触发项目协议的款项收付任务执行情况将自动触发项目协议的款项收付在协议执行过程中，将自动给予到期预警：3.2.3项目生产过程管理项目型制造公司，其核心是按项目安排计划与资源，在生产方式重要体现在MTO、ATO的生产模式，新中大根据项目型制造公司特点，专门设计了参数化BOM与项目MRP等核心技术以支持项目型生产管理的计划管理模式。BOM编制是项目生产计划安排中的起点，BOM的编制效率是ATO生产模式下计划编制中的关键瓶颈环节，新中大A3通过参数化BOM解决了BOM编制效率的问题，参数自由定义，如：长度、直径、表面解决规定等，都可以运用属性值的设立，如属性1值＝F1(客户定制参数１，客户定制参数２，……)，属性2值=F2(客户定制参数１，客户定制参数２，……)等，来实现项目BOM的快速编制。上述物料主文献中的属性内容，全可以在参数化BOM中进行参数化实现：通过参数化BOM的支持，配合实现项目型MRP的物料需求计划展开：在协作厂商的项目生产任务安排中，协同生产任务安排对项目的协同任务起到了很重要的支持。通过从生产到销售的全过程项目跟踪，最终实现以项目为主线的生产过程流程化管理。3.2.4项目实行过程管理在项目型制造公司中，需要对项目协议的最终交付阶段的安装调试等过程进行全面监控，其内容涉及项目任务管理、项目任务确认等内容。项目任务管理涉及项目立项管理、项目里程碑任务规划、项目任务完毕确认等过程，下面对项目实行过程进行描述如下：上述的项目里程碑任务可以直接从项目协议的里程碑计划中自动产生，在对该项目进行里程碑安排后，再进行任务计划清单预置后，就可以对项目过程任务确认表单进行完毕稽核，从而控制项目的完毕情况：3.2.5项目成本与损益管理项目型制造公司的经营情况，最终都需要通过项目成本与项目损益的全面核算，分析项目执行的绩效情况。项目收支情况分析表如下：项目收入/费用分析的情况如下表：3.3以项目绩效考核为重点的人力资源管理新中大W3人力资源管理软件以员工能力素质模型为基础，重新构建公司与员工的工作关系，全面推动公司战略目的与员工个人职业目的的实现，为经济资源联盟体提供全方位人力资源解决方案。在对各项HR业务的功能实现上，划分以下四个层次，即基础管理、战略管理、智能分析、协同管理四个层次：

基础管理层重要实现HR业务的记录收集、整理、支持、基本的业务过程。如员工人事档案信息，员工内外流动、员工培训记录、绩效评价记录、员工职业变更记录等基础性人事数据，以及重要的如招聘、培训、员工入职、调动等事务解决过程。

战略管理层重点在于对HR业务从战略高度进行数据调查、业务规划、实现较高层次的业务评估、业务环境分析、业务数据运用等。如人力资源招聘需求预测、员工素质模型评估，职位价值评估、员工培训需求分析、员工职业发展需求分析、组织战略目的分解、员工绩效成绩的历史分析等。

智能分析层加强对HR业务数据的综合分析、预警和监控，向各级经理提供决策支持报告。如员工入职条件检查、员工岗位匹配适宜性分析、劳动协议到期报警、员工事件报警、员工流动变动趋势分析、员工离职因素分析、离职工工预警等。

协同管理层基于新中大互动工作平台和HR知识库，实现HR基础数据共享，业务协同解决功能。通过新中大互动工作平台，各级操作人员可以建立自己的HR工作台。如经理自助平台、总经理平台。可以根据相关的权限查询业务数据，进行业务申请、审批等HR事务解决。在项目型制造公司的管理中，项目绩效管理是人力资源管理在项目型公司实行的核心特点与规定。下面将就新中大在项目型制造公司的项目绩效管理的关键功能进行介绍。项目绩效管理，重要是对员工进行指标设定、项目收支归集与分摊、项目奖金分派等过程进行的管理。下面是对员工进行绩效指标的设定：下面是对项目进行立项管理如下：下面是对项目收入的确认与分派：下面是对成本费用的归集与分派:通过上面的收入与费用归集与分派，最终以员工为对象形成项目绩效：该系统的数据将最终自动形成到员工的薪资管理系统中。3.4以快速服务响应为重点的售后服务系统其一，是一般服务的基本流程，以三包服务为例，流程如下：说明：一般的服务流程涉及质保期服务与过保服务是最重要的服务流程，是保证用户正常运转的前提，是产品在出现故障时可以快速解决的保障；用户提出服务请求后，根据服务请求接受部门的责任情况（实行首问责任制），由服务站、办事处、总服务部填写相应的【服务请求单】；【服务请求单】上需要填写用户的机型、机号或者是主机序列号、故障现象，系统自动查找出与该系列号相关主机的基本情况，涉及维修记录、当前机型的服务情况；对于可以通过电话解决的请求，在电话解决后在【服务请求单】上填写问题因素、解决方案，即完毕一次电话服务；对于需要进行现场服务的客户即可转入到【现场服务单】；【现场服务单】上填写产品信息（产品用途、产品序列号、购买时间、系统自动提醒是否三包期限以及是否收费服务）、客户生产厂或工程信息（系统会自动提取相应的客户生产厂或工程信息）、客户信息、故障地址、客户规定服务时间等基本内容，对于可以根据故障现象事先判断维修时所需的备件情况则可以填写需要的备件内容；备件填写时，需要事先拟定备件是否为回收件；由总部服务部/办事处负责对【现场服务单】的派工，派工时确认服务单位和服务人员，并拟定是否为夜间服务、服务站与故障地址的估算里程，以便作为结算服务费用的依据；派工单可以确认为“反复派工”的性质，以便某些故障的确不能在一次派工内完毕服务的情况存在；费用结算时对“反复派工”的情况可以结算二次路程费用（具体规则可以根据现状进行调整）；服务人员根据【现场服务单】上的备件内容，到仓库领用相应的备件，以及填写好备件的状态（自备、自购、配货三种状态）；自购的备件需要填写采购单，并且进入审批过程；服务人员现场服务时可以确认是否需要进行整机更换，如需整机更换则根据【现场服务单】填写【产品补偿单】，进入〖整机补偿〗流程；现场服务完毕后，需要用户填写确认单，并对相关的调查项进行填写；服务人员完毕服务后对现场服务单进行反馈，反馈时需填写以下内容：服务实际时间和结束时间；故障因素和解决办法；服务调查项结果；备件使用情况；旧件回收入库情况；故障责任件内容（引发本次故障的重要零配件，也许是更换的配件，也也许是其他备件，收集该内容的目的是为了进行质量鉴定及技术改善）；服务项内容：完毕本次故障解决过程使用了哪几个服务项，该服务项作为服务费用结算的依据，服务项内容涉及了工时的情况；质管部门根据服务人员反馈的服务单，对用户进行服务回访，确认服务情况是否良好，是否帮助用户解决了问题；回访时还需要对用户里程、更换备件等内容进行回访确认；回访过程如发现问题则可以直接提请新的服务请求或反复派工；根据备件使用情况、服务里程、服务项等内容计算服务费用；财务部门根据服务【费用结算单】进行〖费用结算〗。其二，是驻厂/地服务，是在客户的生产厂或工程项目所在地进行服务，以驻厂服务为例，其流程如下：说明：驻厂/地服务是指专门为客户生产厂或工程解决产品在整机或整个工程装配过程中出现的问题的服务过程；驻厂/地服务一般需要专门派专人在客户生产厂或工地内进行；驻厂/地服务人员需要天天了解客户生产厂或工程的整机装配情况，使用产品的情况；服务人员根据了解的情况填写【驻厂/地服务单】：客户生产厂或工程信息装配时间装配数量、开箱数量、故障数量、开箱故障数量；装配机器的基本信息：产品序列号、整车名称、整机用途、整机型号、整机序列号；故障机器信息：产品序列号、故障类型、故障问题、解决方案；对于重大故障则要确认故障责任件；对于客户生产厂或工程商装配好的整机销售后，为了使产品可以更好地发挥性能，需要对产品进行强制保养，进入〖强制保养〗流程。3.5建立面向项目型公司的知识管理与协同办公系统知识管理可以整合公司的知识资源，将个人知识和信息提高为组织知识。按照公司的实际需求，对公司知识进行分类和有序化解决，并根据知识之间的互相关系进行组织、存取，便于知识积累和共享，解决知识“找不到”的问题。以公司知识库为基础，新员工能不久地熟悉前人的工作环境，学习其他员工的经验，进而减少因员工流失带来的知识流失，增长公司知识储备，方便公司的后继者轻松获取前人积累的知识。资料来源：.org公司知识管理的对象对于项目型制造公司的管理，所有项目型制造公司管理的工作均可得贯标体系的有效支撑。系统体系图如下：机构与职能机构与职能知识更新维护公司知识拟定工作流管理体系、规范其它公司制度与规范行业标准与规范贯标：ISO9000ISO14000OHSAS18000档案管理公司的知识涉及以下各个方面：贯标体系：用于保存与维护国标体系。涉及贯标论证部分，如ISO9000、ISO14000、OSH等。行业标准：用于保存与维护行业标准。公司体系文档：用于保存与维护公司制定的各种文献与规章制度。成果文献静态的成果文献：如各种计划、工作联系单、技术联系单、各类报表样式、传真件等可用自定义报表系统或OFFICE软件完毕，并可保存。系统进行统一归类挂接。动态的成果文献：各工作或业务解决结果的标准化过程（动态的成果文献），如工程联系单或采购计划表，需要制定标准格式，业务输出信息模块将与这些标准格式进行套接。即软件自动形成由公司自定义的符合标准化规定的动态成果文献。本模块是重要用于支持公司隐性知识和显性知识的获取、积累和共享。本模块中包含了文档管理、知识模型、知识类别、知识库管理、知识检索等内容。文档管理文档管理模块重要是为用户提供一个管理公司各方面规章制度、法律法规、工作计划、会议纪要等文献的平台，从而有效的积累、管理、共享公司管理信息。知识模型知识模型建立了针对某一类或某几类知识信息的结构化显示方式，如服务问题知识，其知识模型可以是“问题描述/问题因素/解决方案”。通过所建立的固定的知识模型，知识在被获取时可以让人们很容易的得到理解。知识类别知识类别是对某一类拥有共同属性的知识信息所进行的归类。某一类的知识必须归集到某一种知识模型的基础上，使此类知识信息可以按同一种知识模型来展现。知识库管理知识库管理给知识管理人员提供了一个简朴方便的知识信息管理平台。在这里知识管理者可以生成、查看、维护知识具体信息。同时知识管理人员在知识库中还可以了解到某条知识被浏览了多少次。知识搜索知识搜索功能让受众可以按知识关键字、标题、时间等各种条件简便的从浩如烟海的知识海洋中检索到自己想要的知识信息。知识搜索功能支持全文检索，使保存在附件文档中的知识信息同样可以被直接提取出来。第四章联盟体电子商务平台的关键技术XX公司信息化建设的目的是要以公司级项目管理的管理模式，建立基于Internet/Intranet的上下游协作关联公司的协同商务平台，通过电子商务的协作手段，实现经济资源联盟体的协同项目业务过程管理、协同办公。XX公司在数年来的信息化建设中，已经基本完毕了硬件和网络基础建设，通过各种信息系统建设，完毕了公司行业资源数据库的构建，积累了大量的信息化实践经验。但是要实现打造公司级项目管理商务平台的目的，只有这些是远远不够的。这个宏大目的需要实现联盟体公司间信息交互；需要建立公司信息门户、实现信息共享；根据公司不断发展建立柔性化的业务流程变更。公司的多层次、多组织、多项目特点还需要建立多项目协同的管理平台。然而，很自然我们也会产生一些疑问，比如以前投资的信息化软件怎么办？以前积累的行业数据和现在和以后不断产生的数据怎么集成？不同公司之间的信息又怎么交互？如何快速打造自己的公司门户？如何适应公司的流程变更？如何实现多项目协同？解决这些问题需要一些关键技术的支持，涉及：UP柔性化平台技术：实现原有系统的应用集成UIP万向数据接口：实现外围数据集成iServer互动管理服务器：实现公司间信息交互UIC联盟体互动中心：实现网上信息门户工作流技术：适应业务流程的变更需求项目管理：实现多项目协同管理4.1公司内部信息交互技术4.1.1UP柔性化平台技术实现应用集成UP柔性化平台是一个由基础层、应用层和系统层组成的集开发、维护、实行、应用为一体的柔性化管理软件平台，运用中间件技术将不同的应用在统一平台、统一基础数据下进行全面集成。在实行中，对于公司目前应用比较好的应用软件，可以通过UP柔性化平台进行集成，而对于已经不能合用于公司发展需要的软件，也可以直接由新中大公司先进管理软件进行替代。柔性化平台系统是软件系统的核心，它的优劣将影响应用软件的可扩展性、性能、可维护性等多项技术指标，其负责软件系统底层环境的搭建、一些核心机制与服务的提供等。新中大的平台系统决定了基础的技术灵动与柔性内涵，其本质是为软件系统创建一个灵动柔性的架构。平台系统的框架结构图见如下：运营库运营库安全用户审计日记名字服务服务插件……对象管理器工作流引擎通信协议管理器性能检测转换预警引擎组织管理器报表生成器引擎协同工作引擎互动管理服务器应用集成平台……部署建模平台基础层应用层系统层业务蓝图建模平台项目协议物流安全质量……基于应用中间件平台开发的业务系统财务应用中间件平台UP平台的框架结构图基础层重要有四大部件组成：运营库、管道与过滤器、对象管理器、通信协议管理器。运营库。运营库封装了最底层的应用框架与服务，它提供数据库连接、缓存机制、异常接管、对象包装机制、接口模型、商业对象模型等。它为更上层的组件提供基础的服务。管道与过滤器。通过管道与过滤器，中间件平台会自动接管应用会话，通过可配置的管道流水线为用户提供一些基础性的服务，平台自身封装了很多实用的过滤器，如安全解决、用户的审计、日记解决、性能的检测、名字服务如服务器的定向等、数据包的压缩及解压服务等。用户可自行开发过滤器服务插件，并在管道流水线配置器中注册即可。对象管理器。对象管理器能为分布式的组件自动创建本地接口与远程接口，可以实现对象的序列化与反序列化机制，并在一定限度上能管理对象的生命周期。通信协议管理器。它封装了分布式系统间的通信协议策略，以及数据的封送与反馈机制等。应用层封装了很多公司应用中技术含量较高、功能相对抽象与通用的部件，其重要部件有如下：工作流引擎。工作流引擎由工作流构造器、编辑器、引擎、监控器、工作流消息等组成。业务系统通过与工作流引擎接口的集成实现系统的工作流机制。预警引擎。预警引擎由数据挖掘器、预警条件设立器、预警路由规则器等组成。报表生成器引擎。报表生成器引擎由报表UI组件、语法解释器、函数库、数据访问引擎、报表脚本等部件组成。组织管理器。组织管理器能构筑整个公司联盟体的组织关系图，组织关系的建模工具能构造不同的结构视图，这些结构视图能跟公司的具体应用进行集成。协同工作引擎。协同工作引擎封装了面向工作集成的一些部件，如邮件系统、个人工作空间管理、组织工作空间管理、任务协作支持、消息流转等。系统层提供一些比较宏观的服务，重要有互动管理服务器、应用集成平台、部署建模平台。互动管理服务器：互动管理服务器是商业协作的平台与工具。它的重要职责为：定义商业报文体系、协作群的目录配置、商业报文的打包解包传送、消息通道与路由的管理、跨网络应用集成的支持等。应用集成平台：应用集成平台封装了业务系统与外部系统的集成能力，通过应用集成平台能暴露系统的集成接口、业务流程体系、商业对象族、元数据体系等。通过这个平台，外部系统能有效地与本中间件依托的应用集成。应用集成平台也提供了外部数据探索器，通过这个探索器能提取外部系统的数据、进而做一些转换工作，从而提高与外部系统的积极集成能力。业务蓝图建模平台：业务蓝图建模平台基于应用层的工作流引擎，并定义了过程模型，业务蓝图建模平台体现了BPM（业务流程管理）的核心思想。部署建模平台：本平台能通过组件的依赖关系快速决定部署地图，由于本平台架构于多层分布式体系上，因此通过部署建模平台，可以将业务系统分布在不同的服务器中，从而提高系统的可扩展能力与计算能力。多变的国家政策、市场变化的不可预测、公司管理理念的更新等，都会导致公司信息化平台的调整，UP平台可以更好的适应公司的变化，完美的包容其他信息系统，保护公司信息化投资，并使公司更快的将系统投入运营。4.1.2UIP万向接口技术实现数据集成数据集成和应用集成同样，也是进行公司信息化集成的有效手段。统一的基础数据平台是系统全局应用的基础，是避免信息孤岛的前提条件。万向接口基础层应用层新中大PSoft系统其他管理软件系统电子文档数据发送/连接格式转换器数据加密、解密数据清理数据格式模板定义格式适配器新中大i6系统数据压缩、解压缩格式适配器消息解决安全机制UIP万向数据接口：实现外围数据层集成“万向接口平台”的功能可以分为应用操作层和基础层两部分，其中，基础层为支撑“万向接口平台”的公共基础功能组件，重要涉及数据格式模板定义、数据加密/解密、数据压缩/解压缩、安全机制、消息解决等模块。基础层的功能应与UP平台自身的公共组件层的内容一致。应用操作层重要涉及数据发送/连接、格式适配器、格式转换器、数据清理等数据解决模块。“万向接口平台”的支持分布式数据转换模式，重要工作模式是：按逻辑联系分为数据导入源、数据导出源和万向接口三大部分，万向接口是数据导入/导出源数据互换的桥梁。其他管理软件系统、电子数据文档和ERP系统之间可以互为源数据或目的数据源。“万向接口平台”可以实现对关系数据库、格式化文本文献、XML文档和普通文献等的集成。通过ODBC接口可以集成当前重要的关系数据库系统(如Oracle、Sybase、SQLServer、Access等)，同时数据发送端和接受端可认为异构的数据类型系统自动实现之间的互相转换，如Oracle数据库到Sybase数据库、文本文献数据到关系数据库等。数据格式模型是数据转换的基础。依据业务流程拟定数据的规定，“万向接口平台”可以动态构建不同规定的数据格式模板。考虑到各种异构数据库的数据类型表达也许不同，不同业务系统的数据长度也也许不一致，因此，在数据格式定义设立了强大的元数据的管理逻辑，即定义、执行和转换解决的结构规则。应用层实现各应用程序间的数据互换。互换过程中一方面碰到的问题是各个应用系统的数据格式不统一，有的数据也许是二进制文献，有的也许使用XML或其他格式，因此需要格式适配器来进行数据的解析。格式适配器应与数据格式模板关联，同一业务数据的导入/导出根据数据源的格式自动选择相应的数据格式模板。数据格式模板也可以临时建立和手工选择，但建立使用过的数据格式模板需要保存。在数据格式模板的基础上，按照一定的转换规则生成目的数据源的数据后，应对生成的数据进行清理工作，剔除反复和非法的数据。经数据清理后，格式适配器析出的数据加载可以有两个方向：一是ERP的后台数据库中；一是可以导入相应系统的业务对象中。万向接口平台支持分布式的数据转换。提供远程数据库连接，完毕数据源之间的连接和数据传输；对于文档格式的数据源需要提供文献的发送与接受。在数据传输过程中进行完整性验证，用来保证数据转换在消息发送前或确认接受前完毕。对于需要实时转换的数据，“万向接口平台”可以提供消息队列的解决机制，达成异构系统间数据的近同步状态，解决数据转换中的并发问题。公司应用数据集成系统万向接口数据是信息化的成果沉淀，UIP万向接口实现数据层面的集成，实现对房地产公司积累的历史数据进行充足挖掘。4.2联盟体内部信息交互技术有了柔性化平台和万向接口技术，我们可以解决公司内部的信息交互和信息共享，然而联盟体公司之间的信息交互问题确还是未得到解决：比如联盟体上游供应商的销售定单如何与公司或分公司的采购定单进行信息交互，使得信息传递更加快捷更加准确。新中大iSserver正是为解决联盟体公司之间的信息交互问题而量身定做的。通过互动管理服务器，联盟体内的协作组织可以迅速地进行商业情报互换与履行商业协作。透过互动管理服务器，联盟体外部的资源也可以与联盟体进行商业合作与贸易。互动管理服务器更是跨边界公司商业活动的流程黏合剂，通过它可以定制跨公司（组织）间的商业流程。这种灵动的技术有力地为用户发明了商业价值。互动管理服务的架构见如下：iServer互动管理服务器：实现公司间信息交互下图是互动管理服务器应用图例：互动管理服务器4.3联盟体互动技术联盟体的互动是通过UIC联盟体互动中心实现的。UIC联盟体互动中心的概念有三层含义：（如图）UIC联盟体互动中心应用架构UIC联盟体互动中心是一个应用框架，他可以将联盟体的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供应用户，使公司可以快速地建立联盟体成员间、盟主公司和员工之间的信息通道；UIC联盟体互动中心是一个基于Web的应用系统，它使联盟体可以释放存储在内部和外部的各种信息，使分包商、供应商、业务和合作伙伴可以从单一的渠道访问其所须要的个性化信息。UIC联盟体互动中心是电子商务交易中心，它可以支持盟主公司和联盟体成员（公司总部、分公司、项目组、供应商、业务和合作伙伴）间的商务协同和工作协同。4.4公司业务集成技术公司业务流程是随着公司外部环境与内部需求的演变会发生连续性变化的，这就规定信息系统的流程解决是要柔性化的。新中大工作流技术，支持工作流的柔性化定制，将数据流与业务流（工作流）进行自由组合和映射。如图是工作流原理示意图；WorkflowBuilderWorkflowBuilderWorkflowEditor建模语言库EMLL外部介质WorkflowEngine商业服务组件领域服务组件商业对象WorkflowMonitorWorkflowMessage消息及通讯平台对象通讯语言定义工作流技术：适应业务流程的变更需求工作流（Workflow）的重要组件涉及UPWorkflowBuilder、WorkflowEngine、WorkflowEditor、MessageSystem和WorkflowMonitor。其框架结构如下图所示。UPWorkflowBuilder让用户可以以图形创建和定义过程。WorkflowEngine内置了消息驱动机制、封装了工作流的实现逻辑。WorkflowEditor允许用户从格式文献开始引入工作流过程定义，以及支持将已经定义的工作流反向过程。MessageSystem历来自Workflow引擎的告知开始，然后向角色所定义的用户发送消息。从告知接受者所收到的任何响应将进行验证，进而告知工作流引擎根据响应而继续解决。WorkflowMonitor是一个系统管理工具，它监视过程。它对于在配置Workflow之后维护系统和解决疑难问题是非常有用的。下图是工作流在系统中的实际应用情况基于工作流的协同工作平台工作流跨帐套流转的技术，可以更合用与总部与分公司、项目部之间信息的流转。4.5多项目协同管理技术多项目管理是站在全局立场对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采用"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分派现有项目资源、获取最佳项目实行组合的管理过程，其思考角度一般采用"由果索因"的分析方式。多项目管理是一个复杂的系统化分析和综合协调的工作，信息化对多项目管理的工作支持作用重要体现在多项目的执行和控制上。重要涉及对成本、进度、资源的总体平衡。多项目协同管理技术重要提成三个层次：（如图）多项目协同管理技术模型数据采集：涉及对公司整体预算、各个项目预决算情况、各分公司项目执行报表以及其他项目数据的采集。这些数据作为多项目管理中心的输入。多项目管理中心：涉及定义项目之间的关系和约束条件、多项目需求的记录，多项目进度的比较，多项目费用累计，多项目资源（人力资源、机械设备、资金等）占用的分类记录，以及在此基础上进行综合分析，运用挣值分析、趋势分析、偏差分析等方法，进行风险的检测。系统还可以通过标杆项目、同类项目对比、引入历史资料分析等方法，做出进度计划调整、资源平衡和优化的建议方案。多项目分析结果的展示：可以通过度析报表、图表的方式进行展示，也可以将捕获的风险及建议方案按照规定直接发送到项目干系人处。

五项目实行和培训规划新中大作为国内知名的管理软件供应商积累了丰富的项目实行与培训经验，下面简朴介绍一下新中大项目管理方法论、新中大项目实行方法论。5.1项目管理项目管理作为一门管理科学，同时也是一门艺术，更是一项系统工程。项目管理的核心是人，它涉及到与用户层、领导层和管理层之间的大量的沟通，以及项目实行团队内部的资源协调与沟通工作。它需要充足发挥群体的作用，“集思广益、团结协作”。科学的项目管理对于项目工程的准时交付将起到相称关键的作用。结合国际先进的项目管理思想与大量项目实行经验基础上，集合总部实行顾问的智慧，精心编写了具有新中大项目管理特色的《项目管理方法论》。重要涉及以下内容：5.1.1项目实行准备阶段进行项目规划：项目规划是个项目定义过程，明确管理信息系统在公司实行的目的、范围、以及交付成果。对项目实行工作进行分解，涉及制定项目里程碑计划、进度计划、培训计划、资源计划、质量控制计划等。成立项目组织：管理信息系统项目是公司中一项“特别任务”，它涉及到决策、立项、分析、选型、培训和实行，是一项规模性管理系统工程。因此需要一个专门机构来负责。其组织的最佳层是项目领导小组，由项目实行的双方共同组成，涉及由公司最高领导即一把手负责，公司二把手、双方的项目经理、管理工程中关键业务部门领导等组成。项目组织的核心是项目经理，实行项目经理负责制，项目双方都拟定相应的项目经理，同时聘用相应的征询顾问。项目经理组织相应的项目实行组以及专项实行工作小组（如分业务单元的工作组、专门的编码工作组等），采用矩阵式的运作模式。定义项目执行与控制程序：项目质量保证过程中的关键要素，有明拟定义的且已经被证明是成功的项目管理方法将增长成功实现目的的机会。项目经理与实行团队通过项目执行与控制程序可以：设立项目沟通交流机制及规范；发布项目进度报告。这些报告也许送达成项目经理、质量总监及客户处；文档控制规范。记录与客户之间的所有来往函件，保证任何被授权的人员随时可调用；对项目实行过程中出现各种问题、争议、风险、范围变更等建立控制与管理规范。项目执行与控制程序涉及培训管理程序、会议管理程序、项目进度报告与控制程序、问题管理程序、争议管理程序、风险管理程序、变更管理程序等。5.1.2项目实行阶段 项目控制方法：（1）检查项目计划，对每项该到期的工作任务作出一份足以说明该项任务情况的报告，规定简明扼要表达来龙去脉。（2）拟定项目进度例会制度（周例会）：①检查与考核项目计划执行情况；②检查上一次会议纪要执行情况；③研讨本次会议任务，如分析研讨出现问题，找到解决方案，拟定优先级；④决定当前或下一步的工作安排；⑤必要时，邀请业务部门领导参与；⑥作出会议纪要。（3）不定期召开专题会议：①研讨项目实行中出现的重大问题；②重大问题改变，制定新政策及具体实行方法，明确计划进度和资源分派；③必要时邀请业务部门领导参与；（4）定期或按需向项目领导小组和最高领导报告：①报告项目实行进度，已达成限度与水平；②报告项目实行中成功事例，碰到的困难和存在的问题；③提出解决重大问题建议和方法；④提出下一步计划目的；⑤争取领导更多的支持。（5）文档管理：①会议纪要分类管理；②项目计划执行结果管理；③项目实行组人员完毕项目任务业绩管理；④项目实行进程列入系统管理；⑤实行期间，把每个重要过程解决结果和发生的重大问题及解决方法记录下来；⑥工作任务管理与控制。测定工作状态：基本的目的是了解工作中正在进行内容，以及实行项目正在进行的方向。对工作状态的跟踪能有效的帮助项目经理在较早的时候发现问题，解决问题，从而可以充足运用存在的机会。实行项目可以从不同的角度被跟踪。比较计划的进度和实际的进度：运用甘特图去比较本来的计划进度和实际的进度。为了分析它们，在获得信息时，项目经理应使用Project等软件记录任务的实际开始时间、实际结束时间。分析变动因素：假如项目经理发现了存在的变化，那么，它们为什么会发生呢？一个显而易见的因素是任务的日期和期限都落后。第二个因素是你增长更多的任务和细节，而它们有也许影响到整个进度。第三，也许客户方的人力资源投入不够，致使项目延期。……向项目领导层报告：当项目经理一旦发现变动因素超过其能力协调范围之外，一个重要的行动指南是要向项目领导层报告，让他们知道情况并获得支持。向项目领导层递交的报告涉及：（1）项目进度报告：这是一种趋向于关注成就的报告方式，在这种报告里，已完毕的具体工作和重要事件将被列举出来；（2）基于问题、争议、风险、变更等类别的状态报告：这种报告指出了需要领导层亲自干预的各种问题、争议、风险等。协调解决问题：项目的实行涉及面比较广泛，实行中要涉及到技术、组织、管理、流程及竞争等诸多问题。对于管理信息系统的成功实行来说，问题管理是一个关键要素。假如一个关键问题或者一系列关键问题没有被解决，集团财务管理项目的进程就会被减慢甚至停滞。当项目经理发现某些事情也许是潜在的问题或风险时，应当启动问题管理程序，进而采用行动来解决问题。作为解决问题的重点，应当集中精力到影响项目进度的瓶颈问题上去。5.2项目实行方法论本方法论的主线目的是规范实行新中大软件系统所需经历的项目阶段及所要做的各项任务，使得征询顾问、实行经理等能快速进入角色、以统一的标准来向新中大每一个用户提供服务。项目启动阶段：定义项目组织、