管理学知识点 第十章 组织领导

管理学知识点第十章组织领导

第十章组织领导

领导的定义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而

努力的过程，实施并完成领导职能的主体是领导者。

领导的三要素：

领导者必须有部下或追随者

领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的

职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力

领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标

领导的作用：

指挥作用，在组织活动中，需要领导者帮助组织成员认清所处的环境和

形式，指明活动的目标和达到目标的路径

协调作用，组织在内外因素干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的

关系和活动，朝着共同的目标前进

激励作用，领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的

行为

领导与管理的区别与联系:

领导与管理的共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组

织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程

从权力构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。

管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而

进行管理，而被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。

领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的

意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。

领导者和管理者的关注点：领导者（做正确的事），管理者（正确的做

事）

领导权力的来源：法兰西和雷温

领导的本质在于影响力，领导的核心在于权力，领导权力通常就是指影

响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能

力。

法定性权力：是由个人在组织中的职位决定的，个人由于被任命担任某

一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位

奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。

惩罚性权力：是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。

感召性权力：（榜样的权力，模范的权力）由于领导者拥有吸引别人的

个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、而自愿的追随和服

从

专长性权力：（知识的权力）是因为人在某一领域所特有的专长而影响

他人的能力

领导者的风格

按照权力的运用方式：集权式领导，民主式领导，放任式领导。

集权式领导，把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者

民主式领导，向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个

人专长权和模范权影响下属。

权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓

坦南鲍姆和施密（米）特在领导方式的连续统一体理论中认为从集权型

到放任型（民主型）存在七种过渡类型。

按照创新的方式：

魅力型领导：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。热衷于提出

新奇的，富有洞察力的想法，把未来描绘出诱人的蓝图

变革型领导：关心下属的日常生活，用新观念分析老问题……

按照思维的方式:

事务型领导（维持型），他们对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋，

谦和而且公正。他们以把事情理顺，工作有条不紊的进行引以为豪。

战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。

领导特质理论

伟人论（天才论）：这种理论认为领导者是天生的，不是后天培养的，

他们具有一种超凡的神授能力与魅力

有效的领导者具有共同特性：努力进取，渴望成功，强烈的权力欲望,

正直诚信，言行一致，充满自信，追求知识和信息

管理者的万能论和管理者的象征论

领导行为理论:领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关

系，来寻找最有效的领导风格。

密歇根大学的研究（李克特）

工作导向型：生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关

员工导向型：员工导向的领导者则与高的群体生产率和高满意度正相关

俄亥俄州立大学的研究

俄亥俄州立大学对领导行为的研究，划分为两个维度，定规维度和关怀

维度

关怀维度代表着领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互

信任，尊重和友谊的关注

定规维度代表着领导者构建任务，明察群体之间的关系和明晰沟通渠道

的倾向。

领导者可以分为四种类型，高关怀-高定规，高关怀-低定规，低关怀-

高定规，低关怀-低定规。

两个维度皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。

领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级与高关怀度成负相关。

管理方格论

美国的布莱克和穆顿提出管理方格论，理论中，首先把管理人员按照他

们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对人员的关心），

进行评估，给出等级分值。在此基础上，在两个维度中划分9个等级，

生成了81种领导类型，其中具有代表性的有以为五种。

（1.9）乡村俱乐部型，表示管理者只注重支持和关怀下属，不关心任

务和效率。

(1.1)贫乏型，表示管理者不关心工作，对工作绩效和人员的关心都

较少。

(5.5)中庸之道型，表示管理者维持足够的任务效率和令人满意的士

气。

(9.1)任务型，表示管理者重视任务效果而不重视下属的发展和士气。

(9.9)团队型，表示管理者通过协调和综合工作相关活动而提高任务

效率和士气。

他们认为，原则上达不到(9.9)式的管理者，应接受如何成为一个(9.9)

管理者的培训。

领导权变理论：权变理论认为不存在一种"普遍适用”的领导方式或领

导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响，s=f(L,F,E)，领

导方式是领导者特征，追随者特征，和环境的函数。

菲(费)德勒模型

菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的权变理论，该理论认为各种领

导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综

合作用体。

菲德勒将权变理论具体化为三个方面，职位权力，任务结构和上下级关

系。

上下级关系是指下属乐于追随的程度。

任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小或者说领导

的法定权，惩罚权和奖赏权的大小。

菲德勒以一种"最不予自己合作的同事"（LPC）的评价量表来反映和

测定领导者的领导风格，将领导方式分为两大类，高LPC（人为中心）

和低LPC（工作为中心）。

（高LPC型领导，比较重视人际关系，如果环境较差，他将首先将人

际关系放在首位。）

（低LPC型领导，比较重视工作任务完成，如果环境较差，他将首先

保证任务的完成。）

通过将这三种主要的环境因素加以组合，菲德勒得出8种不同的环境

类型。在对领导者最有利和最不利的环境类型,123和78采用低LPC

任务导向型效果较好，在对领导者环境条件一般的情况下456，采用高

LPC关系导向型较好。

菲德勒还强调，领导行为是和该领导的个性相联系的，所以领导风格或

领导方式是固定不变的，当一个领导的风格或是方式与情景不相适应时,

提高领导者的有效途径有两条：一是替换领导以适应环境，二是改变环

境以适应领导者。

领导的生命周期理论

赫塞和布兰查德提出的这一理论，把下属的成熟度作为关键的情景因素,

认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成

熟度和心理成熟度

工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成

熟度是下属的自信心和自尊心，和做事的愿望动机有关

生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并将每种维度

进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式

指导型领导（高任务-低关系）领导者定义角色，告诉下属应该做什么，

怎么做以及在何时何地做。

推销型领导（高任务-高关系）领导者同时提供指导行为和支持行为

参与型领导（低任务-高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要

角色是提供便利条件和沟通。

授权型领导（低任务-低关系）领导者提供较少的指导和支持

赫塞和布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形

成一种周期性的领导方式。

指导型领导适合于第一阶段的员工，是对低成熟度的下属而言的，表示

下属需要得到明确具体的指导。

推销型领导适合于第二阶段的员工，高任务能够弥补下属能力的欠缺,

高关系试图让下属在心里上领悟领导者的意图

参与型领导适合于第三阶段的员工，运用支持性，非指导性的参与风格

有效激励下属

授权型领导适合于第四阶段的员工，是对高成熟度的下属而言的，下属

既有意愿又有能力完成任务，领导者需要采用授权，减少任务行为与支

持行为。

路径■•目标理论

罗伯特•豪斯最先提出领导方式的路径一目标理论，所谓"路径-目标"

是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标

所应遵循的路径。

豪斯确定了四种领导行为，指导型，支持型，参与型和成就导向型

路径-目标理论提出了两类情景变量作为领导行为-结果关系的中间变

量，即环境因素和下属的个人特点

路径-目标理论引申出来的一些假设范例：

相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说,当任务不明或压力过大

时，指导型领导有利于产生更高的满意度

当下属执行结构化任务时，支持型领导有利于促成员工高绩效和高满意

度

指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属

组织中的正式权力关系越明确，越层级化，领导者越应表现出支持型行

为，降低指导型行为

内向控制点的下属，比较不满意于指导型风格

当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达

到高绩效的预期。

※细节题

指导型的领导，让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，

并对如何完成任务给予具体指导