小企业大管理

小企业大管理■小企业，英雄不问出处■大管理，规范与灵活相互交融■龙门一跃，遭遇整合的痛苦■兼顾生存与发展，有永往直前，也有妥协让步。■从“游击队”到“正规军”，如何跨越流程的门槛？■资本、科技、人才，核心竞争力在何处？就在风景秀丽的深圳世界之窗主题公园不远的一家酒店，《经理人》编辑部主办了一场中小企业管理研讨会。与会的人员由年销售额在3亿～5亿元之间，员工人数少于800人的企业老总组成。研讨会，老总们分成两个小组讨论后，选出自己的组长走到台前，挂盘演说……与会者讨论了诸如“优秀公司如何转变为卓越公司”，“中小企业安于现状的顽疾是否真的无药可治”、“怎样掌握做成大公司的决定因素”、“如何实现跨越式发展”等相对宏观的问题。“我们的探讨并不无定论，但求能让大家充分沟通，从中得到启发感悟。”本次研讨会协办方，汉华管理咨询公司陈志强博士说。英雄不问出处所谓的“小企业”是相对而言的，国内外并无统一说法。国内部分专家的定义是：以时间、空间两个维度来看，企业处于初创期，其年龄偏“小”；与此相应，其规模偏“小”、实力偏“弱”。而当企业经过持续经营和成长，进入较稳定的成熟期，拥有较大规模和较强实力，此阶段的此类企业。称之为“大企业”。美国的标准更具体一些：规定小企业至少具备下列四个特征中的两个：1.独自经营，经理通常就是自己。2.资本有一个人或者几个人拥有。3.产品的销售范围主要在当地。4.企业规模在同行业中较小。目前，美国55%的创新技术是小企业推出的，小企业人均创新率几乎是大企业的两倍。欧盟1800万家企业中250人以下的小企业占99%以上，就业人口占欧盟总人口70%。在中国，“小企业”占据了企业总数的97%，占生产总值的68%，从业人员的75%，在国家经济中扮演着非常重要的角色。“我们公司1991年成立，通过12年努力，拥有2000多家客户”迈瑞生物医疗电子股份公司常务副总裁刘先成介绍说。“迈瑞从创业时期的几个人到现在已经发展到800多人，86%都是本科学历。营业额突破5个亿。”像迈瑞公司的情况，在参会者中十分普遍，他们虽然在实力和知名度方面与国内知名大企业无法相比，但他们在高速成长中，凭借对市场感觉敏锐、反应迅速、超越在市场上反应缓慢的大企业。他们注重执行力，能够快速协调企业内部，产生巨大合力。他们以决策速度快，来压低自身成本和风险。烧不死的鸟是凤凰大企业的劣势在于决策和管理机制的缓慢低效，而小企业在资本实力，管理水平，市场占有率和经营规模上都处于绝对的劣势。往往缺乏必要的管理程序和人力资源。而当小企业开始迈向大企业时，往往面临着巨大的成长烦恼与危险。国际标准是，即便是运行平稳的时候，每年倒闭的小企业也在80%以上。如何选择适合自己的发展道路。是小企业殛待解决的难题。事实上，在固定领域进行创新和变革。发现新的富有价值的衍生市场，或者具有竞争力的新产品，完全有可能在很短时间内获得市场支持，并迅速壮大起来。历经艰辛的朗科公司在创业8年后终于成长为行业巨头，副总裁成晓华说，的确多少有些侥幸的成分。“我们选对了产品，又遇到了好的环境，但你并不能总有这么好的运气。”现在的朗科已经发展成为营业额将近5个亿，员工人数达350人的公司，“就如同划船一样，怎样让大家力往一处使？”成晓华说，加快公司的管理步伐尤为重要。期待运气，在客观环境上，小企业的领导者们却也抱理性态度。成晓华举了个鲜活的例子：“小企业发展就如同鲤鱼跳龙门，这一池子鱼，有谁能跳过去？有人说中国的社会环境复杂，