注册会计师《风险》第八章-管理信息系统的应用与管理02

注册会计师《风险》第八章-管理信息系统的应用与管理02高顿财经CPA培训中心PAGE高顿财经CPA培训中心电话：400-600-8011网址：微信公众号：gaoduncpa第八章管理信息系统的应用与管理第二节管理信息系统的应用一、信息系统与组织管理（四）中层的信息系统应用（★★）中层的信息系统主要是指管理信息系统（狭义）和决策支持系统。1.管理信息系统（狭义）。（1）管理信息系统（狭义）的概念。对于管理信息系统（MIS），广义的理解是凡是用于管理的信息系统都可以叫做管理信息系统。狭义的理解则是指那些能从内部和外部收集数据，经过加工处理，形成有用的信息，以预定的形式提供给以中层为主的各管理层使用的信息系统。这里的管理信息系统是指狭义的管理信息系统。（2）管理信息系统（狭义）在组织信息系统中的角色。在组织信息系统中，MIS（狭义）起着承上启下的连接作用。一方面，MIS（狭义）的运行很大程度上依赖于业务处理系统（TPS）所提供的数据，它通过对业务信息的汇总和分析，向管理者提供定期和预定的报告、报表和查询，支持管理层（主要是中层）高效地组织、计划和控制企业的运行。另一方面，MIS也为DSS和EIS提供数据支持。MIS的组成粗略地可分为输入、处理及输出三部分。输入数据源来自组织内外两方面，最主要的是通过TPS获取的内部数据。MIS的处理和输出是运用获取的数据，按照预先设定的数据处理要求，通过分类、汇总、排序和计算及数据的提取等工作，输出规定格式的报表，满足管理人员（以中层管理人员为主）的查询要求。MIS输出各式报表，通常包括按周期生成的周期报表、和快速响应能力。（3）DSS与MIS（狭义)的区别。虽然同样服务于管理层，但DSS与MIS（狭义)的出发点不同，因而有着较明显的区别。下表列举了DSS与MIS（狭义)的主要区别。DSS与MIS（狭义)的主要区别MIS（狭义)DSS出发点面向信息、报表和控制面向特定的决策问题解决的问题多为结构化问题非结构化、半结构化问题特征信息处理决策支持目标效率有效性处理技术以计算机为主进行处理以人机会话为主进行处理用户组织个人、群体、组织驱动方式数据驱动模型驱动典型问题“一切运行正常吗？”“假如……怎么办？”分析能力弱强MIS(狭义)强调信息、报表和控制，MIS(狭义)提供的报表和信息大多用于控制组织的运行，支持组织整体；而DSS支持个人、群体和整个组织的问题解答，DSS可以支持一个特定的管理者做出一个特定的决策，从而解决一个特定的问题。MIS(狭义)处理的是结构化决策；而DSS主要解决非结构化、半结构化问题。MIS(狭义)主要采用数据驱动的分析技术，确定信息需求，完成例行业务的信息分析；DSS则根据决策问题，确定并建立决策过程中将要使用的分析模型和决策信息，除了采用数据驱动方式以外主要采用模型驱动和人工智能的设计方法，偏好于图形输出。DSS强调用户以交互方式允许终端用户控制数据、选择模型和对话，通过人机对话求解问题；而MIS（狭义）系统主要是基于固定的信息需求，通过按需求编制的计算机程序提供相对固定的信息处理功能。由于引入了模型以及人工智能技术，DSS相比MIS(狭义)有更强大的问题分析和求解能力。（五）高层的信息系统应用（★★）高层的管理信息系统主要是指经理信息系统。1.经理信息系统的定义。经理信息系统（EIS）是服务于组织的战略层，通过先进的图形技术和通信技术帮助高层管理人员解决非结构化决策问题，并由高层管理人员亲自使用的计算机信息系统。2.EIS的特征。（1）高层管理者一般关注以下类型的信息：①关于产业的关键成功因素的有关信息；②计划与实际的比较信息；③个体思维偏好所要求的信息。尽管都用于提供决策支持，但EIS和DSS仍有一些本质的区别：（1）所解决问题的特点不同。高层管理要应对企业面临的各种环境挑战，EIS的目标是用来帮助高层经理解决他们所面临的不断变化的各种管理和决策问题；DSS则用来辅助一个或一群决策者解决一类特定的，往往是重复出现的半结构化或非结构化问题。（2）设计导向不同。DSS是以问题为导向的，设计目标是为了解决重复出现的某一类决策问题，一般需借助模型进行问题的解决；EIS则是以决策者为导向，必须充分考虑决策者的个体特点偏好及其所面临的不断变化的环境，系统更多以图形的方式来表示各类信息，且应集成通讯功能和日程安排功能。（3）系统的复杂性不同。DSS将数据处理和复杂的分析模型结合起来进行半结构化或非结构化问题的解决，必须具有较强的适应性，因此一般来说DSS比较复杂；而高层经理不可能有太多时间花费在这么复杂系统的使用上，因此EIS相对简单。因此，EIS—般具有如下特征：（1）专门用于支持高层管理决策；（2）操作简便，使用前不需要培训；（3）一般为个体决策者量身定做；（4）数据来源于组织内部和外部的各种信息源；（5）采用图、表、文字等形式输出信息，内容直观、简明、一目了然；（6）为决策者提供选择、析取、分离、追踪、钻取信息的功能；（7）可提供决策者需要的各种报告，如状态报告、异常情况报告、趋势分析报告、数据挖掘报告等；（8）为决策者提供各种方便的通信工具。3.EIS的结构和功能。由于高层的经理、总裁等没有太多的时间接受培训，因此EIS界面应该图文并茂、层次清晰，使用户可以在很短的时间内掌握使用方法。EIS提供的信息是关系到组织生存发展的关键信息，但又需要对其追根问底、提供细化的信息，因此系统要设置包含内、外部信息的综合信息库，外部数据库也比内部数据库的地位更重要。由于高层经理面对的问题多是典型的非结构化决策问题，与DSS要解决的问题相比，分析与求解的难度更大。因此EIS必须基于人工智能技术，集成必要的案例、模型、知识库等。EIS还需具有丰富的经理办公支持功能，辅助高层经理完成通信沟通、日程安排、公文处理等工作，因此需要集成办公文档库。通常，EIS的基本功能包括：（1）办公支持功能：提供如文字处理、日程安排、地址簿、待处理事务清单、电子邮件服务等办公自动化功能以及公司内外的产业新闻等。（2）分析支持功能：提供非结构化问题的决策查询功能；调用DSS的功能；关于趋势、关键指标、异常报告等的图形分析输出功能；关键词查询、数据挖掘功能；帮助和解释文档的功能。（3）个性化定制功能：允许对报告的形式、图表的类型和菜单的内容进行方便的修改。（4）图示功能：能生成多种图形并可选择各种类型的显示。（5）规划功能：项目管理、日程安排。（6）数据集成功能：与组织中的计算机资源和其他类型的信息系统进行高效的集成和整合，具有远程访问功能和数据安全功能。二、信息系统与组织流程组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程。这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。组织流程的含义还包括企业内正式或非正式的、约定俗成的做事方法。（一）流程管理与信息系统（★★）1.流程管理通常而言，流程管理的应用分为两大类，即组织内流程管理和组织间流程管理。所谓组织内流程管理就是指对企业各部门内部或部门间的业务流程进行管理，以提高企业的整体运作效率，创造其所特有的竞争优势。组织内流程管理还可进一步分为两个层次，即部门内和部门间。组织间流程管理，就是对那些跨越组织边界，并延伸到供应商、客户、政府管理部门以及联盟企业等其他组织的业务流程所进行的综合管理。消除重复的流程、低效的信息传递，实现组织间、各业务伙伴之间的协作，合理调配供应链企业的资源，集成企业内外的各种应用，有利于更好地实现企业的并行运作，提高跨组织流程对客户需求的快速响应能力。组织内和组织间流程管理的比较组织内流程管理组织间流程管理相同点对流程进行审视，以发现改进机会；需要现代信息技术为其提供支撑；强调以客户为中心不同点对象组织内流程组织间流程风险较小较大变革的阻力较小较大牵涉范围组织内各部门供应链上各组织资源投入较小较多实施效果提高组织自身的运作效率提高供应链的整体绩效正因为组织间流程管理具有高风险、高阻力、高投入等特点，因此通常将其分为4个层次，以适应不同企业的实际需求。按简单到复杂、由低到高的顺序排列，这4个层次依次为流程开放、流程互联、流程整合和流程标准化，具体含义和涉及范围见下表所示。组织间流程管理和层次划分描述涉及范围流程开放向合作伙伴开放运营流程，提高业务透明度，从而使外部实体了解主要流程的运作方式和当前的流程状态单个企业流程互联借助信息技术，实现组织间流程的电子化处理，增强企业间业务的协同程度，提高流程的效率两个企业流程整合对跨越多个企业的流程进行分析、调整或重新设计，在提升单个企业利益的同时，更注重实现群体利益最大化两个或多个企业流程标准化建立全球通用的商务语言，使供应链的参与者都能用这一语言交流，确保企业间的战略联盟具有更强的柔性整个行业2.流程管理和信息技术的关系。（1）信息化助力流程管理。①信息技术实现了五流合一，提高了业务流程的运作效率。②信息技术规范了流程的运作，提高了业务流程的有效性。③信息技术有利于优化企业的组织结构，从而建立以流程为导向的组织。第一，凭借网络通信、分布式系统和数据库等技术，管理层的管理幅度能够得到有效的扩展，进而减少了组织内的层次等级，提高了组织内信息传递的速度，改善了组织的柔性和灵活性。第二，信息技术也有助于建立跨部门、跨组织的工作小组，通过公共系统平台和共享数据库，实现了各方的无缝衔接，为形成以流程为导向的协同工作方式奠定了基础。第三，信息系统本身便能完成某些事务性工作，从而能为组织精简和优化部门设置，进一步降低组织的运营成本和管理费用。（2）流程管理推进信息化。随着企业并购的不断增多，加之虚拟企业的概念日渐盛行，不同组织在业务方面的联系越来越紧密。然而，每个组织拥有各自独立的信息系统，这些系统提供不同的功能、不同的数据，但却在为同一个业务流程所服务，致使信息化应用只是存在于流程上的每个处理环节，形成了一个个信息孤岛。此外，对于任何企业而言，在长期的经营过程中，业务流程会逐渐出现一些不合理之处，如果仅仅是将原有流程通过信息技术的应用实现自动化转变，那么投巨资所构建的企业信息化平台只会导致成本和时间的浪费。因此，在信息化之前必须对流程进行优化并规范化。（二）企业资源规划（ERP）及系统（★★）1.ERP发展历程。ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求。同时，也考虑了企业为了适应市场需求变化，不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。2.企业资源计划的概念、管理思想、理论基础、特点及意义。企业资源计划的内涵主要是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链”。企业资源计划，利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率以及资金的运营情况一系列问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。ERP的管理思想主要体现在以下4个方面：（1）对整个供应链资源进行管理。现代企业竞争已经不再是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需求。（2）吸收容纳了精益生产、同步工程和敏捷制造思想。面对激烈的竞争，企业需要运用精益生产和敏捷制造，保持产品的高质量、多样化和灵活性，最终实现精益。（3）体现了事先控制和事中控制的思想。信息系统的一个发展方向就是事先计划，ERP在这方面更进一步，因为它对上下游企业和客户更了解。（4）体现了业务流程管理的思想。为提高企业供应链的竞争优势，必然带来企业业务流程的改革，而信息系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化相应调整。ERP管理系统的主要特点如下：（1）更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应。ERP将供应链管理的功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的伙伴关系，并且支持企业后勤管理。（2）更强调企业流程与工作流。通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。（3）纳入了产品数据管理功能。ERP增加了对设计数据和过程的管理，并进一步加强了生产管理系统与其他系统的集成。（4）更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系。这使价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。（5）较多地考虑人。ERP充分考虑人作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。ERP作为一个全面的管理信息系统对于加强企业的基础管理，对于实现更加科学的管理具有很重要的意义。具体而言，实现了三个过渡：一是从人工粗放型的经验管理过渡到以信息技术为基础的集约型管理。二是从以完成任务为主的生产管理过渡到以追求企业最佳综合效益为目标的价值管理。三是从以个人行为为主的行政管理方式，过渡到以数据分析统计为决策依据的科学管理方式。3.ERP系统框架及主要功能。ERP的管理范畴包括企业内部的所有环节，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、人事等。ERP是将企业所有资源进行集成的数字化管理，简单地说是将企业的“三流”——物流、资金流和信息流进行全面一体化管理的信息系统。ERP的功能模块不仅可用于生产企业管理，而且在许多其他类型的企业，如非生产、从事公益事业的企业也可以导入ERP系统。对于企业的“三流”不仅包括对于“三流”的管理，更反映了各流之间的广泛接口，从根本上支持了基于业务流程的部门间协同工作。一般而言，ERP系统框架及功能可以划分为财务管理、物流管理、生产管理、人力资源管理等。4.ERP的实施。ERP的实施包括前期工作和项目实施两个阶段。前期工作包括：（1）成立筹备小组。成立项目筹备小组的重要性有以下几点：①为企业正式导入ERP概念与必要的理论基础知识，为下一步工作打好基础；②对企业的ERP项目进行可行性研究，提出分析报告，对项目的预算与总体计划做安排，为领导决策提供依据；③进行实施ERP项目的需求分析，提供分析报告，为企业ERP系统的选型工作做好准备；④进行ERP系统的选择，包括选择ERP软件系统、实施的顾问公司等。（2）ERP知识培训。要进行ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司来企业授课。通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况，包括的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。通过培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。（3）可行性分析与立项。通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，做出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。（4）需求分析。立项后，筹备小组要对企业进行需求分析。需求分析报告是企业ERP软件实施选型的主要依据。需求分析的内容主要有以下方面：①各个部门需要处理的业务需求；②考虑用计算机处理的业务中，数据的使用权限设置问题；③业务报表需求；④数据接口的开放性（5）测试数据准备。从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据。（6）选型。选择ERP软件与实施服务时一般应该参考和注意以下几个方面：①软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；②软件供应商的维护以及二次开发支持能力；③文档资料的规范性；④实施服务的方法与质量；⑤供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；⑥走访实施成功的企业；⑦注意软件的运行环境；⑧ERP软件与实施服务的价格；⑨方案比较。项目实施的一般流程如下：（1）成立三级项目