传统建筑企业财务共享服务中心构建路径

财务共享中心基于信息技术的支撑而建立，可通过优化组织结构、规范业务流程来实现财务标准化、集中化管理。本文基于建筑业财务管理的特点及建立财务共享中心对提升建筑业财务管理效率的作用，以SXWJ为例探讨了传统建筑企业构建财务共享服务中心的路径，希望对推动建筑业财务共享服务中心的成功建立有所帮助。在新时代管理现代化和会计信息化趋势的推动下，基于信息技术支撑的财务共享服务中心正在各行各业中得到广泛的应用。财务共享服务可通过优化组织结构、规范业务流程来实现财务标准化和集中化管控。SXWJ是一家传统的建筑业集团企业，因分子公司数量多、分布广泛，形成了较为分散独立的财务核算组织，导致财务人员构建繁冗、成本高、核算标准与方法差异较大、财务数据分散、费用报销失控等风险。建设财务共享服务中心是解决其财务管理瓶颈、优化企业资源配置，降低企业管理成本、提高企业管理效率、最终实现企业长远发展目标的必然趋势。确定建设财务共享服务中心的战略定位战略定位的确定在建设财务共享服务中心整个过程中处于主导地位，决定了业务流程、人员组织、运营管理及信息系统的方向，是建立财务共享服务中心首先考虑的内容。财务共享服务中心战略目标的确定在战略目标上，SXWJ实施共享服务战略目标主要有三点，一是对部分业务设计标准化、流程化的作业模式，提高财务管控能力和财务效率，使集团公司能更加灵活应对业务扩张和市场波动；二是将财务基础操作性职能与管理职能分离，释放财务管理人员精力，实现财务转型；三是通过合理规划选址、再造业务流程、优化信息系统等手段实现人工成本的降低。财务共享服务中心战略结构的确定不同的战略结构对财务共享服务中心的业务复杂程度和管理复杂程度会产生根本影响，根据共享中心提供的所涵盖的领域划分，财务共享服务中心主要包含三种战略结构模式，即“全球中心”“区域中心”“专长中心”。SXWJ的业务目前主要集中在山西省内，随着业务模式的扩展，正在向华南、华北、西北等全国各地扩张，且当前SXWJ的业务范围比较单一，主要是建筑施工业务，基于以上特点，适合于SXWJ的财务共享服务中心的战略结构主要是“区域中心”，将集团所涉及的业务单元建立共享服务中心，基于业务交易，以企业整体成本降低为目标的组织形式。财务共享服务中心战略职能的确定战略职能的确定是对财务共享服务中心的服务模式的定位，共享中心的战略职能定位在发展中主要经历了“内部职能中心”“虚拟经营单位”和“独立自主的外包服务公司”，SXWJ目前建立财务共享服务中心处于起步阶段，更适合于“内部职能中心”模式，作为集团内部的业务单元，提供跨组织、跨地区的专业支持服务，包括基础会计核算、财务报表出具、财务数据信息加工等。财务共享服务建立运营成熟后，可以再向“虚拟经营单位”或“独立自主的外包服务公司”進行转型，以市场机制独立运营、服务收费，以服务提供商的定位向其他客户提供专业支持。确定财务共享服务中心的管理体系SXWJ要设立财务共享服务中心，需要由集团财税管理中心负责协调管理，共享服务中心对财税管理中心提供决策支持。同时，财务共享服务中心负责对集团公司各分子公司进行业务核算，财税管理中心可以根据共享服务中心提供的财务数据对分子公司进行管理考核，从而建立起完整的财务管理体系。具体组织机构可设计为在财税管理中心下设财务共享服务中心，财税管理中心与财务共享服务中心的关系是政策的制定与执行的关系，实现财务核算职能与管理职能的适度分离。共享服务中心履行核算职能，向财税管理中心提供数据信息，财税管理中心制定财务政策，分子公司财务科执行财务政策，并将所有财务核算业务都纳入共享中心管理。为保证分子公司的价值创造能力，保留分子公司的资源管理、审批管理、内部控制、审计管理、税收管理的职责权限。确定财务共享服务中心的地址由于SXWJ的业务是跨地区的，业务扩张目前并未覆盖全国乃至全球，选择共享服务中心的地址应重点考虑人力成本及信息系统的管理成本，SXWJ应尽量在信息系统管理便捷的前提下，选择人力和区域成本较低的地址。目前公司的总部位于山西省太原市，负责对全集团的整体管理，建立共享服务中心更适合将其选择在总部所在城市。确定财务共享服务中心的信息系统财务共享服务中心的实现需要依赖信息系统，选择共享服务信息系统是构建共享服务中心的重中之重。信息系统是财务共享服务实施的载体，能够支撑共享服务中心完成各项工作。SXWJ建立共享服务中心需要在原有ERP信息系统的基础上进行改造和升级，使其与再造后的业务流程匹配。参考目前比较常见的企业集团财务共享服务使用的信息系统架构，建立共享服务中心需要在原有ERP系统的基础上配置或整合如电子影像系统、网上报账系统、电子档案系统、会计核算系统、合并报表系统、资金管理系统、银企互联系统、预算控制系统和税务管理系统等。规范共享服务中心的人员配置及职责划分SXWJ在建立财务共享服务中心后，需要调整集团全体财务人员配置。集团财税管理中心保留高素质的战略财务人员，各分子公司保留一至两名业务财务人员，其他财务人员通过选拔进入共享服务中心成为共享财务人员。此次人员的重大调整势必会减少财务人员的需求量，部分财务人员将面临被淘汰或转型的风险。财税管理中心所保留的战略财务人员，应将精力重点集中在财税管理政策的制定、管理会计、投融资、税务筹划等职能上。各分子公司保留的业务财务人员将取消财务核算职能，重点将精力集中于业务支持上。共享服务中心的共享财务承担集团范围内的财务核算职能，共享服务中心通过对不同业务进行分类，各业务组承担不同业务类别的核算职能，进一步提升核算的专业化、标准化、效率化。财务共享服务中心业务流程的再造建立财务共享服务中心后，SXWJ可对原有的采购与付款、销售与收款、费用报销、固定资产管理、财资管理等业务流程进行再造，实现全集团以上业务的共享处理。采购与付款流程再造采购与付款业务主要包括供应商准入、询价、合同签订、收货入库、应付挂账、应付款。第一，供应商准入流程：分子公司采购员发起供应商准入申请单——采购中心采购经理评估供应商资质——财税管理中心合同管理员审批供应商资质评估结果并形成供应商档案。第二，询价流程：分子公司采购员发布询价报价单——采购中心采购经理审批价格形成价格审批单。第三，采购合同签订流程：分子公司采购员发起采购合同——采购中心采购经理审批采购合同——财税管理中心经理审批采购合同——财税管理中心合同管理员审批采购合同。第四，收货入库流程：分子公司采购员发起采购订单——采购中心经理审批采购合同——项目部材料员办理采购到货——项目部材料员办理到货检验——项目部材料员办理验收入库形成入库单。第五，应付挂账流程：分子公司业务财务根据入库单登记发票并提交应付单——共享中心应付审核岗审核应付单并生成记账凭证——共享中心总账主管岗审核记账凭证。第六，应付款流程：分子公司采购员提交付款单——分子公司业务财务关联应付单并提交付款单——共享中心应付审核岗审核付款单并生成记账凭证——共享中心出纳通过银企直联支付应付款——共享中心总账主管岗审核记账凭证。销售与收款流程再造销售与收款业务主要包括签订工程承包合同、应收挂账、应收款。第一，工程承包合同签订：分子公司经营预算员录入合同——市场经营中心经理审核合同——财税管理中心经理审核合同。第二，应收挂账流程：分子公司经营预算员录入建设单位验工计价单——分子公司业务财务审核验工计价单并生成发票申请单——财税管理中心税务会计审核发票申请单并入销售发票——分子公司业务财务接收发票并提交应收单——共享中心应收审核岗审批应收单并生成记账凭证——共享中心总账会计审核记账凭证。第三，应收款流程：分子公司业务财务录入收款单——财税管理中心经理审批收款单——共享中心出纳确认收款结算并生成记账凭证——共享中心总账会计审核记账凭证。费用报销流程再造费用报销业务主要包括报销信息提交、报销资料审批、资金拨付。以差旅费报销为例，流程再造设计如下：分子公司业务人员填写差旅费报销单——分子公司分管经理审核差旅费报销单——分子公司业务财务审核差旅费报销单及所上传的业务单据——共享中心费用审核岗审核报销单及业务单据——共享中心出纳岗进行付款结算并生成记账凭证——共享中心总账会计审核记账凭证。固定资产流程再造固定资产业务主要包括固定资产购置申请、固定资产新增、固定资产折旧。第一，固定资产购置申请流程：分子公司业务员录入固定资产申请表——资产管理中心经理审核固定资产申请表。第二，固定资产新增流程：分子公司业务员引用固定资产申请表并录入采购订单——分子公司综合办公室主任审批采购订单——分子公司业务财务关联采购订单并提交发票申请单——财税管理中心税务会计审核发票申请单并提交发票——分子公司业务财务提交应付单——共享中心应付初审岗审核应付单并生成记账凭证——共享中心总账会计审核记账凭证——共享中心资产核算岗接受系统通知记录资产增加并生成固定资产卡片。第三，固定资產折旧流程：共享中心资产核算岗通过资产管理系统计提固定