【小米多元化经营战略探究14000字（论文）】

小米多元化经营战略研究产业多元化战略已成为增加企业竞争优势、确保长远发展的重要手段。多元化发展对于改善企业生存发展空间、提升企业业绩、拓展新领域具有重要意义。但在实际经营中，多元化失败的案例也不少。如何找到适合自己发展的行业多元化发展战略，是企业快速、健康、可持续发展的关键。近年来，随着经济的快速发展，人们对科技产品的需求不断增加。市场上出现了很多科技公司，人们的选择越来越多，需求也在不断增加。由于竞争的日益激烈，每家公司都制定了适合其业务的战略发展计划。本文以小米多元化战略为例，运用波特五力模型、SWOT、PEST模型等战略分析工具对小米多元化战略进行分析，希望为相关企业多元化经营发展提供参考。关键词：多元化经营，多元化战略，小米，发展战略目录TOC\o"1-3"\h\u185671绪论 绪论1.1研究背景随着社会经济的发展，企业之间的市场竞争加剧，智能手机等低频消费品的市场需求下降，各大企业主开始寻找克服困难的方法。通过这种方式，企业家希望能够更加专注地减少市场竞争，并通过多元化战略继续发展业务。企业实施多元化战略的经验表明，一些企业通过发展多元化战略，增加了营业收入，分散了经营风险，降低了一个企业产品的市场竞争力，最终支撑了企业的可持续发展；外部形势不利于多方面经营战略的发展，但盲目选择经营战略会造成经营困难，导致利润损失。一般情况下，企业处于发展初期，已经积累了一定的资金用于初期生产的发展，但可持续发展难度较大，主营业务饱和，营业收入增长是缓慢的；甚至是多样化、扩大或扩大生产链的战略。业务多元化战略能否支撑当今互联网企业的业务发展，仍是一个值得研究的问题。1.2研究意义与其他手机厂商不同，小米在成立之初就创新了互联网思维方式。由于MIUI系统的人性化，通过低价的产品和独特的营销模式，迅速在智能手机市场走红，在国内外获得大量“米粉”。然而，随着智能手机市场的快速发展和线下销售模式的增长，小米的手机销量已创历史新低。2013年底，小米考虑到物联网产业的发展前景，开始投入生态网络的多方位布局。基于小米近几年的发展经验，小米已经从一家智能硬件制造公司发展成为一家集手机、物联网生活、消费产品和互联网服务于一体的多元化发展公司。1.2.1理论意义迄今为止，多元化战略的研究与应用主要集中在传统产业，学者们对互联网时代新兴产业多元化战略的研究较少。本文对小米多元化战略进行分析，可以在一定程度上丰富新兴企业领域多元化战略的研究内容。本文采用案例研究的方法，通过对小米公司多元化经营战略的分析，为公司多元化经营的发展提供新的研究素材。为进一步开展互联网时代企业多元化战略的研究，提供学术资料。1.2.2实践意义小米的多元化战略发展在同领域具有借鉴意义，值得研究人员研究分析。在市场竞争、市场运营和产业合作压力越来越大的情况下，很多企业都在关注多元化的发展机遇，但多元化战略发展的时机、方向是他们的主要问题。小米成立于2010年，2013年开始多元化，2015年在香港联交所上市，已成长为具有市场竞争力的大型企业，专业化触角不断扩大。可见，小米发展多元化战略对公司整体发展产生了积极影响。本文通过对小米多元化的分析，分析其影响及存在的问题，为其他企业开展多元化提供参考借鉴。1.3主要研究内容多元化战略实施最成功的案例是小米集团，小米集团有其行业特点，这不是一个普通的制造业，而是一个具有制造和互联网特色的独特企业。小米集团成立时是一家从事手机生产和销售的互联网公司。成立七年来，小米已经成长为一家集智能硬件、软件、智能家居、互联网服务等于一体的大公司，营业收入上千亿。本文重点介绍小米的多元化战略和发展趋势，首先分析了小米多元化战略的发展历程，然后分析了小米多元化战略的环境，最后分析了小米多元化的成效。2多元化经营相关概述2.1多元化经营的概念企业的多元化经营是指企业所经营的范围或者产品和行业不局限于单一领域，企业的多元化经营包括整体多元化经营、垂直多元化经营、同心多元化经营以及水平多元化经营等四种情况。企业的整体多元化经营指的是进入不存在关联性的领域，需要新的人力和物资来支撑企业新的经营项目；而垂直多元化经营则指的是企业所经营的领域可以使企业向上下游扩张，产品的销量和利润有一定的保障；企业的同心多元化经营则是指企业的原有的制造和生产技术，可以辐射生产制造出与原领域不同的新产品；而企业的水平多元化经营则是指新生产的产品与企业原来生产制造的产品在功能或者品质上相似，并以此新产品满足老顾客新需求。2.2多元化经营的动因（1）扩大内部资本市场凭借扩大内部资本市场是企业多元化经营的主要原因。内部资本市场理论于1975年由Williamson提出，他认为大规模的集团式企业在其内部可以形成资源配置和资本流通。一旦形成了内部资本市场，企业资源的流动变得更加顺畅，从而大幅提高资源配置效率和成本，企业将获得更多的发展机会，进而能够带来公司绩效的提高。多元化是公司建立内部资本市场的一个重要途径，多元化经营将会产生更大的内部资本市场，从而提高公司的价值。（2）促成企业协同效应促成协同效应是企业多元化经营的又一原因。HermanHaken于1971年提出了协同作用，并将其划分为内部和外部。其中内部协同指企业在供应、生产、销售等环节中使用同一资源所产生的综合效益；而外部协同指各大集团之间通过多方协作实现共同利益。此外协同效应的具体体现又分为三种，分别是经营协同、管理协同、财务协同。开展多元化经营形成的协同效应，能够在技术、资金和管理等各方面帮助到企业。（3）分散企业经营风险企业多元化经营的另一重要原因是分散企业整体风险也。资产结构说认为，在不同的经营环境下，不同的资产所能承受的风险和所享有的利益也是不同的。企业实行多元化，可以利用多种风险和效益的资产来分散企业的总体风险。同时，公司还可以通过选择具有较好互补性的资产来进行运营，从而进一步减少了行业风险。（4）充分利用剩余资源充分利用剩余资源也是企业多元化经营的一个原因。根据Penrose提出的剩余资源理论，剩余资源指的是企业拥有超出满足消费者需求能力的资源。大型企业往往都有较多的剩余资源，包括有形资源、无形资源、人力和企业经营能力[45]。把公司的剩余资源和公司外部资源加以结合形成多元化经营，能够实现资源价值的转换，从而提高企业资源利用率。（5）降低企业交易成本企业多元化经营还有一个原因的降低企业交易成本。对于业务繁忙的企业而言，交易税费是一笔不容轻视的费用，合理降低交易费用在企业经营过程中是一种节约成本的重要手段，能够让企业在商业活动中节省信息搜索、谈判、合同和监管等交易成本。在实施多元化经营战略时，若能将更多的资产进行内部化，这样既能降低交易成本，又能提高利润，还能避免因信息不对称所造成的潜在损失。2.3战略管理理论企业应当根据其自身发展的情况来制定和实施战略目标，通过战略规划、目标制定、关键举措、保障措施等来确保战略的达成。伯格·沃纳菲尔特在1984年的研究中提出了资源基础理论，该理论认为，企业中可见与不可见资源都可以转换为企业独特的资源，而这些资源正是企业面对竞争的优势保障；资源基础理论主要包括这3方面的内容：特殊资源的获取与管理、特殊的异质资源，以及资源不可模仿性。普拉哈拉德和哈默尔在1990年的研究中提出了企业核心能力理论是对波特竞争战略的升华，该理论将外部的机会转向内部自身优势上，强调了内部区别性，尤其是对企业核心能力和利润的关系进行阐述，并为企业的多元化提出了新的见解。战略的规划、实施、控制以及修正是战略管理的几个主要阶段。其中战略规划又包含了内外部环境分析的战略分析和对对企业战略进行分析、制定并评估可行性的战略选择与评价两个方面。战略实施是企业采取具体的行动措施来实现战略目标的行动计划。战略控制阶段是采取相应的措施来修正战略目标的偏离，以确保战略目标的顺利达成。战略修订阶段是在战略目标与预期存在巨大差距的情况下所采取的修订过程。2.4战略分析工具PEST分析法是对企业所处的宏观环境进行分析，包括政治、经济、社会以及技术，此分析法一方面需要掌握众多相关的资料信息，另一方面还要求对企业的情况有很深的了解。波特的“五力”模型要求对同行业之间的竞争、潜在替代产品的开发、潜在竞争对手的进入、供应商的议价能力、购买者的议价能力五个方面的因素进行综合分析。通过这五个方面的分析，我们可以掌握企业所处行业内的竞争环境对企业发展的影响，从而更好的制定相关战略。SWOT分析。主要用来分析企业的内外部环境，对企业内部的优劣势，以及外部的机遇和威胁综合评价，以制定解决方案，从而为企业的发展最合适的战略。3小米多元化经营战略分析3.1公司简介小米公司是一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的科技型企业，以始终坚持做“感动人心，价格厚道”的好产品，让全球每个人都能感受科技带来的美好生活为使命。小米注重与用户的交流与反馈，为用户策划并举办米粉节，并为了答谢粉丝，举办各类优惠活动。在小米搭建的平台上，米粉可互相讨论，分享各类心得。小米的创始人，董事长和CEO是曾经担任金山软件高级领导的雷军先生，联合创始人、副董事长为曾在谷歌和微软就职的林斌先生，二人知识和实践能力并存，带领小米不到十年于香港交易所上市，成为当时世界上第三大上市规模的科技股。小米公司的主要发展历程如图3-1所示。由图3-1可知，小米公司发展迅速，成立于2010年3月3日的小米，根据CBInsights在2017年发布全球独角兽公司榜单显示，小米公司于2011年12月21日估值就达10亿。期间小米的实力多次获得国际权威认证，小米的快速发展延续至今，小米以手机闻名，其产品并不局限于手机，智能穿戴、家电和日用出行等种类多样，服务周到。更为了满足粉丝要求，雷军宣布踏入造车行业。2021年10月30日，雷军宣布，小米之家第10000家店开业，这是小米规模进一步扩大的里程碑事件。图3-1小米公司发展历程小米公司以创新打造品牌，用惊人的成长速度多方面发展。是一家毋庸置疑的独角兽公司，成立不到4年吸引大批消费者，在手机市场上占据较大份额，在行业中各方面数据遥遥领先。3.2公司商业模式3.2.1手机产品经营模式2010年，全球排名前三的手机厂商分别是诺基亚、三星和LG，而华为、联想、中兴和魅族占据了国内市场。企业工程师雷军抓住了从手机到智能手机的浪潮，组织了一批技术人员，成立了北京小米科技有限公司。借助“饥饿营销”，主打“性价比”。以“MIUI+米聊+小米手机”进入智能手机行业。小米在2012年售出719万部手机，2013年为1870万部，2014年为6112万部。尽管凭借具有竞争优势的手机业务，打开了市场，但高成本硬件、承诺低毛利率的发展模式不可持续，于是小米公司转向手机领域外的硬件市场寻求机会。小米生态链应运而生。江苏紫米电子技术有限公司（以下简称紫米）是小米公司的第一个生态链企业，通过品牌授权的延伸模式，第一款贴有MI标的生态链产品——小米移动电源进入市场。小米生态链是基于商业生态的智能硬件企业孵化器，即通过投资、参股于志同道合、极具发展潜力的中小微企，并为生态链公司输出产品方法论、品牌背书和供应链、提供销售渠道以及营销、投融资等支持，帮助其快速成为一家中等规模的公司，并且成为其商业生态内共生、互生、再生的竹林生态体系。通过这种“投资+孵化”的策略，小米公司走出了生态链模式的第一步。创建初期时单一的手机业务抗风险能力低，而生态链模式一方面既可以通过销售生态链产品获得利润分成以使营业收入结构变得多元和丰富，又能通过投资生态链企业获得丰厚的投资收益。3.2.2IoT和生活消费产品经营模式2013年，小米公司敏锐地察觉到物联网的发展机遇已经来临。在小米生态链通过做“感动人心、价格厚道”的产品，创造了巨大的社会价值的同时，小米公司意识到若通过MIUI系统为核心，将这些智能硬件、空气净化器、净水器、电饭煲、无人机、平衡车、机器人等智能化产品实现互联互通，让科技产品解决产业级痛点，将有助于建设更美好的生活，并颠覆性地推动行业进步。在小米商业生态的拓展阶段，IoT平台是关键，着力在这个平台中并不断的探索，寻求突破。IoT物联网平台在“小爱同学”这个AI的结合加持下，可以极大地丰富的应用场景，并通过用户、流量组成的大数据系统，向智能家居、智能家电、健康可穿戴、出行车载等领域实现智能硬件的接入、控制以及自动化使用场景。其中，小米公司的IoT开发者平台还面向第三方企业开放，并为其接入平台提供技术支持。经过小米公司的统筹运作，建成了全球最大的消费级物联网平台。截至2020年底，小米公司IoT与生活消费品部分的收入达到674亿元人民币，同比增长8.6%。其中，2020年第四季度的IoT与生活消费产品收入达到211亿元人民币，同比增长8.0%。已连接的IoT设备约为324.8百万台，同比增长38.0%。拥有五件及以上连接至小米IoT平台的设备的用户数增加至超过6.2百万，同比增长52.9%。2020年12月，语音助理“小爱同学”有86.7百万名月活跃用户，同比增长57.1%，是国内最活跃的人工智能语音交互平台之一。同时，米家App月活跃用户数量达到45.0百万，同比增长22.1%。此扩展阶段，小米公司积极开拓市场，通过强化IoT产品与手机在品牌延伸、销售渠道等方面的协同效应，加快了以核心品牌业务为主的产品延伸速度和规模，迅速打开了境外境内广阔的IoT市场空间。小米商业生态圈的雏形可参见下图3-2：图3-2小米公司初步形成商业生态圈3.2.3互联网服务业务经营模式通过生态链模式，小米商业生态获得了智能硬件端的接入口和完整的流量闭环，并且构建起深厚的生态壁垒。2016年，小米公司发布全新的生态链品牌“米家”，用以销售生态链产品，此举进一步理清了生态链产品和主业产品关系。同年9月，又宣布与中国银联合作正式推出“小米支付(MIPay)”，通过互联网金融强化金融布局和线下渠道，至此“软件－硬件－电商－渠道－生态链－大数据－金融”的商业生态系统成型。2018年5月，小米公司创始人雷军在港交所公开小米招股书中再次表示“要建立全球化商业生态”。同时强调，“小米不是单纯的硬件公司，而是创新驱动的互联网公司，是一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司”，并且重申“永远坚持硬件综合净利率不超过5%”的规定，超出部分都将回馈给用户。随着AI、IoT、5G技术、云计算、大数据等技术的快速发展，通过AI与IoT的融合发展，人工智能物联网（即AIoT）成为研发与应用的重点。2020年8月，经历四年多的规划与验证，小米公司确立了未来新十年的核心战略“手机×AIoT”。在这一战略思想指导下，小米公司明确了将以智能手机业务为核心地位，AIoT业务则围绕手机核心业务构建智能生活。除了以上智能手机周边产品、IoT与生活消费品业务组成的商业生态外，在领导阶段圈层的生态圈还有以下业务。3.3多元化经营发展历程小米公司最初专注于智能手机业务，后来进入物联网和互联网服务业务。其多元化的运作过程主要分为以下三个阶段：3.3.1智能手机周边产品的多元化小米公司融入了“铁人三项”理念，逐步生产系统软件，然后是硬件，打造完善的流通体系，是雷军创立小米的初衷。不过，前两年，小米还是专注于智能手机行业，为了设计出物美价廉的智能手机，小米将优先使用互联网工具，让用户参与手机硬件的设计和开发，分析用户反馈，寻找最具潜力的市场。此外，还要考虑基于高质量成本效益的成本效益如何超出客户期望。广告资本也将减少，依靠公众的力量推动品牌和口碑相结合来吸引消费者。其次，创造一种产品直接交付给消费者的方式，无需中间商在线销售、预订，以及各种线下商店和销售渠道的成本。不仅如此，MIUI手机操作系统是小米专门开发的，将用户与公司的发展联系起来，创造了庞大的用户群。2013年，小米首次尝试多元化战略。一是将核心业务拓展至手机相关产品及配件。活塞耳机、路由器、小米盒子、便携电源等产品逐渐发展起来，获得了良好的口碑。同时，小米将利用其在手机行业的专业知识、技术等资源，进一步拓展手机业务，增加低价红米手机系列，满足价格敏感和低端消费者的需求。手机配件市场的发展和红米手机的到来，为小米带来了新的利润增长点，进一步开拓了市场，获得了新的客户，提升了小米的知名度，提升了品牌优势，扩大了市场份额。3.3.2IoT生活与消费产品的多元化在互联网和物联网市场尚未成熟的阶段，小米分析了未来IoT市场的巨大潜力，因此在2013年下半年推出了“投资+孵化”的全新生态链模式。依托小米自身的产销物流渠道、原材料采购和研发能力，小米也开始了不相关的多元化活动。在这种商业模式下，提高了公司的核心竞争力，规避了经营风险。2014年推出小米平板、小米4、小米手环等产品，全年投资27个生态链项目。2015年，小米增速放缓。小米仔细研究电商的优劣势，率先发展新零售业务，积极探索线下渠道。小米之家线下零售店改变了售后服务的类型，对客户体验的影响线性提升，客户得到了口碑。其次，小米在与科技创新企业合作的基础上，逐步开发和开发生态链产品，与合作伙伴共同为用户创造良好的物联网体验。到2016年，小米共投资生态链相关项目77个。到2017年，小米已建成拥有超过1亿款主流智能设备的消费物联网平台。互联智能设备数量已形成一定规模，市场占有率处于领先地位。3.3.3互联网服务业务的多元化小米互联网服务业务基于2010年初自主研发的MIUI操作系统。雷军不是选择大多数手机厂商使用的安卓系统，而是自己开发更优化的MIUI系统，由此得到了消费者广泛的认可和好评。MIUI系统极大提升了小米手机自带的阅读、应用商店、云服务等增值服务的营收潜力，将对小米未来生态系统的实现发挥重要作用。此外，小米手机的大卖带动了互联网服务业务的发展。小米最初销售手机、智能家居等硬件产品，通过硬件产品向用户提供软件服务和互联网服务。小米的多元化战略并没有就此结束。2015年，通过多种渠道，战略投资积木盒子、老虎证券、51信用卡等多家公司，取得银行保险经纪金融资质，正式进入金融服务行业，多元化进入互联网服务行业。2016年，小米进军网络广告服务和手游行业，次年推出小米有品电商平台。小米的互联网服务业务正在蓬勃发展。至此，小米已经完成了智能手机周边产品、生活及消费物联网产品、物联网服务的多元化布局。3.4多元化经营动因3.4.1小米智能手机的盈利能力减弱，需要寻找新的利润源从2012年到2015年，中国智能手机行业在短短4年内经历了快速创新扩张、激烈竞争和成熟三个发展时期。据IDC统计，2013年以来，中国智能手机出货量增速大幅下滑，市场竞争加剧，市场逐渐趋于饱和。千亿国内智能手机市场即将由热潮走向存量市场，消费者渗透率接近饱和。另一方面，与苹果和三星手机相比，国产品牌手机的盈利能力逐年不容乐观。根据StrategyAnalytics公司发布的研究报告，2014-2015年，苹果和三星的市场份额不足40%，但两家公司却占据了90%以上的市场利润。这种情况在2017年没有明显改善，国内产品品牌利润率低于2.5%。自2010年以来，小米集团的核心业务一直是智能手机的研发和销售，小米早期智能手机的主要市场是国内市场。面对竞争激烈的市场，小米正在努力提升核心业务竞争力，多元化经营，创造新的利润来源，寻求新的利润增长点。2017年中国智能手机年出货量仅为4.4亿部，首次出现负增长，同比下降4.9%。智能手机的使用寿命也从18个月增加到22个月。另一方面，随着国产手机品牌的崛起，寡头竞争越来越明显，小米智能手机市场份额受到威胁。根据小米公布的信息，2014-2015年，小米在中国智能手机供应量中位居第一。国产智能手机产品的同质化逐渐摧毁了小米原有的低价高配优势，成本领先战略逐渐失效。图3-32011-2015年中国市场智能手机出货量规模自从多元化经营以来，物联网、消费产品和互联网服务为小米带来了新的利润来源，而小米集团通过物联网的引入和生活的改变，在这两个领域的利润增长方面取得了长足的进步。2015-2018年有明显增长，互联网服务运营毛利也有所增长。多元化为小米集团带来了新的利润来源和利润增长点。3.4.2互联网行业竞争激烈，急需提升互联网变现的能力近年来，互联网逐渐成为现代社会最重要的信息媒介，对全人类社会的发展进程产生了重大影响。随着高速移动互联网的普及，互联网已经渗透到日常生活的各个领域，包括电子商务、通信、教育、医疗、媒体、信息服务、金融等地方生活的各个领域。此外，互联网的广泛发展在互联网服务行业造成了激烈的市场竞争，许多市场参与者提供竞争服务。因此，互联网企业必须大力投资营销活动，以建立具有竞争力和稳定的客户群。像小米这样的互联网公司，在多元化之前，可以通过核心业务吸引流量和获客，因此在互联网购物渠道上，由于获客成本较低，具有竞争力。小米集团充分发挥其在智能手机等硬件产品的销售和研发方面的优势，不仅通过硬件产品的销售产生收入和利润，还为互联网服务的发展创造了广泛的客户基础。基于硬件端口的有利优势，小米可以在互联网服务行业获得免费客户。小米集团一方面利用智能手机这一移动互联网流量的主要入口，稳步积累用户群，另一方面提升了赚钱能力，将其业务多元化至互联网服务。2015年，公司启动互联网金融业务，深化涉足互联网服务多元化。从表面上看，小米为用户提供免费的互联网消费产品，但在更深层次上，该公司的收入来自互联网广告业务。逻辑关系是小米设备为用户提供了使用公司互联网服务的平台，公司通过广告等互联网增值服务将用户流量变现。根据小米集团发布的简报，2015年至2018年，小米互联网服务收入从32.39亿增长到160亿。3.4.3万物互联的时代正在来临，“消费物联网”市场潜藏巨大商机据艾瑞统计，2015-2018年全球消费物联网设备规模同比增长，仅用三年时间收入翻番，2018年达到7725亿美元，增长率为26.0%。此外，据相关数据显示，到2022年，全球消费物联网设备规模将达到1.5万亿美元，复合增长率约为26.1%。很明显，消费物联网领域存在着巨大的机遇。图3-42015-2018年全球消费物联网硬件设备销售额（单位：亿美元）随着2013年小米盒子、小米路由器、笔记本电脑等智能设备的推出，小米集团正式开始构建消费者物联网版图。经过近几年的快速发展，消费互联网逐渐走进人们的生活，涵盖了咨询、娱乐、运动健康、智能家居、家庭安防等众多应用场景。小米IoT产品包括小米智能电视、智能音箱、路由器、自平衡车、可穿戴设备、智能电饭煲、扫地机器人、智能净水器等。其产品涵盖了人们生活的方方面面。小米IoT产品的竞争优势在于，多个高端硬件产品可以在MIUI系统下一起运行，统一管理，通过智能手机充分挖掘用户，从而实现用户资源的充分利用。3.5多元化程度分析为了反映企业在不同项目中的相对重要性，Mcvey（1972）和Berry（1971）采用基于SIC分类法的赫芬达尔指数（HHI）来衡量企业多元化。公司的HHI指数为每家公司销售额的百分比或每家公司资产的百分比，公式如下：上式中的n表示公司共有n个项目，P表示项目的销售收入或占总销售资产或资本公司收入的百分比。HHI指数范围从0到1。指数越接近1，行业越集中，指数越低，公司越多元化。如果指标为1，那么它是一个单一功能的业务。HHI指数比经营单位数量更能准确衡量一家公司的多元化效应。表3-1小米公司2015-2019年各项业务收入情况表3-2小米公司2015-2019年赫芬达尔指数表3-2显示，2015-2019年小米HHI指数呈下降趋势，2019年跌破40%，说明小米近几年多元化发展良好，多元化程度越来越强，多元化布局不断加深。4小米多元化经营战略环境分析4.1PEST分析4.1.1政治法律环境从政治环境来看，党的十七大以来，主要目标是强调社会和谐稳定共同发展，大力支持科技研发。中国政府更加重视和支持民营经济发展，鼓励创新，为移动互联网的发展壮大提供政府支持。2020年，根据《于支持科技创新型企业发展政策的实施意见》等相关政策，对相关企业给予培育补贴、企业贷款支持、金融支持和高水平发展激励，支持科技创新企业的发展。这给小米公司创新发展创造了良好的政治环境。4.1.2经济环境中国经济发展有有利条件，包括非常有利的经济环境。如图4-1所示，过去20年中国GDP稳步增长，随着人均国民收入的增加，购买力提高，原材料需求持续增长。此外，18年来，政府在一系列宏观审慎措施下不断降低企业增值税，减轻企业税负，降低产品成本，支持投资，带动企业利润增长。小米在产品、资本增长和创新方面投入了更多资金。图4-1中国近20年来GDP发展情况4.1.3社会环境从消费结构和行为来看，市场的主要消费者是80、90后喜爱的智能产品、追随时尚和创新的人群。低价和智能产品制造是小米用来吸引这些客户的主要因素。因此，小米手机的潜在用户群体和潜在市场非常广泛。4.1.4技术环境随着互联网的普及，人们的生活更加智能，这促使企业提高产品的技术含量，这是生产的重要指标。数十万款风格各异的安卓应用，加深用户对心灵的理解，创造更便捷的生活体验。小米多元化战略的实施成果满足了人们的智能生活需求。其手机与公司相关智能产品的互联扩大了人们的视野。4.2SWOT分析4.2.1优势分析小米的竞争力集中在手机软件上，尤其是MIUI系统。MIUI是基于中国用户习惯和用户体验开发的系统，更容易被国人采用。小米通过MIUI系统平台，将一切与智能科技产品连接起来，让用户在家中一键控制智能产品，在工作中远程控制家电，非常适合生活节奏较快的上班族。此外，小米手机以其高昂的价格在中国公众中广受欢迎和忠诚。因此，在产品多元化发展的初期，客户会根据对品牌的信任度来选择小米产品。小米还通过在其公共平台上的用户分享，收集了大量的用户体验和反馈，这可以体现在必要时对新版系统的优化，增加用户的参与感。与其他科技公司相比，潜在客户群非常庞大。4.2.2劣势分析如图4-2所示，近年来，随着原材料价格上涨和人工成本上涨，小米性价比主流手机销量下滑，营业收入逐渐下滑。此外，小米产品主要是通过投资其他公司生产的，因此产品质量难以控制，比如手机背面颜色容易脱落、发热等。从长远来看，与其他科技公司相比，质量的不确定性和产品价格的上涨是小米的弱点。其他各类投资的科技产品和互联网服务的营业收入在逐步增加，但不足以支撑公司的发展，但其多元化布局的效果正在逐步显现。图4-2小米公司业务销售额占比变化4.2.3机会分析2015年李克强主持召开国务院常务会议时，强调了提速降费的重要举措。由于这一举措，免费的移动网络使用不再是奢侈品，越来越多的人选择使用智能手机。而在过去的10年里，人们对信息技术、社交交流、游戏娱乐等的需求越来越大，越来越多的人追求高效舒适的生活方式。小米的移动应用程序和连接家电的技术可以满足人们的需求，让他们的生活更轻松，而且成本很低。4.2.4威胁分析在移动网络终端技术领域，苹果和华为占据了高端产品市场，而小米则不满足于中低端产品的定位，逐渐加入高端竞争。与苹果、华为等技术领先的品牌相比，它缺乏竞争力。与此同时，一些新兴企业不断尝试进入中低端市场，愈演愈烈的竞争风暴为科技产品市场的多极化格局奠定了基础，生产技术低下的小米面临风险。由于生产成本的不断提高，小米产品的价格不可避免地会上涨，而消费者的忠诚度也面临风险。4.3波特五力模型分析4.3.1供应商讨价还价能力小米供应商是为小米产品供应零部件的制造型企业。早期，由于与关键零部件供应商的良好关系，小米公司更喜欢低成本的零部件。但由于该领域同类厂商的增长，小米的市场份额并不占优势，这意味着在与供应商的谈判中，采购的零部件数量无法成为优势。此外，小米的产品制造旨在帮助其他企业投资加工制造。随着原材料的增加，生产成本也在增加。小米没有太多选择，因为它依赖投资公司的制造。此外，专业化产品的设计和生产主要由被投资企业自行完成。小米的多元化战略涵盖了很多领域，因此无法形成议价优势，因此供应商的议价能力很高。4.3.2购买者的讨价还价能力说到智能科技行业，市场上有各个层次的科技品牌，消费者可以选择的种类繁多。由于小米技术水平不高，其产品在高端市场竞争力不强，中低端市场的众多新兴企业对小米构成威胁。如今，市场上大多数公司都选择开发相关技术产品，这使得产品能够接触到更广泛的客户。但小米产品与其他手机系统息息相关，因此使用其智能产品需要使用MIUI系统，一方面将消费者与小米联系起来，另一方面降低了消费者的议价能力。4.3.3新进入者的威胁近年来，大部分企业更加注重满足消费者的不同需求，更加注重品质和功能，拥有比较强的品牌支持。例如，华为、中兴等公司已经发布了一系列相关产品，如扬声器、路由器和耳机。因此，小米基于多元化战略开拓的市场不再稳固，国内市场不断出现一些创新型企业。所以对于小米而言，新进入者的威胁依然存在。4.3.4替代品的威胁目前，国内消费者的消费观念仍存在巨大差异。有些人不喜欢在智能产品上花钱，因为他们认为智能产品的实用价值不高，而更愿意选择传统的家居用品。小米的智能产品研发为新一代年轻人带来便利。但是，由于缺乏了解，还是有老客户偏爱简单的家具产品，不想尝试新事物。这意味着小米科技产品的市场受众是有限的。非智能的传统产品对小米的智能产品构成了明显的威胁。4.3.5竞争者的威胁数码产品的创新发展速度非常快，很快就会催生出新系列的智能产品。相对于其他知名公司，小米的技术水平并没有那么高，而且生产过程比较复杂，在其他领域的投资，所以产品更新换代速度可能会慢一些。市场上的其他科技公司也在不断更新和开发相关的科技产品。例如，除了生产手机，华为还生产移动电源、耳机、智能手表等产品。因此，小米智能产品在市场上不再是独一无二的。所以相对于移动产品或者智能生活产品，小米面临着更大的威胁。小米的多元化实施旨在分散风险。但由于小米多元化战略的辐射范围广，公司在资金、人力、物力等方面的管理面临很大压力，这增加了小米公司潜在的风险。5小米多元化经营战略实施效果5.1总体概况：营收与利润实现较快增长除了整体提升之外，小米近四年技术建设、研发投入的稳步增长，还有小米生态网络的建立，支持智能高科技研发。图5-1小米2019年财报（1）5.2AIoT平台发展速度迅猛从这部分财报来看，小米打造的生态链平台用户群已经达到了庞大的数量，可以说小米生态网络的建立带来了一大批新的群体。同时，从图中可以看出，拥有5台及以上小米IoT设备的用户数量和增长率都很高。可见，小米的生态链进一步提升了消费者的粘性。图5-2小米公司2019年财报（2）5.3IoT与生活消费品增长迅速从图中可以看出，小米生态链的第二、第三圈智能设备和消费应用增长速度相当快，与此同时，小米的销售额也达到了621亿。此外，小米在客观设备的供应方面处于世界领先地位，可以说小米生态网络的智能化和高科技水平，让小米拥有了进军国外市场的资本，其在国外市场的地位有所改善。图5-3小米公司2019年财报（3）5.4收入多元化从图中的数据来看，小米生态链影响下的小米收入呈现出多元化的特点。同时，网络生态产品，如智能电视、小米盒子等，为小米带来了大量用户和收入。图5-4小米公司2019年财报（4）6小米多元化经营评价与启示6.1总体评价从上面的各种数据和介绍可以看出，小米多元化战略在很大程度上是非常成功的。此外，公司财务方面对客户、营销渠道、国外市场等非财务方面的吸引力越来越大，取得了成果。总体而言，小米的多元化战略从核心业务——智能手机开始，逐步拓展，打造小米的多层生态链结构。此外，作为多元化战略的一部分，小米投资了一些初创公司，为小米带来了丰厚的运营利润和智能高科技产品组合。可以说，小米的多元化战略非常成功，但小米可以在专利申请数量、专业技术人员的投入、战略联盟的加强等方面不断优化。6.2给我国其他企业的启示（1）小米生态链模式，让生产与运营一体化。企业在发展过程中会创造出自己的竞争核心和独特资源，企业可以以此为基础进行外部整合，寻找额外的资源，尤其是在生产链上有一定基础的企业。（2）实施创新或多元化战略不再是一次性的事件，而是需要团队合作、内外沟通、每一个环节和细节都努力工作的全系统创新。“精品研发+口碑传销+电商直销+互联网平台+生态链支持”，小米设计的每一个环节都有强大的创新做后盾，值得借鉴。（3）在实施多元化战略的过程中，小米从未偏离其原有的业务定位和对消费者的责任，为消费者提升产品的性价比。这就是小米自始至终拥有忠实客户的原因。其他企业不需要模仿小米的高性价比，但需要找到自己的业务定位，明确自己在市场上的优势，让多元化战略的实施不偏离方向。（4）重视企业文化的渗透。小米在生态链中被称为小米，最重要的表现就是“米家”的打造。因此，其他公司必须定义自己的公司文化并制定独特的多元化战略。（5）注重信息化在多元化战略实施中的作用。当前企业的多元化战略，无论是否与多元化相关，都强调不同产品和市场之间的关系。如何建立这种联系是每个企业都必须面对的挑战。对此，小米的答案是通过强大的信息系统将不同产品和市场之间的元素结合起来，这是一个产品连接所有领域的起点。在追求多元化战略时，公司可以考虑使用旨在改善多元化协调的信息系统。参考文献[1]H.I.LAnsoff.StrategieforDiversification[J].HarvardBusinesReview.Sep.-Oct.1957:113.[2]E.Penrose.TheTheoryoftheGrowthoftheFirm[M].OxfordUniv.Pr，1959:63-69.[3]M.Gort.DiversificationandIntegrationinAmericanIndustry[M].PrincetonUniv.Pr.1962:46.[4]AlexKwakuGyan，BoltonP.AnIncomPleteContractsAPProachtoFinancialContracting[J].ReviewofEconomicstudies.2017，(59):473-494.[5]MohammedAmidu，CharlesAdjasi.ThestructureandbehaviourofsmallAfricanbanks:marketpowerandbankdiversificationstrategyinChina[J].IndersciencePublishers，2018，1(2):202-219.[6]QingxianAn，PetmezasD，TravlosG.GainsfrommergersandacquisitionsaroundtheWOrld:newevidence[J].FinancialManagementJournal.2018，39(4):1671-1695.[7]JimenezA，Benito-OsorioD，Palmero-CamaraC.LearningfromRiskyEnvironments:GlobalDiversificationStrategiesofSpanishMNEs[J].ManagementInternationalReview，2015，55(4):1-25.[8]BhatiaA，ThakurA.Diversificationstrategiesinthechangingenvironment:empiricalevidence[9]fromIndianfirms[J].TransnationalCorporationsReview，2016:1-12.[10]RichardKofiAsravor.LivelihoodDiversificationStrategiestoClimateChangeamongSmallholderFarmersinNorthernGhana[J].JournalofInternationalDevelopment，2018，30(8):1318-1338.[11]StedmanGraham，JoeGoldblatt，LisaNeirotti.TheUltimateGuidetoSportsMarketing.[J].InternationalJournalofSocialScienceandHumanity.2011:51