企业ESG战略管理手册-EFC环一

企业ESG战略管理手册“””来自徐玮曦的序目录目录企业推行ESG战略实践-案例二：B公司可持续发展战略设定与管理体系搭建-案例三：C公司亚太区循环经济供应链系统设计-案例五：E公司责任供应链管理-案例六：F公司可持续水管理-案例九：I公司可持续发展执行团队能力评估及工作障碍分析0101序言企业ESG战略管理手册来自来自乔木的序和说给客户的话。自环一成立以来，我们以固废、水资源、健康与安全为的可持续发展落地的工作，收到许多认可和肯定。随着近些年来ESG概念的兴起，ESG投资、评级、信息披露、尽调、供应链管理等等与过去相似又不同的概念工作？为什么？”等等。我们始终相信ESG不是空泛的概念和资本的游戏，它是推动全人类全社会应对危机、实现可持续发展的有效工具；ESG相关的工作和项目不是追热点为企业创造切实和真正的价值，这将是我们环一所有人推动可持续发展的当然，我们遇到了很多困难和挑战，其中最理的边界，每一个ESG议题的真正的有效管理都是对现有管理的深刻变革，它需要打破现有管理的边界，和企业内部外部利益相关方进行有效的沟通与合作，它需要推动者具有包括战略、商业分析、风险管理、流程管理、人力资源管理、ESG各议题涉及的专业知识等等在内的全面知识体系。在这样的变革中，企业的决策者必须对可晰而深刻的认识，认真评估推动ESG对企业经营的成本与收益（短期和长期），否则企业很难有决心去认真推动可持续管理，而目前来看这样的认识和评估往往是众多企业所缺少的。因此，我们希望提供一套思路和方法，帮助企业认识和评估自身ESG相关的情况，判断企业要不要推动ESG？先推动哪些议题和哪些具体项目？设定一个什么样的时间和目标，做到什么程度？分析和回答这些问题的过程应当被称为ESG战略管理。然而遗憾的是，无论是“ESG”还是“战略”，都被某种程度上滥用了，很多所谓的ESG战略既没有足够的信息输入，也没有处理和分析这些信息的方法与过程，“ESG战略”沦为了模板式的漂亮话。ESG战略与ESG绩效之间是严重脱节的，企业极度缺乏或者是对此视而不见。投资者、政府与公众看重ESG绩效，企业通过ESG报告回应前者的需要，那么我们从业者应当去推动和控制ESG绩效产生的过程，用管理方法去追溯和企业企业ESG战略管理手册序言02控制每个指标的根源，去解决问题和做出真正的改变。因此，我迫切地想要做出一些改变，我尝试战从战略到绩效之间的空白。我尝试在本文中阐述企业应该如何找出适合自己的ESG战略，尝试打通从战略到绩效的过程，尝试用一些模型方法和经验概括出适工具，尝试用我们的经验和案例给企业一些启发，然而所知所学甚少，实全面也不充分，涉及众多知识体系中众多术语的使用既不专业也不规范，专家多多包涵。但是，回避ESG管理与缺失困境的书籍与材料有很多，正视并挑战这些问题的内容少之又少，所以无论本文有多少遗憾与不足，我都要把它展示待着本文给每位读者带来一些启发，给这个行业带来一些改变。如果我这块砖来真正的良才美玉，那才是不枉我把如此不成熟的内容展示给大家。必须要指出的是，本文所展现的思考、方法工具和经验都是团队的处于这样的一个怀着共同信念和理想的团队实在是我人生一大幸事，是发展道路上不竭的动力源泉。十分有幸的是在推动和实践可持续发展的了业内专家导师般的细致指导和倾囊相授，又十分遗憾的是自己资质鲁钝和积累不足，最后，我一定要感谢我爱的和爱我的人们，你们是我内心世界永远的支柱。⸺ClarkQIAO乔木0303序言企业ESG战略管理手册来自来自徐玮曦的序在编写这本手册的过程中，我有幸为乔木提供了一些帮助，并与工作。这本手册不仅是我们对2023年及2024年第一季度工作的总结，更汇集了我们团队在企业可持续发展战略方面的思考和经验的结晶。希望通过此次分享诚然，当前市场上“ESG战略”一词被滥用的现象屡见不鲜，但仍有许多值得尊敬的行业前辈坚持做对社会有益、对企业有长期正向影响的事，坚守初心，追求科学性、实质性和有效性，以贯彻ESG战略及更广泛的企业社会责任与可持续发展战略。我非常幸运，能够在较长时间里站在组织的视角，思考我们的可持续发展战略。作为一家可持续发展咨询公司，可持续发展战略几乎引领了我们的整体商业战略，其失败将直接导致团队走向深渊，这迫使我们深思如何规划一个宝贵的经验已经融入了这本手册中，我们希望它实用且具有指导意义。差距，手册中仍存在用词不够严谨、工具不够全面的问题。同时，我方向固然重要，但设计一个有效的系统以帮助组织保持敏捷地朝着既要且值得讨论。此外，更多的实践案例无疑会更有助于读者理解我们在我们未曾察觉或忽略的问题和要点，恳请各位读者指正，并感谢大家的包容和支持。最后，我依然要感叹于乔木的工作，感谢乔木将我们平时工作的方法论总结成册，企业企业ESG战略管理手册序言04并原创充实了大量内容。我相信这本手册在此刻对企业的可持续发展管理具有相当的指⸺LysanderXU徐玮曦引言企业企业ESG战略管理手册引言06可持续与ESG起源于经济和社会系统的内生性需求，早在千年前经济学与社会学尚处于萌芽时，投资者与经营者就已经深刻地认识到“道德准则”对于经营成败的约束和对抗风险能力的帮助。近现代以来，人类活自然的影响远超工业革命前的总和，造成了一系列气候与自然的变化，例如全球升温所造成的一系列气然资源丧失等环境相关问题。此外，企业的重大安全事件，劳工权益问题与冲突、性别歧视与骚扰丑闻权益、腐败等一系列社会问题越来越多地受到广泛关注和强烈反馈，这些变化源自社会与经济的系统性为经济与社会带来重大系统性风险。企业应当对这些问题进行系统性的管理，识别并控制风险，建立起企业ESG转型驱动力与传导机制2000年前后，在以联合国为代表国际组织的推动下，基于气候、自然、环境、社会与经济学等科学家研究协作所明确的自然科学依据与预测，各国政府就气候、自然、污染物等环境问题，劳工、人权、反腐败社会问题逐渐达成共识，并签署了一系列原则性文件与协议，开始推动和探索经济社会的转型。其中，ESG是这场开始于世纪之交的经济社会转型的最重要推动工具之一。国际组织、投资机构、政府挥着不同的作用，共同推动了这场轰轰烈烈的社会与经济的转型。最快感知到转型压力并采取行动的是特定行业的引领型企业们，他们的经营活动往往者会对环境与社会造成重大影响；特别是这些企业产生的负面巨大影响会招致政府与公众的重大反业的经营。随着ESG理论、标准与体系的完善，和政府、国际组织、投资者与公众的广泛参与，这样的转型压力和驱动力成体系地通过ESG信息披露要求、ESG投资、供应链尽责管理、贸易准则等形式向不同地区、行业和体量的政府国际组织交易所……客户环境……评级机构投资者市场……股东供应链……图1.1图1.1环一企业ESG转型驱动力0707引言总体来说，企业的ESG转型驱动力主要有政策、利益相关方、市场与组织韧性四种来源，驱动力以风险和机遇1）政策驱动往往具有强制性，特别是国家的法律法规，例如欧盟《企业可持续发展报告指令》（CSRD），于进一步加强生物多样性保护的意见》，沪深北交易所《上市公司自律监管指引⃞可持续发展报告（试行）》等。联合国原则性文件有国际劳工组织（ILO）《关于多国企业和社会政策的三方原则宣言》，联合国《工商企业与人权指导原则》，及联合国《国际人权法案》等。政府间组织文件有联合国（UN）《气候变化框架公约》（FCCC）下的《巴黎协定》，联合国（UN）《生物多样性公约》下的《昆明-蒙特利尔全球生物多样性框架》（GBF），经济合作与发展组织（OECE）《跨国企业准则》等。国际ESG标准组织包括TCFD、TNFD、GRI、ISSB等建议文2）利益相关方驱动既有相关方内生性需求，也有国际政策和非强制准则的驱动力传导。企业经营活动对其相这些反馈会直接或间接地影响企业经营，尽管在大多数时候这样的反馈被忽视。企业与其利益先关的相互影响和反馈正是企业ESG转型的内生性驱动力。此外，企业所承受的ESG转型驱动力会沿着利益相关方网络传递，例如，一家位于中国的非上市企业的主要客户位于欧洲，那么这家企业不仅要遵循欧盟法规政策的指引，还要跟随主要客户3）市场驱动主要来源于ESG整合投资的兴起。一方面，ESG表现对企业财务的影响逐渐清晰和明确，另一方面也是在联合国等一众国际组织的推动下，金融机构与投资人开始考评企业的ESG表现，并将ESG整合进财务表现中对企业进行综合评价。主流的ESG整合投资方法有负面筛查法、正面筛查法（同类最优）、标准筛查法、主题投资法、ESG整合、股东行动和影响力投资。其正面筛查法中，ESG评级最为人熟知和广泛应用。4）组织韧性的驱动力的根源与利益相关方驱动基本一致，但是利益相关方驱动是企业ESG转型的起因，而组织韧性则是企业ESG转型的关键结果和综合性衡量指标。企业期望通过ESG转型控制风险、消除负面影响、创造价值和长期利润，这些都可以归类于同一个目标，提升组织韧性。ESG战略管理时至今日，ESG正在对所有企业的经营产生重大影响，这样的影响源自过去几十年来国际组织、政府、投资者和学者们的工作和努力，源自原则、政策、协议、标准框架和方法学的积累。因此，对于今天的企业来说，ESG早已不再是“做或不做”的问题，而是“如何在合适的时机做到合适的程度”的问题。不同企业的ESG表现天差地别，众多主流ESG评级会对企业的ESG表现进行“好坏”的评价，这些机构通过全面且细致的评分方法得出ESG评级分数或等级，展示企业ESG表现不同方面的“好坏”程度。。但是站在ESG战略的角度，“好”或者“坏”并非全部，更关键的是企业的ESG表现是否符合企业战略定位，ESG行动是否契合企业企业企业ESG战略管理手册引言081）消费端与工业端企业推进ESG的驱动力与方向有明显差别。越是贴近消费端的企业越是倾向于制定更加雄心壮志的ESG目标，这类企业非常看重其公众声誉与影响力，因此他们的ESG战略往往以市场影响力为导向，但是在执行中往往会出现脱离实际的问题。靠近工业端的企业，其ESG目标的设置常常会与资源节约和成本削减结合，在推进企业可持续发展时非常务实和落地，但是有时也显得对宏观趋势感知不够敏锐。2）企业的规模与利润。不难发现，ESG表现最好的企业，ESG目标与行动最领先的企业，往往也是规模和利润最好的那些企业，反之则未必。甚至说，许多ESG领域的标准和政策是由行业巨头或者行业协会共同支持和推动的。一方面来说，巨型企业更容易受到政府、国际组织和公众的关注和更高的道德要求，同时也更容问题和社会问题带来的系统性风险；另一方面，规模和利润处于领先地位的企业拥有更好的资源和影和行业的可持续发展，以维护自身韧性和长期价3）绿色新兴行业与传统行业。以促进社会可持续转型为导向的行业在自身ESG战略上会非常具有进攻性，例如氢能、光伏、电动汽车和ESG与可持续服务业。一方面是行业特性导致企业的ESG声誉风险较高，企业难以承受客户和公众对于自身ESG表现不满的后果；另一方面，可持续所催生的企业需要通过传播ESG影响和推动全社会可持续转型进一步拓展市场；因此不难理解可持续行业的企业会采取进攻性的ESG战略。然后是依赖自然资本和社会资本，或者会对自然资本和社会资本产生重大影响的传统企业也会设置较高的ESG目标，一方面是这些行业的企业对自然资本和社会资本的依赖会使得他们具有更高的ESG风险，企业经营者更容易感受到ESG对企业财务表现的影响；另一方面这些企业的重大ESG影响会直接招致包括政府、国际组织和公众的关注和实质性反馈。ESGESG战略分析ESGESG战略回顾ESGESG战略目标ESG战略管理ESGESG战略规划图1.2图1.2EFC环一ESG战略管理框架0909引言因此，作为企业的管理者，不能单纯以“好”或者“坏”看待企业自身ESG目标和表现，更应该思考的是ESG战略执行和战略回顾五个阶段为循环，建立起一套感知内外部背景信息动态变化，回顾自身ESG绩效，并周期性调1234对于不同企业，ESG战略目标各不相同，但是总体可以按照“防御⃞进攻”和“内生型⃞外向型”两个维度分为四种类型的ESG战略。因此，企业在制定ESG战略目标时，应当基于ESG战略分析，找准企业在ESG战略上的定位，进而制定符合企业自身的ESG战略。战略规划是达成ESG目标的路径，它将一个宏观抽象的目标具象化，并且拆解为具体的各项任务。ESG战略规划可以总结为一张路径规划图，其重点在于帮助企业明确将在“什么时间”完规划是将抽象的大目标拆解并明确为具体的小目标，而战略执行关注在如何完成。环一认为在战略执行过程可以通过三大要素有效管理，组织、能力与文化，企业在战略执行过程中必须有效调配资源投入这三大要素中，有效支撑战略执行。企业ESG战略管理手册引言企业ESG战略管理手册引言105ESG战略分析-背景信息收集-信息归纳与分析-风险与机遇评估-信息归纳与分析企业ESG战略管理手册ESG战略分析企业ESG战略管理手册ESG战略分析120202ESG战略分析战略分析是战略过程中的基础与依据，因此，战略分析的质量将直接影背景信息收集战略语境下的背景信息往往指的是内部和外部的复杂动态环境，需要识性与准确性，ESG战略背景信息可以简单分为三个大类。组织开展的活动类型（例如销售、营销、制造、分销）以及这些活动的地理位置。组织提供的产品和服务类型以及服务的市场（即，针对的客户和受益人群的类型，提供产品和服务的地理区业务信息包括业务具体的类型行业、相关人员以及业务的时间和空间信息。可持续发展背景应当包括联合国原则性文件、政府间组织的协议文件、国际倡议组策，以及资本市场的可持续发展要求。联合国原则性文件有国际劳工组织（ILO）《关于多国企业和社会政策的三方原则宣言》，联合国《工商企业与人权指导原则》，及联合国《国际人权法案》等。政府间组织文件有联合国（UN）《气候变化框架公约》（FCCC）下的《利尔全球生物多样性框架》（GBF），经济合作与发展组织（OECE）《跨国企业准则》等。国际ESG标准组织包括TCFD、TNFD、GRI、ISSB等建议文件。政府政策包括欧盟的《欧洲绿色协议》及其衍生法案，德国《供应链尽年前碳达峰行动方案》，国务院《关于进一步加强生物多样性保护的意见》，沪深北交易所《上市引⃞可持续发展报告（试行）》等。资本市场可持续发展要求包括MSCIESG、Sustainalytics、RepRisk等主流ESG评级，EcoVadis、RBA、CDP、GRESB和SA8000等可持续审核与认证等要求。利益相关方是指在企业达成战略目标的过程中，可能受到企业影响或者可能对企业造成影响的利益相关方信息收集的方法包括公开信息收集和利益相关方沟通的方式，其形式有新闻稿、公告、线上或线下会议、反馈与投诉渠道、建立长期沟通联络机制等。1313ESG战略分析信息归纳与分析信息的简单堆砌无法导出企业战略，ESG战略也同样需要通过信息梳理，明确各类ESG议题对于企业的影响，并对这种影响进行定性评估或者定量分析。如果要量化ESG议题对企业的影响，应当分析公司“资本投入-运营-生产-销售”等价值创造过程中，ESG议题是如何产生影响的，以及这样的影响如何传递，并进行财务量化。ACTIVITIESINPUTS对于资本投入环节，自然资本、人力资本、社会关系资本、智力资本都与ESG议题密切相关，对ESG议题管理与ESG表现都会直接影响该环节，从而产生财务影响。在企业运营过程中，ESG议题会通过风险与机遇、战略、资源分配、组织韧性等维度，对商业模型产生影响。在产出端，财务、制造、智力、人力、社会关系与自然等资本会对企业本身和外部环境造成影响，并成为下一个价值创造周期的资本输入。图2.1为IIRC（TheInternationalIntegratedReportingCouncil）在整合报告框架中展示的价值创造模型[1]。在进行信息收集与分析的过程中，可以参照价值创造模型，将内外部背景信息按照模型所示的活动与业务信息可以轻松的直接对应到图中的商业模型，如图2.1中间部分所示；可持续发展背景信息，特别是具体的法规政策要求可以直接对应到外部环境部分；利益相关方信息则较为复杂，外部相关方要求会与媒体应当归入外部环境，客户、供应商、合作伙伴等紧密的外部相关方和员工、股东等内部相关方信企业ESG战略管理手册ESG战略分析企业ESG战略管理手册ESG战略分析14风险与机遇评估在信息分析过程中，关键的环节在于ESG识别风险与机遇。尽管IIRC价值创造模型可以帮助理解ESG议题如何影响价值创造过程，进而帮助企业识别风险和机遇，实际上价值创造模型因为过于简洁和抽象，难以对具体的信息和问题进行有效而详细的分析。因此，我们可以进行宏观趋势研究、行业调研和利益相关方分析三种主要研究分析方法，将具体而细致的信息抽象成风险与机遇，进而纳入价值创造模型分析各ESG议题的重要影响。宏观趋势研究、利益相关方分析和行业调研这三种分析方法并不是割裂的，它们是企业在ESG大趋势下识别相关风险的不同视角。宏观趋势研究是从政策演化视角识别风险机遇的方法，其重点在于分析ESG总体或具体议题的根源和从根源到企业这一过程中的传导机制，帮助企业理解ESG风险与机遇的来源和未来发展趋势。利益相关方诉求是ESG宏观趋势出现的根源之一，ESG驱动力也是通过企业的利益相关方传导的，对宏观趋势的分析离不开相关方概念。但是对于企业来说，利益相关方分析特指对企业自身具体的利益相关方进行分析，其核心在于充分有效的利益相关方沟通。行业调研是一种高效的分析方法，它对于宏观政策的研究更聚焦行业特性和明确的当下具体政策，对于客户和竞争对手等利益相关方的调研方法更倾向于对标分析而非具体的沟通合作，因此通过行业调研可以简单高效地完成分析，甚至直接对标得出战略与行动项，但我们同样需要明白仅由此得出的ESG战略与行动项是片面的和缺乏逻辑过程的。行业调研不能也不应当替代对宏观趋势和利益相关方的分析的作用。对于ESG相关宏观政策的研究要追溯到政策的起源，需要对ESG议题与相关政策试图解决的根本性问题，发起者与驱动力传导过程和未来趋势进行深入研究。环一建议，企业可以通过文献研究或者专解ESG宏观趋势，包括ESG总体发展和各议题的趋势，同时应当关注以下要点：1515ESG战略分析GlobalBiodiversityGlobalBiodiversity(Portfoliooftargets)InternationalframeworksforcorporateandfinancialinstitutionactionCorporatereportingstandardsUnitedStatesCorporateandReportpreparersanduseInternationalanddomesticpolicygoalsfinancialinstitutionreportingactivityParisAgreement(2°C/1.5°Ctargets)regulation以气候变化议题为例，联合国政府间气候变化专门委员会（IPCC）在1990年提交了第一次评估报告，提出人类活动与气候变化的联系与自然科学基础。直到2007年的第四次评估报告发布，基本确认气候变化是由人类活动造成的，并预测不同温室气体浓度下，包括全球温度、海平面、降雨量等气候因子的变化和气候变化对人类社会的定应对气候变化的政策提供了科学基础，各国政府投票通过了《巴黎协定》，就“1.5℃”气候目标达成一致并采取行动。这样的行动包括政府推动的碳交易和强制减排机制，和SBTi，它们的方法和框架会被其他披露标准所参考或直接使用，包括国际通用的GRI标准和IFRS等标准，也包括香港联交所和中国三大交易所披露指引等地区性标准。在这些强制或非强制的推动下，企业参照ISO或者GHGPROTOCOL等标准进行碳排查和核算，并以此为依据制定减排目标、计划和行动。这样，我们可以梳理出来气候变化议题从根源到目前企业行动的驱动力传导路径，并对未来宏观趋势做出预测。与气候变化类似，自然资本议题正在推进中，生物多样性和生态系统服务政府间科学政策平台（IPBES）提供自然保护进程，随后将会有持续不断的政府强制推动和市场自愿推动的自然资本议题的标准框架出现[2]。企业ESG战略管理手册ESG战略分析企业ESG战略管理手册ESG战略分析16但是值得一提的是，ESG中几乎所有的议题背后都能找到类似的过程，而这个过程还在持续。通过对政策起源的自然科学依据研究，对政府是否签署国际性公约关键利益相关方是ESG与可持续发展战略的核心之一，企业应当从以下三个方面识别分析利益相关方并做出回应：定位、策略评估以及责任和行动。三个部分将分别回答一系列问题。例：商业与人权例：资源与环境例：资源与环境传统边界例：代际1717ESG战略分析企业在进行利益相关方定位时，可以使用利益相关方坐标，它包含三个大维度：时间：帮助我们理解处于不同时间的同一利益相关方会有不同需求维度将帮助我们理解可持续发展中的“代际公平”理念，便于辅助企业设计行动路线图。空间：帮助我们识别处于不同地区或空间的利益相关方，不同的地区维度将帮助我们分析一些有关于客观地理条件的议题，如气候风险、自然风险、地缘政治风险、运输碳排放、价值流：所有利益相关方都可以被整合入价值链模型（如IIRC价值创造模型、波特价值流图等）中进行思考，但同样需要注意‘主要价值’流向（注意，此处“主要价值”包涵经济资本、自然资本、社会资本，同时此处的价值具有正负性质，如环境损益在某产业链各实体间的转移与传导）。这将会帮助我们思考我们与每个利益相关方之间的“责任”与“利益”，并帮助我们找出未来共赢合作的机会。我们使用利益相关方分析画布来帮助我们确定策略方向，在有余力的情况下可以提高该画布包含两个维度：利益/关注度、权力/影响力。这是一个在利益相关方管理中惯用的工具，但它依然会有局限性，尤其在分析如环境这种不出现于传统商业分析中利益相关方时需要改写坐标，利益/关注度利益/关注度关键角色充分沟通关键角色满足需求纳入考量满足需求权利/影响力企业ESG战略管理手册ESG战略分析企业ESG战略管理手册ESG战略分析18如何消除影响运营、供应链和业务关系中1政策与管理体系643这里的责任是指“负责任的商业行为”，广义上说，负责任的商业行为包含一系列的原当识别商业活动中可能产生与公司治理、劳工、人权、环境、贿赂及消费者相关的不利影响，并采取与风险相称的尽责管理措施，包括识别风险、控制风险、采取补救措施尽可能消除负面影响和持续追踪。负行为的核心理念与ESG是一致的，企业应当参照《O1919ESG战略分析道、建立长期沟通联络机制等方法。其中，访谈与问卷是利益相关方沟通最普遍适用的方法之一。在进向被访谈者传递公司层面推动可持续发展工作的决心向被访谈者介绍ESG主流趋势或和被访谈者一起头脑风暴哪些ESG主流趋势将对企业运营带来改变。ESG主流趋势获取方式有如下：a.目前可以轻易从互联网获取相关公开报告；人相关要求及想法；c.了解相关政策与市场趋势；d.咨询相关专业机构与专家。和被访谈者一起头脑风暴哪些议题与企业运营强相关或会对企业运营产生重大影响。这部分往往可和被访谈者一起讨论已在推进或已完成的ESG相关执行工作。注意，在这部分应当多多给予被访谈者肯定与鼓励，确保其逐渐建立起对ESG相关工作的积极心态。和被访谈者一起讨论如何进一步合作推进ESG相关工作，主要包括讨论工作目标、落地规划、相关要确保内部讨论有纪要记录。注意，该纪要目的仅为帮助参加访谈的各方整理讨论输出成果。我们需要尽力确保被访谈者可以无顾虑地畅所欲言，故我们只记录需求和未来工作目标，不对访谈内容做任何性质的书面评价。但我们依然需要知晓可以通过访谈了解到被访谈人有关于ESG及可持续发展的热情及能力，这将对ESG工作组的公司层面能力、文化建设工作和外部现场审核工作有重要指企业ESG战略管理手册ESG战略分析企业ESG战略管理手册ESG战略分析20未来可以使用利益相关方大会的形式让各相关方交换想法与意见，推动在可持续发展语境下的全新问卷调查也是利益相关方分析的最重要和普遍适用的方法之一，同时往往会与访谈结合进行。但是，由于目前社会整体上对于ESG的认识不足，企业在进行利益相关方分析时，应当识别关键利益相关方及其关键角色，通过访谈等利益相关方沟通形式，传播ESG与可持续发展理念和知识，建立长期沟通机制，推动多方行业研究是一种简单高效的研究方法，通过宏观政策、资本市场E和专家评价等方法，可以迅速帮助企业识别ESG风险和机遇。响，形成一份企业ESG相关法规与政策清单。法律法规及政策具有法律约束力的国际性反腐败法律文件。涵盖五个方面：预防措施、定罪和执法、国际合作、资产的追回，以及技术援助和信联合国《工商业与人权指防止和应对与企业活动相关的人权负面影响风险的全球标准，为加强企业与人权方面的标准和做法提供了国际公认的框架。2121ESG战略分析企业ESG战略管法律法规及政策美国《新污染源执行标准》设立标准，通过最大限度可达到的技术去处理废气，废水以及其《巴黎协定》截至2023年10月，《巴黎协定》签署方达195个，缔约方达195个。长期目标是将全球平均气温较前工业化时期上升幅度控制在2摄氏度以内，并努力将温度上升幅度限制在1.5摄氏度以内。帮助各组织在其自身业务及其整个全球价值链中打击贿赂风险。反贿赂管理系统通过提供预防、发现和解决贿赂的可管理业务框架，从而降低与贿赂有关的企业风险和成本。《反不正当竞争法》经营者在生产经营活动中，应当遵循自愿、平等、公平、诚信的中国《上市公司治理准则》上市公司治理应当健全、有效、透明，强化内部和外部的监督制衡，保障股东的合法权利并确保其得到公平对待，尊重利益相关者的基本权益，切实提升企业整体价值。中国证监会及其派出机构依法对上市公司治理活动及相关主体的行为进行监督管理，对公司治理存在重大问题的，督促其采取有效措施予以改善。欧盟《欧洲绿色协议》通过将气候和环境挑战转化为所有政策领域的机遇，确保欧盟的经济可持续发展，并使这一转型对所有人公正且包容。能源绿色低碳转型行动；节能降碳增效行动；工业领域碳达峰行动；城乡建设碳达峰行动；交通运输绿色低碳行动；循环经济助力降碳行动；绿色低碳科技创新行动；碳汇能力巩固提升行动；绿色低碳全民行动；各地区梯次有序碳达峰行动。企业ESG战略管理手册ESG战略分析企业ESG战略管理手册ESG战略分析22时间法律法规及政策时间法律法规及政策主要内容国务院《关于进一步加强生物多样性保护的意见》到2025年，持续推进生物多样性保护优先区域和国家本底调查与评估，构建国家生物多样性监测网络和相对稳定的生制度、标准和监测体系全面完善，形成统一有序的全国生物多样性保护空间格局，全国森林、草原、荒漠、河湖、湿地、海洋等香港联交所《企业管治守提升香港上市发行人的企业管治水平，特别是在企业文化、董事会独立性和董事会成员多元化，以及ESG披露和标准的方面。德国《供应链尽职调查法德国供应链法（LkSG）要求大公司确保在其供应链中遵守社会和环境标准。法律范围内的公司必须监控自己的运营及其在全球范围内的直接供应商，并在发现违反可持续性的行为时采取行动。社会及管治（ESG）框架下的气候信息披露咨询文件强调将包括范围一、二、三碳排放数据在内的气候相关内容列入该原则于2023年进行了修订，以反映资本市场以及公司治理政策和实践的最新发展。他们就股东权利、机构投资者的角色、公司披露和报告、董事会的责任以及首次就可持续性和复原力提供了新的和更新的建议，以帮助公司管理气候相关和其他可持续性-基本法》，《废弃物处理法》，《资源有效利用促进法》等对不同行业的废弃物处理和资源再生利用作了具体规定，明确规定了国家、地方政府、企业、非政府组织和国民等相关主体的责任与义务，使相关主体作用得到充分发挥，形成良好的合作伙伴2323ESG战略分析企业ESG战略管2）ESG评级识别不同行业的ESG风险与机遇，并对企业进行量化评价。企业可以通过自身ESG评级报告内容，了解企业在ESG各议题中的风险暴露、管理现状和剩余风险。如果====***8*********----图2.6SustainalyticsESG风险评级评分结构[5]3）客户行业要求分析其供应链ESG管理趋势，进而识别企业ESG风险与趋势。主要方法是通过公开披露信息研究，一般来说，行业标杆企业会在ESG或可持续发展报告中公开披露供应链总体要求和目标规划，并在官网等公开渠道发布供应管企业ESG战略管理手册ESG战略分析企业ESG战略管理手册ESG战略分析244）竞争对手分析选取同行业头部企业和主要竞争对手进行对标分析，企业可以通过对标分析过程对行业ESG表现总体水平、最高水平和主要竞争对手水平有一定的了解。同行头部企业的ESG总体表现与行动某种程度上反映了ESG趋势，企业可以根据实际情况向行业头部企业学习管理政策和绩效体系。主要竞争对手的ESG表现是企业最应当关注的信息之一，企业应当思考在与竞争对手的全方位竞争中，ESG起到的作用和权重，从而权衡定企业ESG表现的最低标准，无论如何，这个最低标准都不应当严重落后于主要竞争对手。在进行竞争对手分析时，应当从ESG总体表现（企业ESG评级）、ESG议题表现（ESG评级议题得分）、议题的目标、议题管理政策、议题管理框架、议题绩效指标等维度展开对比。2525ESG战略分析企业ESG战略管表2.B竞争对手ESG总体与气候议题对标分析示例Sustainalytics总评分环境分社会分Sustainalytics总评分环境分社会分治理分总评分环境分碳排放统计方法与范围碳排放统计方法与范围Sustainalytics碳中和目标SBTi2B3C5）专家评价法专家评价法能够在缺乏足够量化数据和原始资料的情况下，快速识别出企业ESG相关风险和机遇，但是这种方法的准确性非常依赖于专家的知识经验的广度和深度，以及专家与企业的沟通质量。同时，得出结论的过程缺乏系统性和理论性，其结论的客观性和准确性也会存在疑问。一般来说，ESG语境下的专家评价法应当遵循以下步骤：a）选择符合条件的ESG专家，并帮助专家了解企业背景信息，方法包括但不限于公开和内部资料学习、与管理层沟通等；b）根据评价对象具体情况明确评价体系，包括评分维度、评分标准和综合评价方法；c）进行专家评分并计算综合结果。专家评价法可以用来评价多种ESG相关问题，如果使用专家评价法评价企业ESG议题实质性，其评价方法企业ESG战略管理手册ESG战略分析企业ESG战略管理手册ESG战略分析26表2.C部分ESG议题实质性评价表示例财务重要性影响力重要性财务重要性影响力重要性气候风险管理气候变化产品碳管理一般来说，ESG专家对ESG有足够的认识与理解，但是不够深入且全面地了解企业的内外部动态环境、商业模式、运营状态与发展规划；企业的高层领导不同，看法存在某些差异，同时对于ESG的了解各不相同。因此，ESG专家应当与企业各级管理者和员工进行深入沟通，沟通的重点在于快速、准确帮助受访者理解ESG与公司运营的关系，受访者基于对公司战略、目标、管理情况与具体工作阐述ESG不同议题可能会对公司产生的影响。通过ESG专家与受访者的交流，共同实质性议题识别实质性（Materiality）是ESG中最重要的概念，它是包括某个ESG关注的议题中，例如组织碳排放，企业的行为对其他利益相关方造成影响的重要程度，也包括在此议题下，利益相关方对于企业造成影响的重要程度，即2727ESG战略分析企业ESG战略管对于企业来说，实质性议题识别是ESG信息披露的重要步骤，同时也是ESG战略分析的重要方法，为ESG战略规划和管理提供关键信息。与战略分析过程非常类似，实质性分析的第一步同样要求企业收集内外部体内容和方法可以完全参照本章节中关于信息收集和分析的方法。但是实质性分析更关注ESG议题中企业与利益相关方之间的相互影响关系与其重要程度，而战略分析关注的内容则要广泛的多。因此，ESG战略分析应当包含实质性议题识别过程，并参照实质性识别的方法识别议题的实质性。议题的实质性评价总体参照《GRI3：实质性议题》中的评价方法，同时将宏观趋势研究、利益相关方分析和行业研究的结论以专家评分的方式纳入GRI实质性识别过程中综合评价[7]。GRI建议确定实质性议题的过程应当分为四步；第一步，理解组织的背景；第二步识别实际和潜在影响；第三步，评估影响的重大程度；第四步，响的重大程度对议题进行排序；见图2.9。⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻⸻4对待报告的最重大影响进行优先排序使用者检验实中的议题，检验实质行议题企业ESG战略管理手册ESG战略分析281理解组织3考虑行业标准1理解组织3考虑行业标准22评估影响的识别实际和潜在影响评估影响的使用行业标准使用行业标准景目前，中国大部分企业的ESG工作是以披露为导向的，这是因为目前推动ESG发展的主要驱动力来自于强制或半强制披露政策，而其它驱动力则不够强力或者覆盖范围有限。因此，目前大多数企业会每而非ESG战略分析。但是，实质性识别过程与ESG战略分析过程是高度重叠的，企业可以借助实质性识别的过程，以战略分析视角收集和分析企业背景信息。例如，在与内部相关方的访谈过程中可以进一步探讨企业ESG目标应当如何设置？为什么？当前ESG表现与目标的差距如何？哪些议题与哪些部门的主要职责关系密切？是否有具体目标ESG战略目标-战略类型-战略定位企业ESG战略管理手册ESG战略目标企业ESG战略管理手册ESG战略目标300303ESG战略目标新世纪以来，企业间竞争日益激烈，传统战略观念中的资源优势在新的市场环境下越发显何单一优势都能够被追赶和超越，环境动态变化速率加剧，则会使得单一优势随时面临失效风险。因此，这样的市场环境更加考验企业的灵活性与组织韧性，企业间的竞争从单一优势竞争转为全方位竞争。从短期来看，ESG战略是企业战略的重要组成部分，应当契合企业的愿景与使命，帮助企业在全面竞争中获得优势地位。在充分地调研与分析自身背景信息后，企业管理者应当对企业所处的宏观趋势、行业背景信息、相关方信息和企业自身有了广泛且深入的了解。企业的管理者应当基于所有背景信息和分析结论，开始确定企业未来在ESG与可因此企业应当通过ESG战略分析过程，制定适合企业的ESG目标。环一观察发现，工业端企业与消费端企业之间，不同利润与规模的企业之间，绿色新兴行业与传统行业之间，ESG战略目标有显著的方向性差异。那么，企业的外向型外向型防御战略外向型进攻战略环一将ESG与可持续发展战略按照“防御⃞进攻”和“内生型⃞外向型”划分四个区间。企业应当基于战略分析过程，识别自身战略定位，然后再根据企业自身特点制定更加具体和针对性的ESG战略。“防御⃞进攻”这一维度讲的是企业希望ESG做到什么程度。防御性的ESG战略倾向于追随战略，即ESG目标设定符合企业自身战略定位，追随行业优秀实践，并确保自身ESG表现不会明显落后于主要竞争对手；优先管控3131ESG战略目标企业ESG战略管理手册重大ESG风险，优先满足强制或者半强制政策要求；合理配置向ESG投入的资源，确保合理的ESG投资回报率。与之相反的是进攻性的ESG战略，这种战略要求企业ESG目标和表现必须处于行业领先水平，并将ESG视为企业竞争中的重要一环；同时企业致力于通过技术和管理的变革，回应行业ESG问题，提出新的标准和解决方案，通过ESG“内生型⃞外向型”这一维度讲的是企业希望做哪些方面的ESG。因为对于企业来说内生型和外向型的ESG驱动力应当同时存在，因此企业在回应这种驱动力时，企业战略应当同时存在内生型和外向型的部ESG战略更偏向哪一侧，更注重哪一侧的价值。同时，内生型与外向型应当是相辅相成的，外向型ESG战略如果脱离了内生的部分会很容易沦为“漂绿”；内向型ESG战略如果离开外向的部分则无法发挥ESG战略和表现的全部价值，因此内生型与外向型战略既对立又统一，并且同时存在。内生型的ESG战略更偏向于创造ESG价值，具体表现为企业通过节能减废节约成本，控制ESG风险，通过员工、供应链和客户的ESG管理增强组织韧性和抗风险能力。外向型的ESG战略更偏向传播并获取ESG价值，具体表现为通过ESG相关目标和贡献获得更好的影响力、品牌价值与溢价。一般来说，ToB型的企业往往难以制定外向型ESG战略，因为客户的ESG要求多数是基于控制重大风险的，客户采购一般将性价比视为主要依据，同时将ESG表现作为排除性标准进行选择，难以获得溢业才有机会制定外向型的ESG战略，但是同时也必须考量企业本身的品牌定位和客户群体。企业管理者在充分且深入了解企业背景信息后，开始思考企业ESG战略时，可以通过以下几个问题逐渐明确在短期和中期内，您希望企业的ESG表现为：d）通过技术与管理的变革，为行业ESG提供新的的标准和解决方案。在短期和中期内，您希望ESG在企业商业竞争中发挥的作用是：a）不认为ESG能够在商业竞争中发挥作用，或者作用微乎其微；b）ESG表现应当匹配企业在行业中的定位，确保不拖后d）开拓行业ESG全新标准和实践，通过ESG创造独特竞争优势和壁垒。在短期和中期内，您认为ESG能够为企业带来：c）能够带来声誉提升，并因此带来额外的订单或销量；d）通过创造ESG价值，提升品牌影响力，获取绿色或向善溢价。企业ESG战略管理手册ESG战略目标企业ESG战略管理手册ESG战略目标32对问题一和二的回答体现的是企业ESG战略从“防御”到“进攻”的偏好，显然，如果企业的选项从“a”到“d”，企业的ESG战略将从“防御”逐渐转向“进攻”。对于问题三的回答体现的是企业ESG战略从“内生型”企业管理者在回答这些问题时，必须对ESG转型驱动力及其传导机制有足够的认识，否则难以评估ESG对企业自身的影响而产生方向性错误；必须对ESG宏观趋势有足够的认识，否则会对短、中期的ESG对企业的影响产生错判，错过转型窗口期而在未来竞争中处于劣势。战略是企业行动的方向，如果方向出现错误则败，错误的战略不如没有战略。因此，我们需要再次强调战略分析过程的重要性。ESG战略规划-责任、权利与资源-ESG议题优先级评价-路径规划企业ESG战略管理手册ESG战略规划企业ESG战略管理手册ESG战略规划340404ESG战略规划企业决策者在完成ESG战略分析过程和战略定位后，会根据企业自身特点制定企业ESG战略。对于中层与基层管理者和一线员工来说，战略往往会显得空洞和虚无缥缈，管理者更希望知道“我应该在什么时的具体目标？”，而一线员工则更需要知道“我每天应该做什么？”。因此，企业需要将抽象的战略目标具象化，并且拆解为具体的行动路线，并将一个个具体的工作任务恰当地分配给管理者及其团队。简单来说，ESG战略路径规划就是进一步明确议题的负责人，总体目标和阶段性目标，各阶段目标达成时间，以及完成所责任、权利与资源在ESG所有议题中，不存在任何一个全新的元素以至于无法纳入现有管理体系，ESG更多的是对企业管理下的各元素提出新的要求，或者拓展元素管理的范围。因此，在进行ESG议题的责任分配时，应当充分考虑ESG议题与部门现有工作的关联性，例如组织碳排放议题关联最大的部门应当是EHS或厂务部门，员工包容、平等与发展议题最相关的部门一般是HR部门。在进行责任规划时，可以根据实际情况，进行充分的沟通后明确议题的主要负责部门，并推动跨部门合作，共同推进ESG议题管理提升。当部门承担ESG议题目标的管理和提升责任时，应当获得与责任相称的权利。责任部门可以根据议题目标需要，申请获得所需的人力、预算等资源，对议题涉及工作的知情权、建议权和管辖权等。ESG议题优先级评价环一建议企业通过对ESG议题的重要性、紧迫性与企业对议题的能力覆盖三个维度进行评价，以此为基础结合部门责任重要性紧迫部门责任重要性紧迫气候风险管理气候变化产品碳管理3535ESG战略规划企业ESG战略管理手册重要性是指ESG议题中，企业对利益相关方造成影响的程度（影响力重要性）和利益相关方对企业造成影响的程度（财务重要性），具体评价方法可以参照《GRI3：实质性议题》中实质性其中，重要性维度评分可以直接来源于实质性识别阶段的评分，评分0-5代表议题从不重要到重要。在实质性识别过程中，需要进行利益相关方沟通与评分，专家访谈与评分，并将所有评分进行加权平均，因此重要性分数一紧迫性是评价ESG议题的紧急程度，一般从以下三个维度进行定性评价。法律、法规、贸易准入规则等强制规定的目标和达成时间。一般来说，三个维度的紧迫程度是递减的，强制规定的紧迫性高于非强制，高于竞争需要。但是，根据企业实际承受转型驱动力来源的不同和其他企业特性，三个维度的紧迫性并非绝对。例如，行业巨头在进行全方位竞争时，企业在特定ESG议题的表现远超法规标准等强制和非强制规定，甚至行业在此议题上的趋势都来自于巨头的战略和行动，此时更多地需要评估的是竞争对手的行动与企业战略。因此，在评估ESG议题的紧迫性时，需要充分收集和分析企业背景信息，通过宏观趋势研究、利益相关方分析和行业调研对ESG议题紧迫性来源有清晰和明确认识后，对各议题的紧迫性进行评分，评分范围为0-5分，分别对应“不紧迫”到“紧迫”。对紧迫性的认识主要依靠对内外部信息的全面理解和对企业ESG战略的认识，因此紧迫能力覆盖是评价企业在ESG议题中目前具备的管理能力，一般从以下三个维度进行评价。企业ESG战略管理手册ESG战略规划企业ESG战略管理手册ESG战略规划36该议题是否有明确的负责人或部门，该议题的推进是否形成跨部门的协调机制。该议题的推进是否获得足够的资源，包括预算、人力、技术、信息、建议权和管理权等。显然，三个维度所指示的能力覆盖是递增的。但是仍然需要对这三个维度的具体能力覆盖此外，路径规划的详细程度与可行性，议题推进与资源匹配程度，所展示的能力覆盖都是不同的。在进行能力覆盖评价时，需要评价者对ESG议题的具体管理和推进方法有足够的知识和经验，然后深入了解企业在各议题的目标、规划和推进情况。因此，能力覆盖维度的评价应当主要参考专家评价。路径规划ESG议题优先级评价是对战略目标抽象的拆解，通过重要性、紧迫性和能力覆盖三个维度评价议题优先级，而路径规划需要将抽象的战略目标具象为具体的目标与行动路线图，因此路径规划需要参考具体议题的知识体系和管理框架，而这些知识体系与评价过程中所用的知识体系是一致的。以气候变化议题为例，该议题回应因为人类活动而产生的气候变化导致的干旱洪水等引发的问题。参照国际框架标准与行业实践，企业可以：识别并评估气候变化相关风险变化战略，评估并管理气候变化风险，追踪绩气候缓和行动能降碳、产品碳足迹标签、SBTi碳目标、碳汇投资等。气候适应行动包括适应气候变化的应急措施、在战略形成中考虑适应未来气候、根据气候变化预测开发新产品等。3737ESG战略规划企业ESG战略管理手册外向型·SBTi碳目标·SBTi碳目标·碳中和产品·气候风险披露·产品碳足迹标签·组织碳排放信息披露·25年碳达峰，40年中和承诺·30年碳达峰，60年中和承诺·25年碳达峰，40年中和承诺·碳汇资产投资·能源审计与能源管理体系·碳盘查与碳管·碳汇资产投资·能源审计与能源管理体系·产品碳足迹核算·远超同行水平的碳效率·基础节能改造·低碳产品设计·基于气候适应行动图4.1环一气候变化议题规划策略矩阵对于企业来说，气候变化议题的相关工作各有轻重缓急，在进行议题规划时应当基于ESG战略定位和目标，充分考虑各行动的重要性、紧迫性和能力覆盖，以及议题行动本身的关联性，选择适当的行动并规划必须强调的是，“进攻与防御”，“外向与内生”始终是对立统一、单刻板地明确自身定位后，在策略矩阵中选择对应象限中的行动。企业ESG战略管理手册ESG战略规划企业ESG战略管理手册ESG战略规划38例如一个“外向型进攻战略”的企业在选择气候变化议题策略时，显然会更加偏好第一象限的策略（如图4.1EFC环一气候变化议题规划策略矩阵），但是同时该企业必须规划或者已经进行其他象限的行动，并且在其他行动中有不同的要求，如气候信息披露（第二象限）、碳与能源管理（第三象限）、碳汇投资（第四象限）等。进一步确定企业议题的策略与详细的行动规划必须与企业自身背景信息相结合，需要参考的信息内容详见本文2.1背景信ESG战略执行-组织支柱-能力支柱-文化支柱企业ESG战略管理手册ESG战略执行企业ESG战略管理手册ESG战略执行400505ESG战略执行如果把企业的发展视为一个向量，战略分析、目标与规划是企业明确方向的过程，而执行力决定了企业能走多远，即向量的长度，因此执行力也是企业在竞争中核心的优势之一。环一认为，对于企业和组织的战略执行来说有三个维度至关重要，分别定义为组织支柱、能力支柱和文化支柱，三者之间互相支撑、缺一不可。激发激发组织支柱组织支柱是战略执行的基础，为能力和文化支柱起到保证作用。相比于其他支柱，组织支捷，应当优先建立，成为其他支柱坚实的支撑。企业应当从责任、权利和资源三个维度增强组织支柱。责任是指在战略执行过程中，企业应当明确“什么人完成什么事”，即明确责任。责任部门和相关部门的责任，并通过抓取关键指标，识别并控制战略执行工作推进，也可以进一步等工具综合考评本职工作与ESG工作，长期和短期维度表现等绩效。4141ESG战略执行企业ESG战略管理手册战略与可持续发展委员会外部顾问与专家环境小组社会小组供应链………………图5.2环一建议ESG组织设计示意图企业ESG战略管理手册ESG战略执行企业ESG战略管理手册ESG战略执行42然而，责任并非越明确越好，更应该考虑企业及ESG工作所处不同阶段的不同要求。在ESG工作推进初期，领导层与员工对ESG的认识存在不足，企业ESG战略规划与执行仍处于调整和磨合期，过于明确细致的责任划分既不合理又困难，因此一定程度的责任模糊有助于主管部门更加灵活高效的推进工作，同时这也需要自驱的企业文化。随着ESG工作的展开，参与的部门和人员增多，工作涉及的范围和内容增大，需要进一步将工作分类并划分责任。此时，则需要合理的组织结构设计确保责任公平有效地分配给适当的主体，并且进行有和控制，确保ESG战略执行有序推进。必须指出的是，任何组织结构设计都是一个“先僵化，再优化”的过程，任一般来说，企业管理者的权力主要来源于从顶层到基层的层层授权，其形式包括权限（获取信息、等）、权力（制定政策、奖惩绩效等形式的迫使）和自由（决定做什么和不做什么）等。其中，权授予原则是与责任相称，自由往往提倡“充