DRG支付方式改革下的医院成本管理分析

摘要：医院作为看病就医和保持人们身心健康发展的重要场所，可以为病患提供优质的医疗资源。近年来，政府越来越重视医疗支付方式的改革和优化，致力于满足更多患者的医疗需求。DRG支付方式是目前国际公认的一种医保支付方式，也是我国医疗保险制度改革的重要方式。其与传统的支付方式相比具有明显优势，不仅可以预算医疗费用，而且可以有效管理医疗费用。在医疗行业中，DRG支付方式以病例组合作为重要参考依据，其考虑了临床诊断、并发症等多种因素，对费用消耗相近的病例实行分组管理，并对医疗费用标准实行分组管理。在支付方式改革的情况下，医院需要改变和优化成本管理。关键词：DRG支付方式;医院;成本管理;具体分析在新医改中，医保支付方式改革是重要问题。相关实践表明，付费模式改革有利于规范医生行为，配置医疗资源等。国务院发布的指导意见中明确规定了医保在医疗改革中的重要作用，并强调通过改革支付方式完善激励制度，控制成本。因此，医疗机构应重视医疗保险的导向作用，从根本上提高管理质量。一、DRG支付方式下医院成本管理的基本特征（一）运营管理模式从关注收入提高向关注成本减少转变在DRG支付方式下，医院的盈亏平衡点是按组确定的支付水平。医院应将支付标准作为成本管理的重要目标，将费用控制在DRG支付范围内，只提供低于DRG支付标准的医疗服务，以提高医院收入。因此，医院应利用DRG支付标准强化成本控制，实现医疗成本精细化管理，引导全体医务人员专注于成本控制，减少资源浪费。通过选择合理的临床路径和干预方案提高医院运行质量。在医院运营管理过程中要以成本管理为中心，围绕决策、奖惩、计划等方面开展有效的成本管理工作。（二）成本管理从传统成本管理向战略成本管理转变DRG支付方式使医院成本管理具有战略性特点，因为在医院生存发展中成本是基础。成本也是医院使用和配置资源的结果，影响因素很多，根据成本驱动因素可以分为结构性成本驱动因素和执行性成本驱动因素。结构性成本动因与医院的长期投资和基本结构密切相关。执行成本动因直接决定了医院的正常经营活动。传统的成本管理仅仅局限于对执行成本动因的管理。比如，业务活动费用、卫生材料等对结构性成本动因的关注度低，包括学科设置、医院发展规模等，这导致传统成本管理无法准确揭示成本的真正动因，影响了医院成本控制的质量。在DRG支付下，医院应该从战略角度分析成本管理，增强战略意识，具备良好的战略思维，使用科学的战略工具真正实现成本管理转型升级。医院也要改变传统的成本管理方法，积极融合成本管理与发展政策，构建健全的战略成本管理体系，最终实现医院健康可持续发展目标。二、DRG支付方式下医院成本管理的价值分析在DRG支付中，医疗费用项目费用是前提。如果收费项目定价缺乏合理性，那么医疗成本与具体收费将有一定的出入，不利于真实反映实际成本，也不能全面反映医务人员实际劳动价值以及对资源实际消耗情况，因此开展DRG成本管理工作十分必要。（一）有利于为医院功能定位和科学发展提供参考为制定科学的发展战略，医院应注意医疗保险支付标准和疾病构成的差异，掌握主要盈利病种，仔细分析亏损病种产生亏损的主要原因，对盈利疾病提供重要支撑。以亏损疾病损失原因为基础进行有效的结构调整，从根本上提高功能定位的有效性，保证学科发展决策制定的合理性。在DRG付费的支撑下，医院会逐渐完善和优化运营模式，真正实现内涵式发展。（二）有利于为临床标准化、运营精细化提供动力在医疗实践的定量比较中，要以DRG成本信息为基础，其主要内容包括医疗成本信息、药耗成本信息、人员成本信息等。在DRG成本核算过程中，要使用预设临床路径的方法实现成本计量工作规范化，并将疾病的实际成本与之进行合理比较，从而准确找到差异点，最终实现有效的成本管理。此外，基于临床路径优化DRG成本核算管控业务流程，避免产生不合理项目支出，提升诊疗方案完善性，从根本上增强医疗成本结构有效性。（三）有利于为医院绩效激励提供正确指引在DRG付费制度下，医院补偿与病例疑难程度有着十分紧密的联系，并不是医疗项目越多利润越高。在制定绩效计划过程中，医院要适应医保支付改革趋势，充分发挥绩效作用，重点分析技术难度、医保管控等因素，提升绩效约束和激励制度的完善性。通过DRG成本核算提高疾病成本管理水平，为成本绩效评估提供支持，为绩效激励提供指导，最终达到优化运营模式和调整运营成果的目的。（四）有利于为医保支付标准的制定提供必要支撑在结算医院和医保费用中，DRG是重要方式，而支付标准是否包含医疗服务成本决定着医院能否得到相关补偿。医院DRG成本核算信息可以为相关部门制定支付标准提供重要参考依据，有利于构建以成本为中心的补偿和定价体系。为此，医院要重点关注成本管理工作，努力增强成本核算科学性，有效扩展医保议价空间。三、DRG支付方式改革对医院成本管理的影響（一）传统收入增长模式受到的影响分析DRG支付方式明确规定了各种疾病的支付额度，医院要保证患者支付的治疗费用符合相关规定和要求，只有这样才能提升运行质量，避免出现亏损问题，如果出现亏损，那么医院需要自己承担。目前，国家实行医疗保险制度，在这种情况下多数医院生存的根本是医疗保险资金。在DRG支付方式下，医院收入方式发生了明显变化，这时如果医院不能优化管理思路，形成科学的管理办法，那么将面临较大的经营管理风险。在付费方式改革的背景下，计算服务成本是医院为患者提供的诊疗服务之一，过度医疗会增加医疗成本，降低医院利润。因此，医院应利用DRG支付限额有效控制成本，尽量减少住院天数，改善医疗行为，优化诊疗方案，科学控制运营成本。（二）转变传统学科的构建思路分析以往，很多医院会利用品牌优势和人口优势扩大发展规模，但是在这一过程中，部分医院会出现忽视人才培养的问题，无法激发医师的自主创新能力，难以从整体上提升医疗服务水平。在DRG支付改革的背景下，应遵循同病同价、同群同量的原则。医院受运行成本等因素的影响，获益能力会大大降低。如果站在成本管理的角度分析，费用增加会促使医院优化学科建设思路，选择符合功能导向的治疗活动，既能提高社会服务水平，又能有效控制医疗损失问题。（三）对医院管理机构职能定位的影响经济目标会给管理方法、管理定位带来影响，对于医院管理人员而言，建立医疗服务质量与经济目标间的联系十分关键。在面临DRG支付方式改革挑战时，医院财务部门和运营部门要面向医疗服务全体，引导临床科学应用现有的资源，从根本上提高医疗技术水平，优化医疗服务品质。在发展前期，由于医院没有制定科学的成本管理方法，因此会阻碍支付方式改革效果的提升。而支付方式改革促使医院成本管理精细化，增强了医疗行为的规范性。准确分析和评价DRG数据可以掌握疾病成本和人力资源消耗情况。为了确定医院组织运作的有效性，要充分利用获得的信息数据来制定完善的成本核算体系。医院管理人员要建立透明的管理制度，为激励制度的优化和调整提供支持。医保支付方式改革的实施促使医院财务部门和运营部门进行准确职责定位，医院要强化指标体系建设，有效运营管理指标体系。四、DRG支付方式改革下医院成本管理的措施（一）制定统一DRG的成本核算操作指引目前，并没有在医院制度中形成统一、有针对性的DRG成本核算标准。医院对不同疾病的成本核算仍需改进，核算方法和标准不一致、成本数据口径差距等问题依然存在，这会大大降低医疗服务定价的精准性。为有效贯彻和落实DRG成本核算，相关部门要针对方法标准统一制定科学的工作指导计划，使用统一的核算方法来核算同种病种成本，鼓励医院主动参与到DRG病群核算活动中，构建专业化大数据平台，对医保支付标准、医疗定价等提供正确指引和有效支持。（二）建设全员参与的三级成本管理组织成本核算与医院各个科室、各个部门有着十分紧密的联系，虽然财务部门负责开展成本核算工作，但是每个部门每个工作人员都应承担成本核算责任，为此医院要建立健全的成本管理组织体系，建立责任分明、分工明确、管理统一的成本管理架构。首先，院长为成本核算组长，总会计师为副组长，人事、财务等部门负责人为小组成员。该小组负责对成本管理进行监督和决策，小组成员是落实成本管理工作中必不可少的动力。其次，在成本核算领导小组的指引下，成立专门的成本管理工作部门，重点关注成本管理工作。最后，各个部门需要确定成本核算人员，在条件允许的情况下指定相关工作人员承担成本管理责任。医院建立三级成本管理组织架构将促进各个部门高度协同，加快成本管理制度落实速度，促进成本管理目标的实现。（三）改进病种成本管理，强化成本的控制DRG支付方式需要对病种进行分组，根据疾病的成本目标改进疾病的成本管理，制定科学的成本控制模型，在提高医疗服务质量的基础上，分析成本管理的有效计划。首先，准确识别疾病成本控制驱动因素，了解疾病成本控制的主要驱动因素。医院可以使用马氏体田口方法，准确预估病种成本数据，降低人为因素带来的不利影响，更好的分析患者基本信息和住院天数，抓住核算关键点，防止冗余动因的出现降低成本管理水平。其次，对于住院时间和疾病费用的变化，应采用变异源法识别医疗方法，分析医疗时间的影响，准确找到变异源，了解变异的影响。通过对变异原因的科学分析，达到控制变异的目的，以控制标准图表来调整疾病的费用，优化患者的住院时间，减少风险的发生次数。再次，提升病种临床路径管理水平，构建完善的标准程序体系，防止出现浪费医疗资源问题。在DRG支付方式下，各病组费用固定，医院要想在固定费用下提高利润，需要有效控制成本的支出，但这可能会降低护理质量。为此，应将临床路径管理软件集成到基于医疗工作流的HIS系统中，实现诊疗过程、服务过程标准化，最大程度缩短住院时间，在提高临床周转率的前提下有效控制成本支出。最后，使用调查法和成本差异法分析和制定成本管理方案，为提升病种成本管理及时性提供必要保障。如果病种成本有较大差异，在短时间内可能会出现失控，则有必要对差异的积累过程和控制图中的成本差异信息进行整合和分析，及时、准确地发现失控风险。在成本差异调查中，主要投入了一定的成本，通过揭示成本失控的原因，可以有效地控制成本差异，对成本差异的判断是进行调查的动力。医院可以利用模糊贝叶斯规则准确地找到差异系统中的分界点，利用数理统计提高成本差异调查方案的完善程度，以可预测的方式管理疾病成本。（四）优化资源配置医院需要根据医疗成本效益开展相关分析工作，尽可能发挥有限医疗资源的价值。站在全局的角度来看，医院的人力资源、物力资源、财力资源等是促进战略目标实现的重要成本项目，因此，有必要对成本控制方案进行分类，科学配置关键资源。由于医疗资源是有限的，医院在做重要决策和购买设备时应注重成本控制，从而为服务质量和获益能力的提升奠定坚实的基础。在构建学科中，DRG支付方式的改革可以为各个科室诊组进行横向对比提供有效支持，医院可以对比和调整同一个DRG组病患需要的成本和产出效益。在购置设备中，要根据常规设备成本效益开展分析工作，特别是针对设备应用较多的病组，要制定设备使用率指标，并及时开展动态化管理，以有效提升设备使用质量。此外，要改进医疗资源的使用过程，一方面充分发挥入院调配中心的优势，选择合理的DRG病种，在多个科室共同协作下优化和调整医疗方案，密切各部门间的联系，有效管理诊断和治疗过程。另一方面，应建立基于成本管理的评估模型。由于一些DRG疾病的诊疗过程非常复杂，应运用波特的价值理论对医疗价值链的整个过程进行管理，并对中间过程进行持续优化和改进。（五）加快业财一体化速度DRG支付方式的改革和优化使得医院成本管理要有效发挥信息技术的优势，来实现业财一体化目标，同时做好各系统的顶层设计、科学对接和高效协调。医院应根据DRG支付的要求，完善电子病历系统和病案系统，为成本管理的有效实施提供必要的保障。为患者从入院到出院制定相应的成本管理制度，在整个治疗过程中要做好成本控制。一旦治疗方案出现了变化，需要对DRG分组和成本管理计划进行适当调整。当患者出院时，要科学