绩效考核方案范文合集5篇

【热门】绩效考核方案范文合集5篇

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为了确保事情或者工作有序有力开展，时常需要预先开展方案

准备工作，方案是在案前得出的方法方案。优秀的方案都具备一

些什么特点呢？以下是采集的绩效考核方案5篇，仅供参考，欢

迎大家阅读。

一、考核原那末

1、坚持实事求是的原那末：以事实为依据，严禁被考核者或者

考核者弄虚作假；

2、坚持公平、公正的原那末：严禁任何人以考核名义压制不同

意见，报复被考核者；

3、坚持以数据说话的原那末：被考核者在总结中都应该以企业

经营目标为依据，对照目标分析得失，切忌空谈；

4、坚持民主、集中相结合的原那末：个人述评与集中述职、分

级考核与集中考核相结合。

二、考核时间

⑴、20xx年1月4日一1月8日，为自我评价及部门考核时

间段；

⑵、20xx年1月9日一1月11日，为集中考评时间段(考

核组全程参预)；

(3)20xx年1月12日，为公司部门经理级以上(含区域经

理)集体述职、评优评先、互相测评时间段；

(4)20xx年1月13日一1月15日，为公司领导审批时间段，

由人资部综合统计交领导审批。

三、考核依据

（1）、各相关管理人员的年度目标责任书；

（2）、各相关管理人员的岗位职责。

四、考核范围

（1）副总级的考核：由董事长另行安排；

（2）部门经理（含副经理级别）职位考核：分三级考核，即自

评〜相关副总级评〜绩考委评

（3）营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，即

自评〜部长评~副总评

（4）部门主管级：三级，即自评~经理评〜副总评

（5）其他月薪同事：三级，即自评~部门主管评〜部门经理评

五、计分规那末

（1）部门经理（含副经理级别）职位考核：自评（权重30%）

~相关副总级评（权重40%）~绩考委评（权重30%）（绩考委30%权

重中含集体述职考评权重10%）

（2）营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，自

评（权重30%）~部长评（权重40%）~副总评（权重30%）

（3）部门主管级别职位考核：三级，自评（权重30%）~经理

评（权重40%）~副总评（权重30%）

（4）其他月薪同事：三级，自评（权重30%）~部门主管评

（权重40%）~部门经理评（权重30%）

六：考核方式

个人述评与集体述职，分级考核与集中考核相结合，详细方法

如下：

1）填写《公司考核表》发展自评分，部门负责人发展逐个交

流，且签署评价意见及评分，于20xx年1月8日前报人力资源部;

2）公司考核组将于1月9日一1月11日参预部门整体业绩及

缺乏之考核及评分；

3）公司将组织部门经理级以上（含区域经理）负责人于1月

12日（暂订）于会议室召开集体述职、民主测评、评优评先大会，

会上将由每位部门负责人对其他各部门负责人发展评先，评选出先

进部门（含车间）三个，由人资部收票并统计，提交领导审批，

（每一个部门述评限10分钟之内）;

4）附件《公司考核表》，请各位及时下载

七、考核组成员

A：绩效奖金

按薪酬管理方法执行

一、评比内容（建议）

1、先进生产（工作）者评比，以部门12月底在册人员为基

准，按总人数6%的比例推选；

2、优秀导购员的评比，以人力资源部在册人数为准，由营销中

心控制在6%的比例评选；

3、先进部门的评比，限评3个，由部门推荐，集体述职互考互

评大会投票审定。

4、先进柜组的评比，限评10个，由营销中心推荐，集体述职

互考互评大会投票审定。

5、先进车间共评3个，由创造部推荐，集体述职互考互评大会

投票审定。

二、评比条件

1、先进生产（工作）者、优秀导购员条件

全年出勤天数不少于288天，无旷工；

爱岗敬业、工作扎实、完成任务好；

无违法违规违纪记录，遵纪守法好，无任何事故；

无质量事故，无重大过失，完成方案目标好；

团结友善，热心公益，群众根抵好；

服从安排，听从指挥，大局意识好。

2、先进部门条件

(1)、创新气氛浓，全年有突出的创新成果；

(2)、团队建立好，员工素质明显提升，团结友善，团队和

谐；

(3)、遵纪守法好，全年无任何重大违法违纪事件；

(4)、任务完成好，各项经济指标均完成公司年度方案；

(5)、办事不推委、不拖拉，大局意识强，部门间工作配合到

位；

(6)、领导作用好，能以身作那末当表率，得到员工和其他部

门好评。

3、先进柜组条件

完成为了年度销售第一目标以上；

评为所在商场的优胜柜组；

遵纪守法，全年无重大违法、违规事件，未发生安全事故；

团队建立好，学习气氛浓，员工素质高；

新品销售率高，在同行中名列前茅；

协作意识强，服从人员、货品调度；

效劳质量高，产品陈列好，顾客重大抱怨为零。

4、先进车间条件

(1)、团队精神强，团队成员合作意识好，学习气氛浓，无任

何纠纷；

(2)、任务完成好，目标任务全面完成，精益生产准时交货；

(3)、产品质量优，各项质量指标到达公司质量目标，无重大

投诉；

(4)、遵纪守法好，全年无任何违法违规记录，无任何重大事

故；

(5)、现场管理好，设备保养好，在制品、材料管理有序，工

场整洁。

三、评比要求

1、评比名额从严控制，对于条件不符的工程绝不凑数，宁缺毋

滥；

2、各部门推荐应于20xx年1月15日前报人力资源部；

3、凡未按规定时间申报评选结果的，逾期视为“弃权”，凡不

能及时报送部门总结材料的，将作为部门负责人不能及时完成任务

项进入年度考评项，并取销部门评优资格。

资讯提供：人资部

第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效

率。

第2条公司及下属分店。

第3条绩效一一员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为

实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成

果，包括工作效果、效率和效益等。

第4条绩效管理一一对员工实施动态指导与管理，以促进其绩

效水平的提升与公司开展目标一致的管理过程。

第5条工作目标一一为使工作成果到达规定要求而设定的目

标。

第6条关键绩效指标一一决定或者密切影响员工实现工作目标

的关键工作层面和工作要素。

第7条绩效标准一一界定关键绩效指标的实现程度对工作目标

的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。

第8条总经理

1.制定公司战略开展格局，确定公司保持长期开展的方针、政

策、策略和目标。

2.审批公司年度或者阶段性经营目标。

3.审批分管副总经理的年度或者阶段性工作目标、关键绩效指

标及标准。

4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

第9条总经理办公室

1.拟定公司年度或者阶段性经营目标。

2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。

3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。

4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。

5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

第10条分管副总经理

1.拟定分管部门的年度或者阶段性总体工作目标。

2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。

第11条各部门、分店负责人

1.拟定管理岗位的年度或者阶段性工作目标、关键绩效指标和

标准。

2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

第12条各级管理人员

1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标

准。

2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

第13条员工

1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和

标准。

2.完成设定的目标、绩效指标和标准。

第14条人力资源部

1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。

2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和

标准。

3.监视绩效管理过程符合标准操作要求。

4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的采集、保存和

管理。

6.受理绩效投诉。

第15条绩效管理原那末

1.工作目标及关键绩效指标管理原那末。以各层级工作目标为

绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效

评估的重要参数。

2.实效原那末。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果

和业绩的实效提升。

3.关键绩效指标设定原那末。关键绩效指标的设定财务、顾

客、内部经营和学习成长四个方面。

4.职业规划原那末。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯

规划严密结合起来。

5.物质鼓励原那末。将员工绩效水平与其工作收入部份挂钩。

第16条绩效管理手册

1.建立《绩效管理手册》的部门包括：

(1)本部各部门；

(2)本地分公司；

(3)异地分公司、分店各部门。

2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统

一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：

(1)所属部门各岗位的《岗位说明书》；

(2)年度或者阶段性的《工作目标管理责任书》；

(3)“关键绩效指标明细表”；

(4)“绩效管理日志”；

(5)“绩效面谈(指导)记录表”；

(6)“绩效信息(数据)采集表”；

《绩效评估报告》。

4.确保参加《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接

上级确认和隔级上级成认的。

5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源

部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手

册送交行政人事部门。

第17条绩效管理区间

1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。

(1)设定工作目标。

(2)设定关键绩效指标、标准和统计方法。

(3)制订工作方案和发展绩效面谈。

(4)中期改进指导。

(5)绩效评估与面谈。

(6)绩效评估结果输出。

2.设定阶段性绩效管理区间普通不超过半年；设定年度绩效管

理区间，应在每一个季度终了时发展中期改进指导与修正。

第18条设立工作目标

1.依据公司经营开展战略，相关管理人员在各管理层面上设定

年度或者阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上

级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目

标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当

业务状况以年度为总结区间时一，应设立年度工作目标。

3.设定年度工作目标或者跨季度的阶段性工作目标时，应在每

季度对工作目标的实现情况发展评估、检查与修正，以确保目标

的达成。

4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任

书”，经直接上级确认、隔级上级成认后，参加《绩效管理手

册》。

第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法

1.设定关键绩效指标和标准的原那末

(1)关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收

集渠道确实定，由员工与其直接上级共同发展，员工应服从直接上

级合理的设定与安排。

(2)设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的

实现，否那末视为无效指标标准。

(3)设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原那末。

2.关键绩效指标的设定维度

(1)财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水

平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投

资回报率、销售额、支出费用等。

(2)顾客(含内部顾客)类指标。指从顾客与关联方的角度影

响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指

标的包括效劳满意度、工作效率、效劳人性化、市场份额等。

(3)内部经营(业务流程)类指标。指从主干业务流程的角度

影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类

关键绩效指标的包括工程周期、工程开辟等。

(4)学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成

和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的

包括培训、奖惩等。

3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各

项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标

每一维度设定1〜3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定

1个。

4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定

出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的采集方。

5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息采集方确

定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔

级上级成认后，参加《绩效管理手册》。

6.公司制订绩效考核方案(一)(见附表)来考核员工绩效中

的可量化部份，制订绩效考核方案(二)(见附表)考核员工绩效

中的不可量化部份，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相

应的考核表发展考核。

第20条制订工作方案和发展绩效面谈

1.每一绩效管理区间开始时，部门或者工作岗位的直接上级应

与部门负责人或者在岗员工发展绩效面谈，确保员工了解：

(1)绩效管理区间和流程；

(2)工作目标、关键绩效指标和达标标准；

(3)目前的准备状态和可使用资源情况；

(4)达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作方案。

2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目

标和到达关键绩效指标标准方面双方认可与承受，如有分歧，可围

绕上一级工作目标达成的可能性发展商议，商议不成的，上报隔级

上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。

3.当员工在达成工作目标、到达关键绩效指标标准方面面临困

难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作方案，并提供必

要的匡助和指导。

4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈(指导)记录表，经直接上

级确认、隔级上级成认后参加绩效管理手册。

第21条中期改进指导

2.在绩效管理区间内，员工浮现无法达成目标和关键绩效指标

标准的征兆或者工作表象时，直接上级应对其发展中期改进指导。

无法达标的因素包括但不限于：

(1)能力缺乏与技能欠缺；

(2)客观情况转变，完成工作部门难度加大；

(3)个人情况变化。

3.发展中期改进指导的时间普通为每季度末，紧急情况下可随

时赋予改进指导。

4.发展中期改进指导的方法包括但不限于：

(1)直接上级面谈；

(2)隔级上级面谈；

(3)现场工作指导；

(4)修正工作方案；

(5)参加培训。

5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈(指导)记录

表，经该部门或者工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后，参

加《绩效管理手册》。

6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，

经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效

指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作

目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确

认、隔级上级成认。

第22条绩效评估与面谈

1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况发展评

估，评估包括但不限于以下内容：

(1)工作按方案完成的进度和效果；

(2)设定的各项关键绩效指标的达标情况；

(3)设定的工作目标的达成情况；

(4)其他能够反响绩效水平上下的信息。

2.绩效评估信息的采集、与分析

(1)绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方

采集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可

其有效性。

(2)直接上级对采集到的信息发展与分析，必要时向人力资源

部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准

达成状况。

3.绩效评估等级

(1)优秀一一指达成制定的工作目标，到达且超过制定的关键

绩效指标标准。

(2)合格一一指达成制定的工作目标，到达制定的关键绩效指

标标准。

(3)有待改进一一指未达成制定的工作目标，个别未到达制定

的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。

(4)不合格一一指未达成制定的工作目标，全部或者多数未到

达制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。

4.经对绩效信息发展分析后，直接上级形成绩效评估报告，报

经员工隔级上级和人力资源部(分店行政人事部门)审核与备案。

5.绩效面谈

(1)绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事

部门)审核后，直接上级应尽快安排与员工发展绩效面谈，绩效面

谈包括但不限于：

①工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；

②绩效管理区间内的工作表现优点；

③绩效管理区间内的工作表现缺乏；

④工作改进方法、途径和方案。

(2)员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或者人力资

源部(行政人事部门)申诉，获得答复为最终回复。

(3)绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈(指导)记录表，经

直接上级确认和隔级上级成认后，参加《绩效管理手册》。

第23条绩效评估结果输出

1.奖惩输出

(1)绩效评估等级评定为优秀的，依据员工根本工资标准，给

予0.TO.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月根本工资

总额义奖励系数。

(2)绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。

(3)绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工根本工资标

准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月根本

工资总额X减发系数。

(4)绩效评估等级评定为不合格的，如估计在下一绩效管理区

间内可以改善，那末依据员工根本工资标准，减发0.2〜0.3系数的

工资；如估计不可改善或者绩效水平过低的，赋予调整岗位或者辞

退处理。

2.规划输出

用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和

工作方案时参照使用。

第24条其他规那末

1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成

的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由

的，将对隔级上级按二级处分执行罚款并限令形成。

2.绩效管理区间内，浮现以下情况的，将对责任方直接上级处

以月工资总额的20%罚款，不能改善或者情节严重的，赋予调整岗

位或者辞退处理：

(1)关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接

上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；

(2)绩效评估信息采集方不能提供准确信息的‘，直接上级不

能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；

(3)员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作

事故的。

第25条记录

1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理

日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部

门、分店保存三年。

2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部

保存三年。

一、目的

为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的鼓励机

制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝结

力，特制订本制度。

二、合用范围

1、合用于公司所有职能部门；

2、新成立的部门同样合用规那末，详细考核指标根据性质另

订。三、考核周期

详细周期细那末参考SYS[20xx]001文《年度考核制度》执

行。四、考核指标详见附表厂附表3。五、考核说明

1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位发展考评，列为绩

效考核必考工程之一，占半年度绩效考核权重的30%；

2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方

面，所占权重分别为:70%、15%、15%；

3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门（取2个）三类，

所占权重分别为20%、30%、25%（X2）o主要由部门第一负责人执

行考评，部门职员有发言权与建议权；

4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所

对应的数值，按实计分；5、行政人事部、财务部、材料设备部、

筹画部、预算部等部门为职能型部门；综合管理部、开辟部、工程

部等为技术型部门；营销部、招商部等为业绩型部门；运营部、客

服部为

效劳型部门；

6、根据责任自律原那末，考评部门必须在责任根抵上自律，对

考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有

权向总经办发展申诉；

7、以公平、公正、客观为原那末，各部门应根据考核的标准与

要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价；

8、其他打分细那末可参考JG—HRDSYS[20xx]001文《年度

考核制度》执行。六、附那末

1、本制度于20xx年3月1日起正式实施；

2、考核内容及规那末将根据企业的开展适时发展必要的调整与

修订，职员可向行政人事部提出建议或者意见；

3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文

规定。

附表1：

行政人事部考核表

考核类型：口本部门自评口总经办□其他部门填表日期：

年月日

附表2：

综合管理部考核表

考核类型：口本部门自评口总经办□其他部门填表日期：

年月日

档案编号：填表日期：年月日

为了建立玻璃天使效劳方案工作鼓励机制，制定出台《玻璃天

使效劳机构社工工作绩效考核制度及奖励方案标准》，社工必须服

从和遵守机构的管理制度，承受机构的考核。机构对社工的考核内

容包括：

工作效劳目标、专业技巧理论、团队协作精神、自身定位建立

等四个方面。对勤勉认真负责、工作富有成效的社工，通过每季度

或者月评分考核的方式按予以奖励，提高社工待遇，调动社工的工

作积极性，稳定社工队伍。

1.机构定期开展社工目标管理考核，包括效劳指标的落实、效

劳过程评估、效劳质量评估、效劳满意度调查等内容，并将实务创

新及专业探索作为社工考核加分项，以鼓励社工发展开创性探索。

a.效劳指标考核主要依据机构下达的指标数，对社工的工作完

成情况和进度发展检查，并对发现的问题及时修正，以保证效劳指

标在合同期满时的最终落实。

a.效劳过程的评估和效劳质量评估主要由社工督导发展详细实

施。督导定期对每一个社工及小组的工作过程，包括工作方法和工

作记录发展检查、指导、控制，用专业的手法和技巧辅导效劳对象

数据更新、个案工作、小组工作等，安排专家并对相应的个人和小

组发展专业评价，其评价结果将作为机构对社工和小组的考核依据。

b.效劳满意度调查内容包括效劳对象、家庭成员、社区相关人

员以及效劳部门工作人员，通过编制调查表采集对社工所提供效劳

的评价及满意度、认可度，对社工发展综合评价并纳入评优、晋

级、续聘等环节中。

C.实务创新和专业探索评估主要是通过对社工在实务操作中积

累的经历总结，以及专业方面的探索，鼓励社工实践和开展专业，

形成自身的专业优势和机构的专业优势及创新开展等。

2.机构将不定期派出人员通过访问、问卷调查、抽查社工

工作记录档案、走访效劳对象和用人单位等方式对社工实际工作进

展核查及效劳质量满意度调查。

3.机构完成对社工的综合考核后，出具考核结果和评价意见，

考核结果分优秀、良好、及格和不及格四个等级，本等级是社工奖

励方法实施的重要依据。社工被告知考核结果后的5日内，有权对

考核结果提出异议。机构在10日内将复核告知当事人，复核结果为

最终结果。经当事人确定签名后，考核资料由机构秘书处存档。

4.机构每月发展一次业务数据统计，由本人将当月业绩情况统

计报本小组督导助理，督导助理汇总后上报机构，机构对各小组和

每一个社工业绩情况发展统计汇总并建档备案。根据统计数据，机

构每三个月对社工发展季度考核，针对存在问题向负责本组专业指

导的社工督导、小组督导助理以及社工本人提出改进意见，考核结

果由业务部门备案并存入社工本人档案。

1.社工在每月的考核评比中分数为优秀者奖最多1000元奖金

2.助人为乐、拾金不昧者得到群众点名表扬者，经机构审查情

况属实者赋予奖金50元到500元不等。

3.机构对于在重大活动或者专业成果评选中获奖或者为机构取

得荣誉的社工赋予奖励。

4.机构对在重大突发事件危机干预中发挥积极作用并产生重大

影响的社工赋予奖励。

5.详细奖励细那末方法视情况和条件另行制定。季度业务考核

优秀者，机构可以按照特殊发放工资规定发放奖金。

1.绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，

对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素

质和能力不能胜任现职要求的，那末降低其职位；对用非所长的，

那末予以调整。

2.绩效考核为浮开工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确

衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放

标准。

3.绩效考核是对员工发展鼓励的手段。通过考核，奖优罚劣，

对员工起到鞭策、促进作用。

L客观、公正、科学、简便的原那末；

2.阶段性和连续性相结合的原那末，对员工各个考核周期的评

价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1.中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2.员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3.月考核时间安排为1.2.4.5.7.8.10.月的每月日开始，至下月

日上报考核情况；

季考核时间安排为3.6•月的每月日开始，至下月日上报考核情

况；

半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况；

全年考核时间安排为月日至下一年度月日完毕。