公司层战略课件可编辑

《公司战略管理》

（CorporationStrategicManagement）南京审计学院管理学院汪建康第六章公司层战略第一节什么是公司多元化第二节公司多元化的层次第三节公司多元化的原因第四节公司多元化的价值第五节公司多元化与持续竞争优势第六节中国企业多元化战略开篇案例：创维手机横空出世2005年8月28日开始，国产手机的名单上，在波导、TCL、夏新、联想、海尔等名牌之后，又多了一个“创维”。这一天，创维（Skyworth）移动在深圳麒麟山庄发布了12款新型手机，包括视听、商务、智能等目前主流产品以其众多的款式，崭新的市场形象（其先前从未涉足手机市场，以家电为主）给中国手机市场注入新得魅力；首批推出的产品分为视听娱乐、手写PDA、智能精英等三大系列；全部配置了130万以上像素，可以播放MP3/MP4等，把主流产品性能一网打尽，直接将产品切入到多媒体娱乐终端上来；外观给人新潮、时尚和注重人性化设计的感觉（吸收了大量的日韩因素，加以创新）。创维在2005年5月拿到手机生产牌照，此后宣布投资10亿元进入手机市场。同时，创维宣布启动“飞豹”计划：手机年产销量100万台，3年内问鼎五甲，成为国产手机一线品牌。创维的销售目标显得雄心勃勃：第一年销售100万部，建立品牌形象；第二年销售300万部，形成品牌影响力；第三年，销售500万部，形成品牌价值。创维手机横空出世的行业背景：我国手机产业从1998年开始到2005年的7年时间，我国手机产业从无到有，从小到大，健康发展，到2004年我国手机产量已经达到2.4亿部，手机产业的规模位居世界第一，产量已经占到世界产量的40％。与此同时，我国手机大量出口，2004年的出口量是1.4亿部，是国家出口中最大的产品之一。创维公司是扎根于深圳土壤成长的企业，据IDG数据显示，2004年深圳生产手机超过8000万部，占国内产量的1/3以上，也就是全球每10部手机当中，就有1部是深圳生产的。珠三角这片手机制造业的产业链优势明显，元器件、物流等配套产业的发达程度无可比拟，“手机的毛利率依然较高，内销市场也还有很大的空间，国产手机仍有机会。”国产品牌手机自2004年以来市场占有率急剧萎缩，多家厂商面临亏损。为什么创维还要进入竞争如此激烈的手机市场呢？创维相关人士一语点破：“事实上，目前手机利润虽然不算多，但若不想在3C融合的时代落伍，就必须跻身手机业。吸引家电业进入手机的原因，实际来自于未来家电和通信融合后的整体市场吸引力。”创维集团前总裁张学斌（现创维集团董事局主席兼CEO）曾经表示，创维有四个理由进入手机领域：第一，手机产业本身有非常大的市场空间，远远超过创维现有的核心产业——电视的市场空间；第二，现在国产手机企业面临困难的情形，就如同当年创维进入电视产业的情形一样，当时整个电视产业竞争已非常激烈，创维在这种情况下进入了，而且发展了，创维似乎有着独特的管理能力，发挥这些能力优势似乎可以佐证进入手机行业的合理性；第三，未来将是三网合一（3C融合）的趋势，以后的手机产品很难将还是原来概念上的手机，未来的手机将是集通话、电脑、电视娱乐于一体，每个人的手机不仅可以打电话、听音乐、还能看电视、看电影，如果作为一个电视企业的创维，不去考虑未来这么巨大的消费市场，将会拾取非常多的机会；第四，创维有人才、技术、品牌优势。创维创维移动有一批高素质、有开拓精神的管理人才，而且拥有一支较强的研发队伍，具有从硬件、应用软件、手机界面、外观结构的设计能力，有自己的知识产权。创维有品牌优势，当时的创维集团在中国电子百强榜上排第15名，创维是中国彩电的著名品牌，创维品牌必然给创维移动带来巨大的社会效应和社会影响。创维手机的负面声音：格兰仕集团某高管指出手机业与家电业不一样，传统家电行业一般靠规模取胜，而手机行业则是靠技术取胜，做手机没有核心技术难以立足，这也是格兰仕当时不进军手机业而进军空调与小家电业的原因。创维在手机生产方面采取的是OEM的形式，在创维推出手机时并没有能力独立生产手机。

2008年6月25日新闻消息：根据创维集团香港上市公司创维数码的公告，创维数码旗下主营手机业务的创维移动因业绩不佳陷入困境，将以2元钱的价格出售给其经销商兼债务人贸易通讯公司及亮成集团。这是知名国产手机厂商再次显示遭受重创。公告称，创维数码全资附属公司创维移动通信BVI公司和创维RGB公司，分别以1元人民币和1港元，将创维移动合共80%的股权转给宝易通讯和亮成集团。“他们是创维移动的供应商。”创维数码的公告称，“因手机业务表现欠佳，董事决定出售创维移动80%的股权，以限制手机业务对创维带来的财务及运营风险”。此次创维数码的公告中明确指出，创维手机业务业绩欠佳，截止5月30日，创维移动的净负债为1.328亿元人民币，其中，创维移动欠银行未还债金额1900万元人民币，由创维RGB担保。贸易通讯是由创维一家供应商及债券人持有，亮成集团则是贸易通讯的关联公司，两者实际上应该为一家。双方还约定，创维GRB公司还将向创维移动注资4000万元，贸易通讯和亮成集团则将根据创维移动运营所需要，注资至少5000万人民币。创维实际上是近年来陷入困境的国产手机的又一次地震，也是继熊猫、科健、波导、夏新等知名国产品牌之后又暴露严重亏损的国产手机企业。2011年5月16日，创维数码于深圳石岩创维工业园举办创维数码酷开手机品牌启动暨新品发布经销商大会。创维集团董事局主席兼CEO张学斌，创维数字总裁、创维无线董事长施驰，创维无线总经理李明吉，以及来自全国各地的百余位经销商代表参加了发布会。此次发布会亮点叠出，七款手机新品的亮相，将现场气氛推向高潮。coocaa酷开手机通过独特的外观设计、精致的细节、愉悦的使用体验，体现了coocaa酷开全力打造精致、愉悦产品的理念。会上，创维集团董事局主席兼CEO张学斌发表了重要讲话，他指出：创维集团正处在高速稳健的发展时期，在过去的23年中，创维实现了在若干个行业的第一，在未来的十年，创维集团将进军千亿级超级企业。为了实现这个目标，创维集团重新发力移动终端产业，致力于打造一个全新的酷开手机品牌。公司层战略公司层战略（corporate-levelstrategy）是指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。公司层战略是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司层战略是为通过创造价值来帮助企业获得超额利润的。有评论称很少有公司层战略可以真正地创造价值。衡量标准仍然是一个值得研究的重要问题。现有的数据表明，公司层战略的价值最终是由这样一个指标决定的，即“某一业务在其所在的公司下的价值要大于被任何其他公司掌控时的价值”。多元化战略是公司层战略的一种主要形式关注点：（1）公司的市场范围以及公司参与哪些产业的竞争；（2）总部应如何管理这些业务，即管理者在面对公司的机遇时如何购买，创造和出售不同的业务单元以适应企业的技术和实力。第一节什么是公司多元化多元化战略也叫多样化战略、多角化战略或多种经营战略，是企业在新产品领域和新市场领域形成的战略，即企业作出新的产品/市场选择的战略。其目的是长期稳定地经营并追求最大的经济效益。可分为产品多元化战略、地域市场多元化战略、产品——市场多元化战略21世纪中国最具投资价值的13个行业：

IT产业、食品业、生物技术、房地产、物流业、电信制造、教育产业、旅游业、电力工业、电子商务、新材料、环保产业、汽车。目前汽车、医药、建材行业的经济效益出现较快增长。全球视角：

全球多元化企业到底有多“全球化”？无论对于总部处在中国还是在美国的企业，如海尔、华为、麦当劳和可口可乐，它们海外销售收入占总销售收入的比例都在不断增加，企业也越来越发现海外市场逐渐成为销售收入与利润的重要来源。事实上，大量跨国公司在全球多个市场内经营着相同或不同的产品，同时在全球传播着它们所倡导的文化，随着全球化的推进，它们的管理理念逐渐渗透到世界各地。为检验企业全球化的程度，一些学者特地把全球市场划分为三大板块：北美、欧洲和亚洲。一般认为，“商业全球化”意味着全球化企业应当同时在这三个市场中都有相当重要的业务，然而事实并非如此。在调查了365家大型企业后，研究发现，在企业销售收入中，三个区域市场的贡献率都在20%或以上的企业只有9家（2.4%），两个区域市场贡献率都在20%或以上的企业也只有25家企业（5.0%），而对于其他的320家企业（84.2%），它们的销售收入只是集中在一个区域市场，换句话说，只有一个区域的销售收入占到总销售收入的20%以上，其他两个区域市场的销售收入贡献度都低于20%。这说明，企业跨越国界将产品销售到领国可能并不少见，但做到真正在多个主要市场都形成影响力，并使它们都成为企业收入的主要贡献源并不容易，这样的企业是比较少见的。真正的全球企业（即在这三大市场里都有重要销售收入的企业）屈指可数，在全球企业的名单上包括了诸如IBM、索尼、飞利浦、诺基亚、英特尔、佳能和可口可乐等广为人知的企业。需要指出的是，一些被认为是“全球的”企业却没有出现在这个名单上，例如丰田、联合利华、3M、麦当劳、米其林和柯达，它们都只是在两个而不是全部三个区域市场里有着重要的销售收入，如丰田总销售收入中只有7.7%是来自欧洲；麦当劳总销售收入中只有14.8%是来自亚洲；而柯达总销售收入中只有17.2%是来自亚洲。只在一个区域市场里有重要销售收入的大企业名单也相当有趣。这个名单包括了沃尔玛（94.1%的销售收入来自北美），通用汽车（81.1%的销售收入来自北美），通用电气（59.1%的销售收入来自北美），三菱（86.8%的销售收入来自亚洲），大众（68.2%的销售收入品来自欧洲），福特（66.7%的销售收入来自北美）和菲利普—莫里斯（57.9%的销售收入来自北美）。这个结果或许有些令人吃惊，这些貌似跨国巨头的企业事实上仍然是高度本地化的，它们的霸主地位仅限于自己的地盘，并没有成为覆盖全球市场的巨头。第一，尽管跨国企业都努力改进它们的产品以适应当地需求，但大多数国际企业的产品和服务在全球内并不是受到同等欢迎的；第二，研究结果表明，只有在特定的地理区域内而不是全球范围内，某些资源对于企业竞争优势的获取才是有价值的；第三，由于世界范围内的不同区域市场在产品需求结构、市场定位上存在较大差异，企业很有必要在这些区域里采取不同的战略。第二节公司多元化的层次1.低层度多元化

单一业务型95%以上的收入来自某以单一行业的公司层战略例：贵州茅台酒股份有限公司，2005年茅台酒占总销售收入的96.46%，2006年为95.81%主导业务型70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略例：格力电器。格力电器是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业，此外，也拥有一家生产小家电的子公司，主要生产电风扇、电暖气机、电热水器等产品。AEF2.中高层度多元化

相关约束型多元化战略来自主导业务的收入低于70%与公司的业务间有直接联系

(例如，共享产品、技术、分销渠道等)例：百事公司，业务全与休闲类产品有关，要么是食品，要么是饮料，共有16个品牌，这些品牌每年都给百事带来10美元以上的收入。相关联系型多元化战略(混合相关型和非相关型)来自主导业务的收入低于70%与相关约束型企业相比，相关联系型多元化企业在各业务间共享的资源和成本更少(取而代之的是集中于业务间知识和核心竞争力的传递。例如迪士尼公司、和记黄埔有限公司等。例：迪士尼最初由单一业务型企业（只制作动画片）演化成为一个主导业务型企业（制作以家庭为导向的动画片以及经营一个主题公园），再演化成为相关约束型企业（制作以家庭为导向的动画片及经营多个主题公园，而且通过它的迪士尼商店销售产品），近年来，随着迪士尼多元化行动的推进，已经具备了相关联系型多元化的一些特征，其他包括一家电影工作室（用于制作更适合成年观众的电影）、几家酒店和几处度假胜地（都与迪士尼人物关系不大甚至没有关系），一个播放非迪士尼制作节目的电视网络（ABC，它与迪士尼的直接联系更少）。这并不代表迪士尼采用的是不相关多元化战略，毕竟从广义上来讲，它大部分的业务都集中在娱乐行业里，这只意味着迪士尼再也找不到一条主线——如米老鼠或狮子王，以把它的全部业务串起来。在某种意义上，迪士尼已经成为一家相关联系型多元化的企业了。KLMNQRST3.特高层次多元化:非相关型

来自主导业务的收入低于70%各个业务间不存在联系例：通用电气。通用电气的业务组合包括了融资与租赁、保险、用于发电的涡轮机及其他技术、信用卡业务、飞机引擎、包括照明灯泡在内的消费品和工业品、医疗透视影像设备、包括NBC在内的娱乐业务、包括人造钻石在内的高新材料业务、包括铁路车厢租赁和管理在内的设备服务、水处理和安防等。事实上，通用电气倾向于把各个业务当成独立的实体进行管理，这是一种与不相关多元化公司战略的内在要求相一致的管理方法。WXYZ第三节公司多元化的原因价值创造的多元化

规模经济：行为共享、传递核心竞争力市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化财务经济：有效的内部资金分配；业务重组价值不确定的多元化反垄断法、税法、低执行力、现金流影响、资产、风险等降低价值的多元化

分散管理层的就业风险增加管理报酬20相关约束型多元化非相关多元化既有公司层面的相关性又有经营层面的相关性相关联系型多元化公司层面的关联：业务间核心竞争力的传递低高经营层面间的关联：业务间的活动共享低高第四节公司多元化的价值要使公司多元化具有经济价值，必须具备两个条件：第一，企业的多种业务间必须存在某种程度、有价值的范围经济。第二，企业管理层开发这些范围经济的成本要比外部股东独立开发的成本要低。范围经济（economiesofscope）是指企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式，范围经济可应用于复杂的产品市场和工业生产中。换句话说，范围经济表现为同时生产多种产品的支出小于多个企业分别生产的支出总和。在这个定义里，“范围”被定义为企业的业务范畴，这意味着只有多元化企业才可以利用范围经济。跟没有被利用的范围经济相比，得以利用的范围经济在某种程度上增加了企业收入或降低了企业成本，从而为企业带来了价值。要获得范围经济，一是企业必须生产两种或两种以上的产品（包括品种与规格）。二是产品的单位成本由此而降低或得到节约。范围经济与企业通过扩大产品的生产规模而使生产成本降低所获得的规模经济（Economiesofscale）是有区别的。前者强调生产不同种类产品获得的经济性，后者强调的是产量规模带来的经济性。表范围经济的不同类型1、经营性范围经济共享活动核心能力2、财务性范围经济内部资本配置降低风险税收优势3、反竞争性范围经济多点竞争开发市场势力4、雇员和相关利益者多元化动机管理者报酬最大化相关研究：

一般而言，范围经济到底有多大的价值？1994年，郎咸平和Stulz发表了一篇引起学商两界轰动的文章。通过比较多元化战略企业与专业化战略企业的市场业绩，他们发现，一般而言，多元化战略会导致企业大约25%的市场价值损失。总的来说，对于实行有限多元化（即专业化）战略的企业，它们作为业务组合的市场绩效，从整体上要比一家经营这个组合里全部业务的多元化企业的市场绩效高出25%，这就是说，多元化企业的价值要低于把不同业务分拆成多个对专业化所获得的价值加总。21世纪的近期研究对郎咸平和Stulz的结论提出了挑战。两个新的发现认为，即使存在25%的价值折扣，多元化还是会增加价值的。首先，威勒朗（Villalonga）和其他学者发现，实行多元化战略的企业在开始多元化前的业绩一般低于不采取多元化战略的企业的绩效。绩效不好的企业更愿意采取多元化战略，但是最近的一些研究发现，这些业绩相对较差的企业不采取多元化可能会比采取多元化更有助于企业市场价值的提升。其次，米勒（Miller）发现，对于追求自身利益而采取多元化的企业，它们的行为方式大都遵循一种可预测的模式，即这些企业倾向于首先进入利润率最高的新业务领域，再进入利润率次高的业务领域，依次类推。可以看出，这些企业的第五十次的多元化行动可能不会带来巨大的超额利润（但多数情况下这个利润还是正的）。因为多轮的多元化是以递减的速度来贡献利润，所以多元化企业的总体平均利润率会小于不实行多元化战略的企业，这意味着随着多元化程度的深入，多元化企业创造的增量价值将会呈现递减态势。目前，多数学者相信，通过公司多元化来开发范围经济，一般来说会增加企业的市场价值。要实现这些范围经济，科学严谨的计划和有效地组织安排是必不可少的。实施相关多元化公司层战略的企业，可以增强或扩展其资源和创造价值的能力。创造价值的多元化:公司主要通过两种基本的经济经营创造价值经营层面的相关性——行为共享公司层面的相关性——核心能力的传递1、通过多元化来开发经营性范围经济（1）经营层面的相关性:行为共享可以形成规模经济

规模效应:指企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式，可用于复杂的产品市场和工业生产中。共享主要活动或辅助活动业务之间的联系会影响到最终结果，可能带来风险行为共享不容易，经常未能按计划实现协同效应，失败案例很多，如开篇案例中福斯特集团在啤酒业务和葡萄酒业务之间寻求经营相关性。使用相关约束型的多元化战略行为共享可以增加多元化企业的收入第一，共享产品开发和销售活动使多元化企业的两个或更多的业务可以为顾客提供一揽子产品。”产品包“的价值比单个产品的价值加总更大。第二，企业通过把某些业务的良好声誉附设于其他的业务，也可以提高业务的收入。例如：在电信行业，不同企业分别销售电话、电话网络、办公室电话路由设备、移动电话和传呼服务。可能需要客户与5家不同的公司打交道，这5家公司可能各自拥有自己独特的技术标准和软件，这使得为顾客开发一个完整的电信系统变得很困难。相反的，一个可以在各业务间共享销售获得多元化企业，则能够明显地降低顾客的搜索成本。顾客有可能愿意为一站式购物支付稍微高一点的价格。如果这家多元化企业在各业务间共享一些技术开发活动，那么就有可能为潜在客户提供一个完整的电信网络。中国大部分的区域电信运营公司——包括中国电信在内都在尝试开发这些范围经济。技术开发A、B、C产品设计A、B产品生产A、B产品设计C产品生产C营销A、B、C渠道A渠道B、C服务A、B、C图假设企业三项业务间的共享活动案例研究：海尔集团（见）海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了51项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。海尔的相关多元化（一）产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。张瑞敏的新行业选择的两大原则：－把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业；－进入新行业后，将规模做大进入行业前三名。海尔的相关多元化（二）多元化发展的历程：横向扩张——跳过纵向一体化——相关多元化——非相关多元化1984－1991年7年中，名牌战略阶段，只生产一种产品——电冰箱，实行横向规模扩张，1991年中国冰箱历史第一枚国产金牌。OEC管理法基本形成，销售与服务网络基本建成。技术和市场相关。1992年进入电冰柜与空调行业市场相关，进入全部白色家电：1995年7月，进入洗衣机行业；1997年8月进入小家电行业。市场相关，进入黑色家电：1997年组建了杭州海尔电器，生产彩电、VCD。非相关多元化进入知识产业和金融产业。海尔的相关多元化之评价从高相关——中相关——低相关发展－1992年进入冰柜和空调业与冰箱存在高度的相关性：1）核心技术都是制冷技术，其他生产工艺也高度相关；2）市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调需提供安装服务，商用冰柜有所不同；－1995年进入洗衣机行业与之前的制冷家电有较高的相关性：1）技术中度相关；2）市场高度相关。－1997年进入彩电等黑色家电与之前经营的白色家电行业存在中度相关：1）技术相关性较低；2）市场方面，品牌及销售资源高度相关－1997年进入的家居设备行业与家电行业存在中度相关性：1）技术方面低度相关；2）市场方面高度相关－1997年进入医药行业与家电在技术和市场均不相关，进军生物工程领域的战略准备－1998年进入的知识产业与家电业是垂直一体化：1）塑料技术——家居设备2）数字技术——黑色家电；3）CAD/CAM软件技术用于各种产品－进入金融业是非相关多元化海尔的相关多元化之评价根据行业进入次序链（行业相关度）进入新行业横向扩张（7年）——跳过纵向一体化——相关多元化（1992年进入冰柜和空调行业、1995年进入洗衣机、1997年进入黑色家电、家居设备行业）——非相关多元化（金融业）进入新行业后，力争前四名。1997年冰箱第一（30.28%）；洗衣机第四（27.68%）；空调第三（24.11%）；冰柜第二（42.10%）。复用性资产（如品牌、管理模式等）是相关多样化成功的依托。海尔的价值观的核心在于创新。20多年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增，每年生产1000万个、大约3万多种产品，平均每天会创造一种新产品。成功的关键是其管理能力这一复用性资产。先行相关差异化的典范。多在这个行业的成长期进入。（2）公司层面的相关性:核心竞争力的传递

公司层的核心竞争力是关系到不同业务的资源和技术的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术。价值创造的两种途径由于开发核心竞争力所需的费用已经在公司的一个业务部门产生，将这一竞争力传递给下一业务部门就不必再为开发此竞争力消耗资源了。资源的无形性是公司层面的相关性创造价值的另一来源。无形性资源是很难被竞争对手理解和模仿的。使用相关联系型的多元化战略例1：3M公司在感光底层、黏合剂和涂层技术上拥有核心能力，这表现在对于不同类型感光底层的开发以及黏合剂和涂层应用等方面的知识，3M的员工比其他企业的员工掌握的更多。在过去的几十年里，3M公司把这些资源和能力应用于一系列产品上，包括便条纸、磁带、感光胶片、压敏胶带和砂纸。咋一看，这些相差极大的多元化产品似乎没有任何联系，或者只有很少的联系，然而它们却都是在利用3M在感光底层、黏合剂和涂层上的同一组核心资源和能力。为了充分利用核心能力，3M公司采用了一种多层次产品革新的方法。除了分别在每个业务单位内产品革新，3M还支持公司的研究与开发实验室寻求利用并延伸在感光底层、黏合剂和涂层上的核心能力。因为公司的研发实验室被3M所有不同的业务所共享，所以它也可以说是一种行为共享。例2：强生公司在制药和医用产品开发，以及产品销售方面具有核心能力。强生的业务范围包括了从直接面对消费者的产品（如邦迪创可贴、泰诺药品）到高度复杂的、只销售给医生和医院的医学技术（如爱惜康缝合线），但强生所有这些产品都是建立在制药和医用产品行业里识别、开发、获取和销售产品的相同能力上。在强生业务组合里，每个业务的高级管理团队成员经常从强生的一些其他业务中获取管理经验。也就是说，强生在一项业务中识别出具有很高潜力的经理人员，并通过给予这些经理们在另一项强生业务上的额外责任，从而促使它们在更广范围内运用这种管理知识。这种在多业务间杠杆管理才能的能力也是企业核心能力的一个表现，尽管核心能力价值的实现并没有依赖企业的共享活动。2、通过多元化来开发财务性范围经济多元化的第二个动机是把注意力由企业业务间的经营联系转移到与多元化相关的财务优势上，换句话说，多元化不一定与经营上的联系有关，而是与不同业务间的财务协同有关。通过两种财务经济的方式来创造价值有效的内部资本配置高效的内部资本市场配置，因为同外部资本市场上资本供给者相比，多元化企业拥有更多和更高质量关于其自身业务的信息。在采用不相关多元化战略的企业中，经理们必须评估许多毫不相似的业务的业绩和前景，他们在资本配置技能上面临更大的压力。在非常极端的情况下，对于采用广泛不相关多元化的企业，其配置资本的效率可能并不优于外部资本市场配置资本的效率。对公司已获得的资产进行重组例如，某家多元化的企业购买了另一家企业，然后通过对这家企业的重组来提高其盈利能力，之后再在外部市场上出售这家企业以获利。3、通过多元化来开发反竞争性范围经济多元化的第三组动机是基于多元化战略与企业各种反竞争活动的关系。这些活动的两个具体例子是：（1）多点竞争促使相互克制和暗中勾结；（2）充分利用市场势力。（1）多点竞争当两个或两个以上的多元化公司同在一个产品市场或地理市场竞争时，多点竞争就产生了。基于多点竞争而采用相互克制战略的企业，通常采取的是一种相关多元化的战略。例1：UPS和联邦快递在隔夜送货和陆面运输两个市场中所采取的行动。UPS进入了联邦快递的核心业务领域——隔夜送货业务。而联邦快递也购买了卡车和陆面运输工具，并进入了UPS的业务领域——陆面运输业务。例2：20世纪90年代初期迪士尼和时代华纳之间的竞争冲突。迪士尼经营主题公园、电影和电视制作以及电视广播等多项业务。时代华纳也经营主题公园、电影和电视制作业务，而且还经营着非常庞大的杂志业务（《时代》周刊、《人物》、《体育画报》等等）。从1988－1993年，迪士尼花了4000多万美元在时代华纳杂志上为其出题公园做广告。尽管这给时代华纳带来了可观的收入，时代华纳却依旧点燃了一场侵略性的广告运动，旨在把迪士尼主题公园的顾客吸引到自己的主题公园去。为报复时代华纳，迪士尼撤消了在时代华纳杂志上做的全部广告。而为了报复迪士尼的行动，时代华纳取消了原定在佛罗里达州迪士尼乐园举办的公司会议。紧接着，为报复时代华纳取消会议的行动，迪士尼拒绝在其位于洛杉矶的电视台播放时代华纳主题公园的广告。（2）市场势力多元化企业业务间的内部资本配置，可以使一些业务能充分利用其他业务所享有的市场势力优势。例如：假设企业在某一特定业务上赚取了丰厚的垄断了利润，则它可以把这些垄断利润用于补贴其他业务的运营。这种交叉补贴有几种形式，包括掠夺性定价——即将被补贴业务的价格设定在低于可变成本的水平上。交叉补贴的动机旨在将竞争对手驱逐出被补贴业务行业，从而获得垄断地位，独享垄断利润。相关多元化战略可能包括纵向一体化虚拟一体化非相关多元化：春兰模式春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的企业集团之一。公司下辖42个独立子公司，其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。春兰产业覆盖制造业、流通业、投资业、能源产业、服务业等，主导产品包括空调器、洗衣机、压缩机、除湿机、自动车、高能动力镍氢电池、机械及动力产品等。在由传统工业向新型工业转变的过程中，春兰通过深入推进“创新型矩阵式管理”，建立采购、资金、营销、研发、信息和人力管理六大平台，企业综合实力不断增强，科技水平持续攀升。春兰新能源产业中，燃料电池研究取得了新进展，高能动力镍氢电池已广泛应用于混合动力汽车、高速机车、智能电站、智能机器人、大型船舶等，其中“混合动力客车用镍氢电池组及其管理模块”，连续列入国家“节能与新能源汽车”重大科技专项，并已装配于武汉、长春、株洲、上海、大连等多个城市运营的混合动力公交车，为2008年北京奥运会专用新能源汽车提供清洁能源。此外，世界前沿科技产品——人体基因修复和高深比无线通讯设备研究均已获得阶段性突破。非相关多元化：春兰模式从上个世纪90年代中期开始，春兰从单一的空调生产企业，发展到品种齐全的家电企业，并涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等产业，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种，成为中国企业中产业跨度最大的多元化公司之一。如今，在春兰集团的产业架构中，家用电器、自动车（含电动自行车）、新能源已成三足鼎立之势。可惜的是，除了春兰空调还为市场所知外，其余“两大”产业并没有成为足以支撑企业继续长大的脊梁。最令人难以理解的是，陶建幸在高能动力电池不能实现大规模工业化生产之时，将产业链条向低端进行了延伸，竟生产起了技术含量不高的电动自行车。非相关多元化：春兰模式动因：战略转型－管理层认为家电业已经趋于饱和。董事局主席陶建幸认为：“从世界范围内看，家电业是一个夕阳行业”。（忽略了国际间的比较优势）－管理层的目标是转入国内利润率高、资本量大的汽车行业（大众、福特进入中国头五年就能获利税几十个亿，与日本进入美国市场有着强烈的反差）－决策者的个人远景。陶建幸是搞动力出身，对车有一种割舍不去的情结。（1985年，时年32岁的陶建幸被任命为泰州冷气设备厂厂长，次年该厂扭亏为盈。1989年，江苏春兰制冷设备有限公司成立，作为董事长兼总经理的陶建幸，随后将一个年产值不足300万元的小厂逐步发展为中国的空调大王，并使企业的年产值超过了百亿元。2011年4月18日，春兰（集团）公司召开第三次选举团大会，由52名春兰代表依法组成的选举团，按照“公正、公开、民主”的原则，以无记名投票方式直接选举第三届董事局组成人员。春兰（集团）公司首届和二届董事局主席陶建幸再度当选为第三届董事局主席。）非相关多元化：春兰模式条件：－资金充裕。1994年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多。不搞负债经营、固定资产负债率为0。到2000年，存入银行的风险保证金已达18亿元。－掌握核心技术。春兰强调多元扩张的原则是“先掌握核心技术再进入”。对于摩托车、汽车，发动机技术就是核心技术。核心技术决定的关键零部件的水平决定了产品整体性能。陶建幸本人长期从事动力研究，几个副总中，一个是发动机专家，一个搞了三十多年的半导体，下属公司中有一大批相关的专业人员，陶建幸认为他们搞压缩机、发动机等动力机械很有心得。20世纪90年代初集团已开始着手摩托车发动机的开发，1994年已拥有成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。微电子技术的研发有一定的心得。摩托车电喷发动机技术是微电子技术开发的一个运用。非相关多元化：春兰模式春兰产业：制造业、流通业、投资业、能源业、服务业、当地产业。2011年，春兰主导产品包括家用空调、商用空调、洗衣机、高能动力电池、空调压缩机。2004年，春兰主导产品包括家电（空调器、除湿机、洗衣机）、自动车（汽车、摩托车、电动自行车）、机械（摩托车发动机、空调压缩机）、新能源（高能动力电池）等。1994年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达150万台。年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多元人民币。“上世纪80年代末、90年代初，春兰做家电狠狠地赚了一把，一年赚了几十亿元利润。但由于我是学数学的，我会研究趋势，美国、欧洲一些大的家电企业做大后，最终逃不过两个结果：要么灭亡，要么惨淡经营。”就在家电行业发展处于高峰期时，陶建幸预见它今后几年将会衰败，并下定决心将从家电行业中赚取的大量资金转移到其他行业中。

春兰多元化路径选择的第一站，是生产摩托车。2000年之前，国内摩托车市场在经过军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都等企业的培育后，开始进入民营板块的“重庆三强”时代。力帆、宗申、隆鑫三大重庆民营摩托车企业的快速崛起，使军工“老三企”迅速走向没落。但此时，三家重庆民营企业生产的摩托车还基本是低端产品。春兰在1994年进入摩托车生产领域，早于“重庆三强”。1994年投入近20亿元巨资启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台摩托车发动机的生产线，进军国内125CC以上的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的序幕。进入摩托车生产领域之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托“虎豹”兄弟一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。摩托车战役的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。此后，进入了电冰箱、彩电、洗衣机、汽车、电脑制造、微电子行业。非相关多元化：春兰模式1997年兼并南京东风汽车有限公司，组建春兰汽车有限公司，进入汽车行业，生产豪华卡车，同高档摩托车一样，认为这是市场的空白点。先后投资6亿元进行技术改造，建成了货卡生产线，生产5~15吨的载重卡车。2001年3月，春兰卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型货卡产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第三。“纯家电企业做汽车会产生很多问题，因为对他们来说那是全新的。而我们不是纯家电企业，我们起家是机电、是动力。春兰整个集团中原来就有3个机械厂，其中一个是生产动力和发动机的江苏最大的苏北电机厂。过去的雷达、发电机都是我们这个厂里做的。”陶建幸选择汽车业作为事业的第二起点并非一时心血来潮。

陶建幸也许没有估计到，对一个初具规模的公司来说，某个产业如果不能为企业尽快形成50个亿以上的销售产能，对这个企业来说，是没有产业增长价值的。经过十多年的培育，陶建幸的春兰摩托和春兰汽车还没有形成规模，竞争对手们就早已远远地跑在了他的前头。非相关多元化：春兰模式2006年，ST春兰仅实现主营业务收入22亿元，较2005年下降了10多个亿，预计亏损达2亿多元。2007年，美的电器的主营业务一路高歌猛进，销售收入高达近333亿元，是*ST春兰的十几倍。过去的小弟弟，今天成了的大哥大。陶建幸花费了长达十多年培育他的摩托车、汽车、高能动力电池等产业。春兰摩托在“重庆三强”的强大挤压下逐年萎缩，汽车板块也因市场需求的急速转换，15吨以下货卡已经失去了市场生存优势。代之而起的，是30吨以上、真正意义的重卡市场需求的大幅度提升，并催生出了中国重汽、陕汽、红岩、福田欧曼等一大批重卡生产企业。而春兰汽车，则局限在小载量空间里，难以向高利润的重卡制造领域升级。主业丢失，机会不再来。2007年，美的、格力、海尔三大空调巨头，已形成中国空调产业的鼎立之势。光是格力一家的产能，就已经储备到了800万台，后边还有1200万台的格兰仕在建产能，也在对这个成熟市场虎视眈眈。非相关多元化：春兰模式非相关多元化：春兰模式结果：－业务构成：1）家电业：空调、100万台冰箱和200万台冰箱压缩机——综合家电业，家电产值占40－50％；2）建成一个年产100万辆摩托车生产基地；3）半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。－主业地位：空调的市场份额由30％（94年）下降到7％（1997年），并引发价格战。1995年以前，春兰一直是老大（1995年销售额53.3亿元，海尔43.35亿元），1996年海尔超过春兰（56.6亿元，海尔61.2亿元）。从此，海尔一直当老大。－摩托车业务的业绩：1994－1999年只有几个亿的销售额，与180亿的集团销售额不相称。1999年排名中，以4亿元的销售额排名31位。一般排名在10名开外恐怕3年就会被淘汰。2005年7月18日在三大证卷报宣布投资623万美元的摩托车业务低价7万美元左右（55万人民币）转让出去。参看000738（南方摩托）、600698（ST轻骑）、600877（中国嘉陵）、000571（新大洲）非相关多元化：春兰模式评论：－相关性差。2000年许多家电企业还把空调行业作为多元化的最优选择，没有进一步扩大规模（94年仍以两位数速度增长）。1）摩托车的技术与空调器只有很低的相关性。2）市场相关性也很低。其空调主要依靠专卖店销售，摩托车主要考专业公司销售。3）产品售后服务完全不相关。4）摩托车主要市场集中在乡镇和农村，与其空调主要集中在城市差异较大。5）摩托车的制造技术要高于空调器，而进入较高技术水平行业的多元化的风险要高于同等或低技术水平的行业。6）半导体行业与春兰现有事业完全不同，需要大量的初始投资、技术水平很高且变化快的行业，成功概率小。－行业吸引力小。1）93年，全国摩托车335.1万辆，首次世界第一，保持至今。不久，1000万辆，1/4产品积压。94年，嘉陵、建设的年产量已超过百万辆。2）特别消费税率10％，附加费繁多。3）170个城市禁牌、限牌－违反行业进入次序链。应该是先相关多元化——非相关多元化。即先电冰箱——彩电、洗衣机——电脑制造业——摩托车、汽车。4、企业规模与员工多元化动机只要经济利润不受到过多的影响（当经济利润太低以致于敌意接管成为威胁或者经济利润太低以致董事会被迫更换管理层时），高层管理人员就可以通过公司的多元化来分散自己的工作风险。多元化可以让公司的管理者享受到股东享受不到的好处。高层管理人员在作出多元化决定时往往会考虑到它们的声誉。57公司业绩与多元化关系的总结模型第五节公司多元化与持续竞争优势要成为持续竞争优势的来源，多元化不仅应该是有价值的，而且还应该是稀缺的和难易模仿的，并且企业还要组织和实施这种多元化战略。一、多元化的稀缺性多元化的稀缺性并不取决于多元化本身，而取决于与多元化相联系的特定范围经济是如何稀缺的。如果只有少数几家竞争企业可以利用某一特定的范围经济，那么这种范围经济就是稀缺的。如果许多企业都可以做到这一点，那么它就是很普通的，就不能成为竞争优势的来源。二、多元化的模仿性1、多元化的直接复制有价值的、稀缺的多元化战略是否能够避免直接复制，取决于其他竞争性企业实现相同范围经济的成本大小。一些范围经济的复制成本远高于其他范围经济的复制成本。不太难以复制的范围经济难易复制的范围经济共享活动风险降低税收优势员工报酬核心能力内部资本配置多点竞争市场势力开发表难易复制（复制成本高）的范围经济2、多元化的替代第一种，希望独立地发展和扩大各项业务。在单一业务里成功实施成本领先战略或产品差异化战略的企业，其获得的成本或收入优势可能与利用范围经济获得的成本或收入优势是相同的，两者的不同仅在于前者没有在跨业务间建立联系。例如雀巢公司在美国及全球的经营规模如此之大，以致于无需依赖范围经济就可以获得在生产、销售上的范围经济。第二种，战略联盟。企业通过战略联盟获得的范围经济，与细致地开发业务间的范围经济取得的效果可能是完全一样的。一家可以同其他企业共同组建研发实验室，也可以与其他企业签订销售协议。例如，与组建销售性企业的TCL不同，海尔、海信等企业在销售上与国美、苏宁等家电连锁企业建立了长期合作关系，也取得了成本上的优势。第六节中国企业多元化战略中国企业多元化的内在动机：寻求在业务间实现范围经济。不同产品在品牌、渠道、采购、管理技能以及其他技术方面实现共享，从而获得协同优势。例如：海尔、海信、TCL、长虹对品牌的运用；TCL完善的销售渠道的运用；管理能力方面如海尔强调了杠杆海尔文化，三九强调了杠杆三九机制。实现财务性范围经济。在中国环境里，多元化企业可以用它们内部产生的资金发展现有业务或进入新市场，通过多元化实现以钱养钱，是包括TCL在内的诸多中国企业所遵循的一种多元化逻辑。中国企业多元化的外在驱动：20世纪90年代的市场驱动。当时的中国存在许多新的行业市场，也存在诸多的短期机会和行业机会，进入门槛低，引发企业不断进入不同的领域中高利润的新行业，如一轮一轮的彩电热、白酒热、足球产业热、钢铁热等。市场竞争的加剧。已有行业里发展空间狭窄，长期盈利能力受到威胁，迫使一些企业考虑战略的转型。如巨人公司由早期的巨人汉卡进入保健品和制药行业。政府的推动。20世纪90年代中期，中国政府大力推进企业的集团化建设，将相关产业捏合在一起形成企业集团，可以说，很多企业在那时是被迫走上了多元化道路。如在20世纪末，以帆船牌为龙头，以梧州木材厂为核心，以梧州松脂厂、南宁高峰纤维板厂、高峰林场集团为紧密层，广西政府牵头组建了广西林产化工集团。海外市场的吸引。过去十年间，一批中国企业纷纷开始了国际扩张，通过并购、自建等方式进入了国外区域市场，如联想、海尔、华为、TCL等。图多元化与绩效的曲线关系绩效多元化的层次主导业务型非相关型相关约束型核心问题：

多元化对绩效的影响到底好不好？大量实证研究得出了截然相反的结论。有的研究发现，多元化战略并不能为股东带来更多投资收益；而其他研究则指出，多元化程度越高的公司，其平均净资产收益率也越高，表明多元化经营可以增强公司自有资本的获利能力，提高股东的投资回报水平。一些研究显示，相关多元化程度与绩效呈负相关关系，而其他研究则得出了相反结论。一些研究海发现，同时实行产品多元化和国际多元化战略的企业将损害企业的投资收益。但是，采用国际多元化战略的产品专业化企业可以显著提高企业的经济绩效。不同的结论可能与研究样本的选择有关，也可能与研究方法有关，更为关键的问题是揭示出多元化战略与绩效间的联系机制，在中国，多元化到底是通过开发经营性范围经济发挥作用，还是通过开发财务性范围经济，抑或开发市场势力性范围经济在发挥作用呢？评价：多元化的趋势越来越多的多元化行为偏好：在少数几个精心选择的行业中建立强大的竞争地位，而不是把公司的投资分散于众多的行业，这表明当前的低度多元化是多元化的趋势！案例：联想的一次失败的激进2001年4月20日，杨元庆从柳传志手中接过了一块刻着四个镏金大字“联想未来”的牌匾，正式就任联想集团总裁一职。少帅登台，杨元庆迅速确定了未来三年的发展目标，提出“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”三大战略转型。联想将实现营业额50％的递增，到2003年达到600亿元人民币，10年后，20％－30％的收入将来自国际市场。杨元庆宣布全面进军互联网产业，相继以3亿元收购财经网站赢时通40％的股份，出资5000万元创办新东方教育在线，创建大型门户网站FM365，此外还与美国在线——时代华纳成立合资公司，与有“小超人”之称的香港李嘉诚之子李泽楷的盈科数码动力合作开发宽带电脑。杨元庆豪气干云地宣告，“联想将全面转型为一家互联网公司”。就在FM365创办的时候，纳斯达克指数开始狂跌，其后几年，网络泡沫破裂，联想在互联网产业的数亿元全数打了水漂。投资上亿元的FM365和新东方教育在线都被迫关闭，花3亿元买回的赢时通股值缩水90%，与美国在线——时代华纳和李泽楷合作的项目均不了了之。2004年3月，联想互联网部门实施大面积裁员，一篇由联想员工根据自己亲身经历写成的日记体网文《联想不是我的家》被广泛传播。2004年8月，杨元庆自降薪金一半以示自责。在敏感的动荡时刻，柳传志顶住压力，力挺爱将，认为“杨元庆的失败是可以接受的”。柳传志、杨元庆反思，决定“痛做减法，全面淡出IT服务、网络、软件领域，重新聚集力量于PC”。此刻，联想PC业务也处在滑坡的危地，其国内市场占有率从2001年的30%下降到24%。这时候，IBM突然找到联想，声称愿意出售它的PC业务（在2003年时，IBM的PC事业部亏损2.5亿美元）。而对联想来说，并购可以一下子从全球第9大PC厂商跃升到第三位，仅次于戴尔和惠普，年收入规模由30亿美元膨胀到120亿美元，从而进入“世界500强企业”。联想与IBM达成的购并协议是这样的：IBM出售全球范围的笔记本、台式机业务和Think系列品牌，联想支付的交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿美元的债务。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。如果去Google做新闻搜索会发现，采用“12.5亿美元”这一数字的媒体报道有3850条之多，而采用“17.5亿美元”这一数字的报道只有272条，并且多为海外和港台媒体。国内外舆论一时沸腾，表现得十分两面化。国内媒体的报道很谨慎，《财经》杂志的标题是《联想豪赌》，《财经时报》的标题是《联想大跃进：游走于成功与成仁之间》。ＩＴ观察家姜奇平评论，“联想做了一件人们期待已久的事情。以市场换品牌，成为联想走向世界的中国道路”。《华尔街日报》认为，“收购案将使IBM成为联想的忠实客户”。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。世界失去“联想”，人类将会怎样？这是联想最经典的广告词。联想是一个能带给中国人无限“联想”的企业，从联想并购IBMPC业务那一刻起，这种观念又得到了充分的展示。从开始到结束，并购过程的每一步，都值得我们去“联想”，因为这是一场如此有魅力的联姻。而在2009年的巨亏，我们可以“联想”并购后出现的各种问题，自然“联想”到现在的受挫。联想是第一个进入全球500强的中国民营企业，它带给我们最大的“联想”--中国将诞生真正的全球化企业。破灭中国台湾电脑制造厂商宏基2006年第四季度季报显示，其在全球的计算机销售数量为340万台，全球市场份额达到了14.3%，成为仅次于惠普和戴尔的个人计算机业务的全球第三大销售商，从而打败了竞争对手联想。2007年4月份加特纳市场研究公司发布的第一季度全球PC市场研究报告显示：宏基第一季度在全球PC市场占据了6.8%的份额，领先于联想的6.3%。宏基超越联想，再一次将联想从全球第三的宝座上拉下马。2008年2月份还是宏基，成功收购欧洲电脑制造商PackardBell的母公司3/4的股权，保住其在欧洲市场的地位，彻底消除了竞争对手联想公司收购PackardBell公司的可能性，阻碍了联想在欧洲市场的作为。曾在2007年，宏基已用同样的手段超越联想，不同的是那时被并购的对象是Gateway公司。2009年2月份，联想公布2008年第三季度业绩净亏损9700万美元。联想集团创始人柳传志重新复出担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉·阿梅里奥（WilliamJ.Amelio）的职位重新担任CEO，罗里·里德(RoryRead)被任命为总裁兼COO。在之前的1月份，联想已开始全球重组计划。这四个事件，间接或直接证明2004年12月联想蛇吞象式并购IBMPC，远没有达到理想中的效果。联想的并购举动让自己的国际化之路陷入黑暗之中。这样的一次并购成为这10年内最有代表性的失败案例，在制造业以及高科技产业都产生了广泛而深远的影响。联想并购IBMPC前后，牵扯一系列复杂因素。这两个企业在各自的国家与行业内有着举足轻重的地位，自身有着深厚的发展史。这样的并购案例俨然是一部活生生的教科书，也会让企业在发展的各个层面受益匪浅。IBM相中联想了

IBM作为被并购方，这是中国企业并购者的骄傲，这依赖于IBM在PC工业的地位。IBM曾经确立了PC工业的标准，但其在PC业务上的辉煌也仅仅是两年。IBM被业内人戏称为“活雷锋”、“搬运工”。微软、英特尔、戴尔这些业界大鳄都受过IBM的恩惠而日益发达，而IBMPC自己却走向了没落。郭士纳上台后喊出“PC时代已经结束”的口号，时任IBM中华区董事长的周伟琨也喊出了“PC正被逐出中国IT的中心位置！”IBM自然要寻找新的解决方法，将PC业务卖掉，经过一系列调查，最终相中了中国的联想。为了完成心愿，IBM准备用三年时间说服联想。收购后已由联想集团CEO升任董事长的杨元庆回忆：“三年前（2001年）IBM有此提议时，我和柳总都觉得是天方夜谭。”根据当年《财经》了解，一年半以前，IBM就已正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月份左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位。美林中国区总裁刘二飞与联想集团董事长柳传志、财务总监马雪征私交甚笃，而美林总部与IBM也关系密切，借助这一关系，美林开始安排双方面谈。但当时双方都在担忧，在IBM一方，担心联想是否有足够的财力完成IBM的收购；在联想这边，则担心自身运营能力是否能够驾驭IBM。2003年底联想开始了前期的准备工作，聘请麦肯锡公司做顾问，了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年春，又请高盛公司做财务顾问。此次交易的中介机构可谓空前，超越了以往亚太地区(除日本)的任何一起并购案的阵容。豪赌在整个谈判过程中，联想决策方以董事局主席柳传志、联想集团CEO杨元庆为首席代表，日常的协调工