某银行山东省分行企业文化建设研究

建设银行山东省分行企业文化建设研究学号：学生姓名：学位类别：工商管理管控硕士专业名称：工商管理研究方向：人力资源管理管控导师姓名：二○1五年十月摘要当今世界企业文化作为1个企业生存和发展的核心，对提升企业竞争力起着至关重要的作用。1个没有文化的企业就像是1个没有灵魂的人，没有源头的水，不可能有未来。随着我国经济进入新常态，我国金融体制的改革也在加速推进，互联网金融的异军突起带动了1场金融行业的重新洗牌。在此背景下，我国国有商业银行也迎来了全新的发展机遇和挑战。1方面金融服务的业态更加多元；另1方面各类金融产品的背后隐藏着风险。国有银行如何在新时期抢占市场份额，增强品牌竞争力，是摆在银行业面前共同的难题。相较于其他企业来说，现阶段银行提供的金融产品和服务具有很强的同质性，容易被竞争对手模仿和复制。因此，要想在激烈的竞争中体现出自己独特的优势和核心竞争力，企业文化的建设无疑将会起到举足轻重的作用。商业银行的服务、品牌、效率、管理管控等1系列因素，构成了银行的竞争力，而将这1系列因素融合起来为构建商业银行企业文化奠定了坚实的基础。因此，文化建设对商业银行来说至关重要。近年来，山东省分行企业文化建设成效显著，但也存在着不足之处。本文通过问卷调查的形式，在问卷的设计、发放以及回收过程中注重与员工的交流和沟通，从而使本文初步掌握了现阶段各类员工对文化建设的不同看法和观点，主要表现在如下几个方面：1是文化建设“人治”色彩明显，传承性不够；二是很多文化相关项目流于形式，缺乏执行力；三是省、市行文化差异较大，不统1；四是文化的创新能力不足。鉴于上述分析，本文以企业文化建设的理论知识为指导，同时运用理论与实践相结合的方法，从逻辑上推导了山东省分行未来企业文化建设的路径，重点从物质层面、行为层面、制度层面以及精神层面提出了构建和完善山东省分行文化建设的策略。本文的研究结论有助于我们找到加强建设银行企业文化的路径和方法，并对提高企业经济效益、社会效益有所启示。关键词：建设银行企业文化建设研究第四章山东省分行文化建设问题及成因分析第四章山东省分行文化建设问题及成因分析第1节问卷调查1、问卷调查的目的本次调研活动的目的是了解山东省分行文化的执行情况，分析存在的问题，以求对企业文化的推广和完善作出1点贡献。调研方式以问卷调查为主，访谈为辅。根据在校就读MBA期间所学理论，对收回的问卷资料进行分析，得出结论，并提出可能的改进建议。二、样本的选取为了获得尽可能多的1手资料，此次调研选取济南市为调研地，调研方式以问卷调查为主，访谈为辅。本次问卷共发放200份，回收的有效问卷为188份。调查对象中客户经理岗78人；管理管控岗50人；柜员岗60人，均为银行经营发展的主要力量。入行时间不到三年的20人，入行三到十年的120人，十年以上的48人，多数是同建设银行A市分行共同成长起来的，能够代表建设银行A市分行员工的主流思想，如下表2和表3所示：表2调查对象职务分布表相关项目客户经理岗管理管控岗柜员岗合计人数785060188占比（%）41.4826.5931.91100表3调查对象工作年限分布表相关项目小于3年3年至10年10年以上合计人数2012048188占比（%）10.6363.8225.53100三、调查问卷的设计（1）员工的基本情况：这1部分主要介绍了被调查对象的基本信息，包括员工的性别、工作级别、工作时间、工作感受、企业文化体验、职业生涯规划、价值实现等。通过这些方面的信息调查，分析并确定银行员工对其企业文化认识的前提条件，这也为后面的1系列调查做出了铺垫。（2）员工工作环境的基本情况，是企业文化建设的衔接工作调查：这1部分主要是为了了解被调查单位是为建设企业文化目前已经做了哪些准备工作，是否制定了与相应的办法和措施，是否对改善了员工的工作环境，以及是否组织相关人员进行教育培训。并对这些执行企业文化中遇到了困难，遇到了哪些困难进行调查，从而为制定建设企业文化的措施提供1点经验。（3）企业文化宣传和建设实施效果调查：:这是本问卷的主要部分，调查企业文化实施造成的影响时，笔者没有对每1位员工予以调查，而只是着重选择了会对本次调查可能有较大影响的部分群体。调查主要包括是否对企业文化作出了调整，其宣传和影响的力度，在建设过程遇到的问题和改善措施，以及心目中的优秀企业文化是怎样的。另外，笔者也详细的调查了被调查者们对于改善企业文化的建议，希望可以帮助到优秀企业文化的建立和完善。四、调查结果评述调查发现，近年来山东省建行的历任领导普遍比较重视企业文化的建设工作，成效显著，企业文化与经营管理管控的融合度较深，企业文化“软实力”变为解决问题、促进发展的“硬实力”。同时，根据对调查问卷的34个问题的员工选择项归类、汇总、提炼、分析，发现部分员工对自己在企业文化建设中的定位十分模糊，不知道企业文化包含哪些要素，这说明山东省建行在企业文化的宣传、贯彻、推进、执行等方面仍存在1些不足和需改进的地方。主要表现在：（1）对企业文化了解不够企业文化是由企业全体员工所认同并遵守的共同的价值观和经营理念，但调查问卷反馈的结果却表明，建设银行山东省分行的大部分员工对企业文化的认识并不深入，十分肤浅。受调查的188人中，对建设银行山东省分行企业文化非常了解的为0人，了解的为53人，部分了解的为96人，有所了解的为37人，完全不了解的有2人，具体的人数与占比如图1所示。图1建设银行山东省分行企业文化了解程度并且根据调查问卷的反馈结果，大部分员工认为企业文化的塑造与自己的关系并不大，有106人对此持无所谓的态度，占到了总人数的56%。并且在调查中发现，员工对企业文化的真正内涵也理解不深，有12%的人认为企业文化是总行高层管理管控者的经营理念，有18%的人认为企业文化是银行标志及标语，有29%的人认为企业文化是银行的规章制度，最多的是讲企业文化建设与银行的文化娱乐活动等同起来的人，占到了总人数的35%，而真正理解企业文化内涵，认为企业文化是银行的经营理念、价值观和行为方式的总和的人数只占到了6%。具体如图2所示。图2对银行企业文化的认识对于企业文化理解的匮乏、浅化和曲解说明建设银行山东省分行的员工并没有对企业文化建设形成1个正确的认识，而这也是企业文化建设过程中最大的阻碍。（2）业绩导向明显，难以贯彻落实企业文化。不管是大的分行还是小的机构，该行长（负责人）均不是其管理管控的机构的所有者，他们都是受雇于上级机构，其在任期内的业绩表现决定了是否可以留任或者晋升。银行企业文化的建设，是1个漫长的过程，需要耗费大量的人力、物力、财力等，虽然企业文化的建设对于提高银行核心竞争力来说起着至关重要的作用，但是它在短期内表现并不明显，对于1名着眼自身利益的银行基层机构管理管控者而言，如果银行企业文化不能在短期内实现提升银行业绩的作用，那么这种企业文化就不会引起管理管控者的兴趣，上级已然成型的优秀企业文化，就难以贯彻落实，更有甚者，企业文化的建设与经营业绩背道而驰。根据调查结果显示，70%的员工认为支行领导都不太重视企业文化的建设工作，并且有72%的员工表示支行领导在讲话中对企业文化建设工作也只是偶尔提及。图3支行领导对企业文化建设的重视程度图4支行领导在讲话中提及企业文化建设的情况（3）企业文化的建设过程缺乏约束力，易于脱节。建设银行企业文化，是企业员工在长期工作过程中形成的共有的价值观和行为规范，它可以弥补企业制度建设方面的漏洞，在精神上对员工的行为进行约束。虽然企业文化的作用明显，但是它是无形之手，看不见、摸不着，不像银行的各项指标，具体而易于操作。因此，在建设企业文化过程中，因缺少量化指标，很难对其效果进行确切的评价，也难以对其建设过程进行监督。另外，企业文化通常是高层管理管控者基于战略考虑所做的决策，很多情况下，不能被下级机构和1向员工所理解，而企业文化的建设本身需要渗透到每1个员工的日常工作、生活中，时时有、处处有，1旦企业文化建设的决策不能被理解，就容易造成文化建设“形式重于合适的内容”，高层谈文化，基层谈业绩指标，尤其到季末年底，企业文化因为不会与绩效直接挂钩，所以很容易被抛到脑后。通过调查问卷发现，济南部分网点就存在上级管理管控者重视，网点负责人忽视，基层员工无视的情况。（4）企业文化建设难以考核，缺乏长效评价机制。企业文化评价工作是对企业文化建设过程和结果的有效控制、评价和反馈，是贯穿于企业文化建设全过程的1项基本工作，是促进企业文化建设工作有效开展的关键。1是评价考核合适的内容不明确。在设置评价考核指标的过程中，定性指标容易设置，而定量的评价比较困难，缺少行业特点和分支机构自身实际，不能充分体现企业文化建设工作的评价考核指标，难以贴近企业文化建设实际、有效地服务银行发展。二是评价考核方法有待改进。如上所述，企业文化建设评价考核指标中，主要是采用上级领导考核、同事考核、下级考核、自我考核、客户考核等相互结合的考核模式，定性的指标相对较多，给考核带来了1定的难度，不易对企业文化建设工作进行比较客观、全面的评价。三是评价考核结果有限。目前，考核结果主要作为评选企业文化建设工作先进典型的参考依据，与工作绩效考核结合度不高，只参与对于机构的考核，不参与对员工进行全面的综合评价考核，员工的积极性、创造性得不到有效激发，企业文化理念难以真正融入到员工工作生活的各个方面。（5）企业文化建设效果不明显从以上调查结果中可以看出，建设银行山东省分行在日常的经营管理管控过程中，由于太过于注重业绩的考核，而忽视了企业文化的建设，进而使得企业文化建设的效果受到了影响。本次调查从员工工作环境的角度出发，对行内企业文化建设的效果进行了评估。调查结果显示，65%的员工对工作环境与室内设施比较满意，53%的员工认为本行的作息时间安排比较合理，43%的员工认为对目前领导层与员工沟通的渠道或方式感觉1般，54%的员工认为工作给带来的压力较大，46%的员工认为对所在支行的团队合作情况感觉1般，34%的员工认为工作能充分发挥自身的个人能力31%的员工认为所在的支行难有清晰的目标给员工以振奋和激励，48%的员工认为为了获得长期的成功并不了解自己应该做什么，52%的员工认为对本行未来发展的目标没有了解及认可，54%的员工认为认为本行1般关心员工个人的成长和前途，27%的员工认为有不同意见或创新思维愿意主动提出，52%的员工认为员工对支行领导层提出意见和建议时，支行领导层都毫无反应，62%的员工认为本行需要提高的方面主要是绩效考核体系，33%的员工认为所在的支行并不把加强员工学习能力作为1个考核的目标，并重视学习过程与学习成果的交流与共享，47%的员工认为所在的支行鼓励员工创新、并给予适当的支持与奖励，72%的员工认为本行员工的客户服务意识比较好，总体上讲，75%的员工部分认同本行的各项规章制度是科学合理的。具体数据如图5所示。图5企业文化建设效果从上述结果中可以看出，企业文化建设的效果极为有限，对员工的影响力度远远不够，员工无法很好的融入到建设银行山东省分行的企业文化中去。第二节文化建设存在问题的成因分析1、文化建设传承性不够，“人治”色彩较重在调查中发现，企业文化在建设的过程和制度化缺乏，不同银行领导人因其年龄、阅历、地域、偏好等独特因素，其对企业文化的理解也不同，而且银行领导人对企业文化的传承和宣传也大多是“填鸭式”手段，“人治”色彩比较重。企业文化等同于企业精神，企业文化就是以文化为手段，传递企业的管理管控目，使企业朝着正确的方向前进。企业文化属于1种精神存在，它包含了企业的战略目标、管理管控体质、激励机制、经营策略，对企业内部凝聚力和竞争力都有着显著影响，对员工的积极性和归属感也起着关键作用。但是由于其是无形存在的，很难由个别文件和实体性组织定义，所有企业文化的传承性1直以来都是建设企业文化的重点问题。建设银行在企业文化建设中每个阶段都存在很优秀的企业文化、企业精神，但是由于其分行支行众多，人员流动性强，很难保存那些优秀的企业文化。另外，处于金融经济的前沿行业，经营业绩和行业稳定等因素往往显得更为重要。即使是优秀的文化，也会因为不同区域不同外部环境而有所改变，这样想把优秀的企业文化传承下去势必十分困难。再有，企业文化本身需要机构的主要负责人来引导和执行，这就避免不了更多的“人治”色彩夹杂其中。尽管优秀的文化中强调“以人为本”，让员工找到归属感，提高其工作积极性。但在实际的操作执行中，由于每个分支机构领导人员不同，其企业文化就有差异。重视企业文化建设的机构负责人，既能培养优秀的企业内部文化，又能实现银行经营业绩提升，如济南ZZQ支行；不重视企业文化建设的机构负责人，在经营业绩压力大的情况下，容易导致他们的管理管控失衡，出现信贷风险，如济南JQL支行。因此，企业文化在传承中，“人治”能够不同程度地影响着企业文化的发展。二、文化建设形式重于合适的内容，执行力有瑕疵在企业文化建设上，我们可以看出员工对文化的要求也是不同的。注重企业文化形式，而忽略企业文化的实质内涵是中国企业在文化建设中最突出的问题。根据企业文化权威爱得加·沙因所划分的层次，位于企业文化最核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，包括各种符号、英雄、活动等。由此可见，企业文化活动和企业形象设计都是企业文化表层的表现方式。盲目的追求企业文化的形式，忽略了企业文化的内涵。尽管建设银行作为优秀的国有制企业，也拥有着深厚的历史文化底蕴。但是企业文化的本质是企业在创业和发展过程中的基本价值观的传承，它渗透了企业在创办和发展过程中的世界观、价值观以及经营理念。而建设银行作为已经成功多年的国有企业，分行支行众多，领导和员工队伍庞大。根据访谈得知，济南城区部分客户经理和柜面人员认为在企业文化建设方面，存在“以文件落实文件，以会议落实会议”的形式主义。加之，每任管理管控层领导对企业文化的认知认同度不同，在推广原本优秀的企业文化时，他们对文化的执行力也是不同的，很难保证在经营利益的前提下都做到良好的品质和优秀的文化传播。这就导致只顾眼前利益，而对建行的发展产生不了深远影响因此，在经济新常态下，在建设新的企业文化时，很容易走入表层形式的误区，而忽略真正内在价值于理念的企业文化推动力。三、省、市行文化存在差异、不统1根据公司实际情况，我们可以看出在不同的环境中，文化建设的层次是不同的。在建设企业文化的过程中，许多企业普遍存在这个问题，就是很多企业总部和较高领导层都能很好认识到其重要性，但其在分支机构中就容易被忽视，这注定导致企业文化没有生命力，不能发挥其真正作用。山东省建设银行下属分支机构众多，各级领导层对于企业文化的理解准确度不同，同时下属机构里的员工素质水平也不等，企业文化构建时省、市行之间容易出现较大差距。客观讲，省行以宏观管理管控文化、经营文化、内控文化等为主，而分支机构则以营销文化、服务文化、市场文化为主，不同层级确实存在事实上的差异。而有效的企业文化不仅仅只是领导层的战略规划或是构想，更多的是要将企业文化“落地”，做到有机结合。落实到企业内部各层机构和下属员工对其准确的理解和实施，不能只是挂在墙上或是写在纸上的空话。并且，在实际过程中，大多数的文化宣传也只是通过开会、考核等形式要求，更多侧重于约束和管制，形成1级压1级的惯例。这使得原本设定好的文化也“变了味”，失去了其构建的意义。四、过多模仿，缺乏创新在企业建设和企业文化板块，我们可以看出银行对于文化活动的开展形式比较单1，缺乏创新。由于文化是1种氛围、1种优秀品质、1种可贵精神，很多时候很难刻意挖掘，并且在适应自身文化的寻找中又存在去其糟粕的问题。这就很容易导致在构建文化的过程中，呈现1种照搬照抄模式，将自己过去的或者别人某些优异的企业文化硬是套用在自己企业身上，出现“文化嫁接”并最终导致“水土不服”的情况。众多的分支机构都有着自己所面临的不同环境，也有着适合自己的优良文化。在实际构建中，又会因为缺乏寻找和挖掘的意愿，而抄袭或者复制别人的，以完成上级给的形象或者指标任务，这不利于基层机构本身的发展。此外，任何1家企业的文化都不可能1直不变，随着社会经济的发展，企业文化中需要更多的创新。商业银行可以借鉴，也必须在国家大的宏观文化下构建自己独有的企业文化。在保持原有优良品质的同时，加入新的创新思想，使其更适应多变的环境需求。但是在激烈的银行竞争中，银行往往会更多重视经营业绩的提升，没有分清短期和长期利益的界线，也没有认清陈旧和创新的区别，迫于环境等压力就跟随原有陈旧的文化或是大众的文化前进，忽视自我创新的想法，做不到“人有我新”。只有通过创新才能彰显企业文化的独立性和先进性，才能获得更大的竞争力，而这些往往是在下属分支中被忽略的部分。第五章加强建设银行文化建设的路径第1节山东省分行文化建设的目标和思路为客户提供更好的服务，为股东创造更大的价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任是建设银行在新时期的使命担当，同时这也决定了建设银行在新时期企业文化建设的根本目标，即企业文化必须能为企业创造价值。围绕着这1目标本文的文化建设思路如下：首先必须将已有的文化相关项目杜绝虚落到实。其次，对于现有文化设计方面的不足，本文试图提出1些新的政策和建议。在文化建设的执行力方面，本文通过引入标杆管理管控的思想，构建1套自上而下的层层引导的标杆，目的是强化基层文化相关项目的落实，巩固已有的文化建设成果。因此在这1部分本文有别于上文的文化建设次序，而是率先从行为层次的文化入手，并在物质层面给予正向激励；在企业文化设计方面，本文从制度和精神两个层面出发，提出了1些新的政策和建议。最后本文还从人力资源和集权与分权两个维度提出了1些保障措施，为企业的文化建设目标提供保证。据前所述，近年来建设银行山东省分行的文化建设成果颇丰，但文化建设的理念在从高层向基层的传递过程中却出现了较多的信息偏差，可能的原因是文化建设主要是以红头文件的形式在全行传播，缺乏必要的组织参与形式，让全员主动参与文化建设，特别是基层人员的参与。员工的个人发展与全行的战略规划不相匹配，企业的文化发展自然只能浮于真空之中无法落地，因此对于全行员工进行行为层面的引导和物质层面的激励自然必不可少。此外，个体的行为无可避免的会受到整体环境的影响，如果没有整体环境的改善个体的行为也将难以存在下去，为此必须全面强化制度建设，并提升精神层面的内涵。在保障措施方面主要从如下两个维度展开：其1，是组织保障。众所周知，政因人兴，亦因人亡，成败皆系于人。因此必须将组织的人力推动起来，这不仅事关文化建设的落地问题，而且事关文化的可持续发展。其二，集权与分权是现代组织架构中必须要正确处理的1个问题。历史的经验证明，集权与分权处理的较好的企业，不仅能够增强企业的凝聚力，而且也保持了足够的活力。集团高层保持战略运作，各分部彼此间分工协作，企业的资源在整个集团范围得到有序自由流动，企业文化才能提高企业的价值。第二节建设银行山东分行文化建设的原则1、个体与整体的统1本文以企业文化的落地问题为导向，通过在各支行成立标杆小组的方法鼓励全员参与，把员工个人的职业发展与全行的战略相融合，有效地解决了文化建设中“最后1公里”问题。初步形成了高层有规划，中层重协调，基层抓落实的文化建设体系，实现了个体与整体的有机统1。二、维护传统和改革创新的统1企业文化不是1成不变的，它有其内在的发展规律，同时企业文化也不是在真空中存在的，它根植于企业所处的地域文化环境。可以这么说，1个企业只有不断地汲取地域文化的养分，企业才能真正实现长久的可持续发展。儒家思想是传统文化的典型代表，其核心理念“仁、义、礼、智、信”与现代银行业强调的以人为本、诚信经营服务至上的观念有着天然的契合之处。因此我们在对待传统文化时不能1味的持否定态度，全盘学习国外银行的经营管理管控模式，而是要充分挖掘优秀传统文化的底蕴，结合新时期新阶段新情况，不断推陈出新。第三节建设银行山东分行文化建设的合适的内容1、塑造企业文化的精神实质企业文化是企业的灵魂和精神，是企业的核心竞争力所在。企业文化以其愿景、使命、价值观等核心合适的内容主宰着企业的战略发展导向，使企业具备了潜在的巨大凝聚力和向心力。建设银行的核心价值观是“诚实、公正、稳健、创造”，诚实是立业兴行的根基、公正是处理各相关者关系的准则，稳健是持续发展的内在要求和经营作风，创造是建行持续发展的源动力，在这1点上，与我国的儒家文化高度契合、高度统1。儒家文化博大精深，山东受儒家文化影响由来已久，儒家思想的核心价值同建设银行企业愿景、使命、价值观等形成良好互动，为建设银行企业文化建设提供了融合的基础，这个过程就是儒家思想内嵌于建设银行企业文化，两者互动融合，最终得到群体共识，提升企业的核心竞争力。（1）人为本的管理管控“以人为本”是儒家思想的精髓，也是银行企业文化建设的核心要素。“以人文本”的管理管控要求管理管控的全员参与，每个人既是管理管控的客体，又是管理管控的主体；正如前文所述，企业的人员可以分为三个层次，每个层次人员的需求和特征并不相同，因此要抓好银行企业文化建设，必须正确把握人性的本质。对于1线员工要加强宣传，因势利导，增加人文关爱，但是要防止个别群体把“以人为本”作为“自我防卫”的借口，1味的向企业只谈索取，没有奉献精神，尤其是将“以人为本”错误理解为“以个人为本”，甚至是“以我为本”。对于企业中层管理管控者，坚持“以人为本”更多是关心和考虑他们的工作诉求，倾听他们的意见，完善正向激励机制。对于高层管理管控者坚持“以人为本”最主要的是赋予其自主决策的权利，给予其充分信任。（二）社会责任的承担“义”是中国传统文化所倡导的重要合适的内容，“义”放到个人角度就是要乐于助人，敢于担责，而放到现代银行管理管控中，就是教导企业其存在意义不仅仅是获取利润，还需要对社会有所贡献。这种贡献不仅表现在“大灾”面前企业积极捐款捐物，投身救灾工作，还表现在企业能够向社会提供符合质量安全的标准的产品。以食品安全为例，著名的三鹿奶粉事件就是最好的例证，试想1个企业虽然不断地参与社会慈善活动，但其产品确危害消费者的生命安全，那么这样的社会责任又有什么意义呢？银行作为大型金融服务企业，其服务事关人民群众的财产安全，因此银行的社会责任不仅体现在各种慈善捐赠，更加体现在其服务社会、创造安全可靠的高质量的服务。（三）银行间的正当竞争随着我国金融市场的逐步开放，银行主体也开始多元化，有国有银行、股份制银行以及外资银行等，产业竞争格局初步显现，特别是近年来央行明确表态要推进利率市场化，这无疑会加剧银行间的吸储大战，相伴而生的银行间不正当竞争行为可能持续增加。面对外部环境的急速变化，建设银行应该保持战略定立，避免盲目加入不正当竞争的队伍，而应该着力提升自身业务能力和文化修养，特别是基层员工的文化修养。着力培育以“礼”文化为导向企业价值观，倡导员工对外展开正当竞争，重“礼”轻“利”，先“礼”后“利”，鼓励员工不要因业绩压力而放弃为人的基本准则，塑造良性的产业生态环境。（四）学习型组织所谓“智”就是知道1件事应该怎么做，并且会按照正确的方法做，体现在现代银行企业文化中就是建立学习型组织。众所周知，银行作为现代服务业的突出代表，其知识更新速度非常快，银行员工需要随时准备学习新知识新技能，因此银行与学习型组织必然地联系在1起。那么如何才能构建好学习型组织呢？首先，必须从思想观念上对企业员工加以引导，员工必须要有与时俱进的意识，坚持服务无止境，学习无尽头的理念。其次，员工需要1定的文化素养，从某种程度上说企业文化是员工文化的集合体，因此建设银行在选人、育人以及用人的过程中要坚持标准，注重个人文化素养与岗位需求的匹配。（五）真诚合作“信”是儒家思想中1个非常重要的概念，儒家思想认为人如果没有了信用就不能立足于社会，也不能得到他人的尊重，更不能在人生中有所作为。在现代社会企业没有诚信就不能发展，如果失去了诚信，即便是拥有最优秀的人才队伍和最完善的基础设施也无法避免倒闭的命运。银行与人民群众的日常生活紧密相连，虽然由于各种制度约束，银行在企业层面上失信与民的可能性很小，但是在员工个人层面上不讲诚信的事仍然时有发生，如个别员工为了完成个人业绩，在说服客户办理银行的信用卡时刻意夸大优惠措施，隐瞒年费，这些事虽小，但是影响却大。银行只有树立诚信作风，不负客户所托，才能树立自己的口碑和信誉，主动做到“以诚待客”。二、行为层次的文化建设文化建设的核心是人的建设，如员工思维方式与企业整体价值观念的匹配，员工对自身行为的约束等都是企业文化建设中需要迫切解决的现实问题。但员工是具有异质性的，不同层次的人员表现出来的特质千差万别，如果不对员工群体进行行为细分，企业文化建设肯定难以取得实质性的成效。这就好比传统农业中的大水漫灌模式，上游地区水位已经饱和，而下游地区才刚刚开始。因此，在对员工群体进行分层的基础上给予分类激励将有助于我们更好地在全行推行企业文化建设。管理管控学将人划分为三个阶段：第1阶段是“经济人”阶段，人最关心的是物质福利；第二阶段是“自然人”阶段，在衣食住行都满足的情况强调归宿感；第三阶段为“决策人”阶段，要体现自我价值。鉴于此，我们可以将银行人员结构分为三个层次，第1层次是1线员工，对应处在“经济人”阶段；第二层次是银行的中层管理管控者，对应处在“自然人”阶段；第三层次也是最高层次为银行领导人，对应处在“决策人”阶段。谈及文化建设的路径必然要强调全员参与，但由上述分析可知，全体员工存在特征上的差异，不同层次的员工管理管控和激励的方式不同，为此必须理顺文化建设的责任路径，明确各主体在文化建设中的具体定位。首先，对于银行领导人来说在推进文化建设时要充分挖掘文化底蕴统筹政策的前瞻性、科学性和有效性，要注重长远的规划。银行领导人要有标杆思维，要为全行找到标杆对象，要告诉员工“企业将来是什么样子”，“企业肩负的使命和核心价值观是什么？”同时，高层在确定全行总体的目标以后要率先垂范，带头抓落实、抓执行；建立横到边、纵到底的责任体系，打造踏石有印、抓铁留痕的执行文化；其次，对于省级分行来说要分析与目标对象的差距，同时还要将总行的目标进行分解使之更加具体和生动，大力宣传典型人物和典型事迹，发挥好“标兵”的指挥棒作用。此前，无论是总部还是各支行在评选标兵时更多的是基于员工的业绩，但这种方法没有考虑到岗位人才的可持续发展。比如在现实中经常遇到这样的情况：某机构员工王某将本职工作做得井井有条，各方面都很突出，多次被评为优秀标兵。但奇怪的是，当王某获得晋升以后，多个接手王某工作的人却屡屡失败，严重影响了组织绩效。因为找不到具备同样技能的人力“资源”，最后王某被定为企业战略性“人才”，变得不可或缺。这种状况在1定程度上有其存在的合理性，但对于以处理日常性的、重复性的基层岗位来说，这种情况的普遍存在显然不利于企业人力“资源”的配置。引入岗位标杆思维之后，省行进行标兵评选时不仅要关注其业务能力，还要关注他是否创造了更科学的工作标准，是否让原有的流程得到了优化，是否能够让其他人通过努力也能达到相同的业绩标准。只有推行了岗位标杆管理管控，才能将企业的人力储备真正“资源”起来，取之不尽用之不竭。最后，对于基层支行来说，他们是企业文化落地的关键环节，也是企业文化建设的“最后1公里”，个别人员的疏忽可能会给全行带来“差之毫厘，缪之千里”的危害，因此基层的文化建设必须强调全范围、全过程以及全员的有序参与。首先，将业务活动按照相关流程进行分解，然后根据流程分解的结果，将职能相关环节的人员编入1个小组，小组成员5-8人不等，由省行选出的标兵任组长。小组成员定期碰头，运用头脑风暴法、世界咖啡等方式方法，鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方，让不同员工的观点在交流中碰撞，在碰撞中创新方式方法，进1步强化流程互联和流程整合，增强执行力。其次，不同小组之间可以引入1定的竞争评比机制，对于进步较快的小组并给予激励；定期进行员工行为排查，对于表现不佳的实行末尾淘汰制。上述措施可以概括为如下两大循环。1方面，在基层构建了1个标杆循环：小组的组长（标兵）就是小组成员“立标”的对象，小组成员通过及时沟通和优化流程，实现“对标”和“达标”，最终表现优秀的组员脱颖而出成为新的标杆即“创标”，在基层完成了1个标杆管理管控的循环。通过基层的标杆循环使得1线人员的定位更加清晰，权责也更加明确；另1方面放眼整个组织，银行的高层领导为全行找到“立标”的对象，不断寻找最佳实践；省行做好“对标”工作，将总行的宏观指导原则具体化，协调资源分配，发挥标兵建设对员工的指挥棒的作用，引导1线员工与总行保持1致；基层人员强化执行，不断改善具体岗位流程做到“达标”，直至整个组织的竞争力不断提升成为业界的榜样即“创标”，至此全行自上而下实现了1次整体的标杆管理管控的循环。综上所述，自上而下的标杆体系，层层的目标引导，将企业文化作为1种行为准则融入到员工的日常行为之中，有助于解决文化落地问题。三、建立健全物质激励个体行为的正常运转离不开物质激励，因此标杆管理管控的好坏必然地与绩效管理管控体系紧密地结合在1起。把企业的整体目标合理地分解为每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效考核的