河北快运公司配送管理问题研究

河北快运配送管理问题研究一、河北快运公司简介河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业，2006年3月1日正式改制更名为河北快运公司。现有20家分公司，其中河北省内11家，省外主要大中城市9家，分、子公司下设多个网点。河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、烟卷、陶瓷、化工产品的物流配送。同时，河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想等提供货运代理。河北快运在册职工500人，现有仓储面积40000平方米，车辆650余辆。此外，河北快运还拥有良好的运输网络。基于以上优势，早在二年前，河北快运公司就与凯蒂服饰公司建立了合作关系，最初是承当凯蒂公司向局部零售商的配送业务。随着双方在合作上的一步步加强，凯蒂公司于去年下半年将公司每天向127家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处理，以提高效率。为此，河北快运公司专门在北京马驹桥的物流园建立了配送中心，开展河北快运从未涉及过的服装配送业务。河北快运马驹桥配送中心承当了凯蒂服饰公司每天的仓储分拣作业，并提供相应的送货作业。现在每天向凯蒂服饰的127家零售商〔北京48家，戴娜54家，凯蒂19家，经销商6家〕发货并接受零售商的退货业务。这样，每天出入库的业务量大大提高，但是以现在的配送中心的设施及人员配备只能满足当前的业务需求。随着夏天销售旺季的来临，以及未来五年内配送中心的业务量的大幅增长〔见图1.1〕，对公司仓库现有的储存能力和分拣能力都提出了更高的要求，配送中心优化设计迫在眉睫。我们的设计方案旨在适应马驹桥配送中心的长远开展，使配送中心能够在剧烈的市场竞争中立于不败之地.123123415.12●●●●〔年〕5〔万件〕●39.6010203040图1.1配送中心五年内业务变动趋势图二、配送中心存在的问题随着河北快运公司和凯蒂服饰合作关系的建立，河北快运开始了先前从未涉及的服装配送业务。已具备相当实力的河北快运在面对“多品种、小批量、快出货”特点尤为显著的服装物流时，仍暴露出许多亟待解决的问题。1、仓库面积一定，现有存储能力有限目前仓库面积4800平方米，且不能通过扩充仓库的面积增加存储量，目前每个月约有43900箱共计522万件服装的仓库容量，根据对业务量的预测，5年后仓库容量要到达84000箱，1000万件，现在仓库存储量远不能满足要求。2、完全人工拣选作业，分拣效率低且出错率高〔1〕存储区采用2m多高的货架，货物没有严格按照货位摆放，而是将整箱的货物直接堆码在货架上，工作人员在拣选需要的货物时占用很多的时间寻找相应的货物，减慢分拣速度；〔2〕拣选货架最上层的货物时，需要借助梯子来回移动严重影响拣选效率，工作人员自身平安也存在隐患；〔3〕发货前装箱工作需要两个人进行，一人念单，一人核对货物号，这样不仅效率很低，增加人力本钱，而且出错率高；〔4〕目前，每天出库48000件，向127家零售商配送，根据对业务量的预测，5年后预计每天出库120000件，配送零售商到达300家，这对目前配送中心的分拣能力提出了更高的要求，是对现行工作效率的一大挑战。3、物流信息交流不畅，供给商、配送中心、零售商之间没有形成信息交流共享平台〔1〕供给商凯蒂服饰公司生产信息与127家零售商销售信息缺乏及时、有效的沟通，使马驹桥配送中心每天收到的退货量大，这些退货均是过季服装，产品质量没有问题，需要再次上架，等待来年出售。目前，每月退货量约10万件，这便形成了积压库存，周转率很低且占用了相当一局部的仓库存储空间，增加了库存本钱；〔2〕配送中心缺少必要的物流信息技术统筹安排整个作业流程，实际运行更加科学有效.服装呈现出“多品种、小批量、高频率”出货的特征，加大了物流信息处理数量，同时要求物流信息的不断更新，配送中心内部以及供给商、配送中心、零售商三方通过搭建信息共享平台，实现信息共享就显得尤为重要。4、物流的总本钱高仓库现有员工17人,员工工资在配送中心总本钱中占有很大的比例。由于配送中心业务量不断增加，想要在现有情况下通过精减仓库员工来降低仓库总本钱已不现实，面对5年后配送中心每月500万件的操作量，我们需要在保证物流效劳质量的根底上，寻求降低物流总本钱的有效方法。三、配送中心的解决方案1、储存(1)商品储位策略河北快运马驹桥配送中心每天承当着凯蒂服饰公司向127家零售商送货的全部配送任务。每天服装出入库数量达820箱，且品种规格数多达12300种。为了提高仓库储存能力，便于进行分拣作业，我们采用分类随机储存的方式，即将三大类服装品牌存放在固定区域，以颜色看板标识，在各储区内，随机安排每个储位。在货品品种多，而仓库面积相对缺乏的情况下，这种方式具有分类储存，按货品周转率上下来安排储位的优点，又由于可以共用储位，提高了储存空间的利用率。(2)ABC库存分类法①根本原理：将库存货品按品种和占用资金多少分为特别重要的库存〔A类〕,一般重要的库存〔B类〕，和不重要的库存〔C类〕三个等级。然后针对不同的等级分别进行管理、控制。根据柏拉图原理〔80：20原那么〕所开展出来的“ABC”分析法应用与对存货的管理，以减少库存量和损耗率。②马驹桥配送中心ABC库存分类1)定义A类：品项少，但出货频率高，销售金额较大，即“重要的少数”。主要是分布于一层越库管理暂存区的畅销服装及越季上市的新款服装等快速流动的服装。B类：品项数与销售金额大致占相当比例，出货频率适中。只要是分布于仓库二层以颜色看板标识的三大存储区内正常流动的服装。C类：品项较多，但销售金额很少，出货频率较低，即“不重要的多数”。只要是分布于仓库一、二层退货区慢速流动的服装。2)配送中心ABC类货品管理策略表3.1A类商品特征及相关策略品种数所占比例库存资金所占比例管理策略15%—20%55%—60%按照货品进行编号与凯蒂服饰公司协商缩短供货前置时间与零售商合作，使出库量平均化，以减少需求变动，减少平安库存量严格执行盘点，每天或每周定期盘点，以提高库存精确度对交货期限加以控制，设置收、发货标准货品放置于出入口附近〔一层越库管理暂存区〕货品包装标准化〔箱：70*45*35〕表3.2B类商品特征及相关策略品种数所占比例库存资金所占比例管理策略20%—25%25%—30%依据WMS系统提供储位上架需求量有季节性变动趋势的货品与凯蒂服饰协商缩短供货前置时间每二三周盘点一次表3.3C类商品特征及相关策略品种数所占比例库存资金所占比例管理策略60%—65%10%—20%加强凯蒂服饰与零售商信息交流，减少退货量，防止不必要的库存占用存储空间，增加物流本钱简化库存管理手段每月盘点一次以戴娜品牌服饰为例进行ABC库存分类〔见表3.1、图3.2〕表3.3戴娜品牌服饰ABC库存分类表库存分类品种库存金额〔百元〕库存金额累计〔百元〕品种数所占比例库存金额所占比例Aa80805%20%b6014010%35%c5219215%48%d4824020%60%Be2826825%67%f2028830%72%g3232035%80%h1633640%84%i1635245%88%Cj836050%90%k4.8364.855%91%l4.6369.460%92%m4.637465%93%n4.4378.470%94%o4.4382.875%95%p4.238780%96%q439185%97%r3.2394.290%98%s3397.295%99%t2.8400100%100%品种数百分比品种数百分比图3.1戴娜品牌服饰ABC库存分类图ABC20%45%100%abcdefghijklmno88%100%60%累计库存占用资金半分比(3)储位策略案例资料：表3.4库房存储服装的品种与规格工程目前预计爱妮莎规格数〔种〕690012000多利亚码数24007200戴娜码数30004800合计1230024000表3.5配送中心每月存储服装的品种与数量工程目前预计爱妮莎件数420.0万多利亚件数80.4万戴娜件数21.6万小计522.0万1000万依据案例资料以及ABC库存管理法分析〔见图3.1〕：1)退货区：库房每天收到的退货很多，这些退货的服装仅仅是因为过季，产品质量没有问题，只需再次上架，次年可以再销。因此，这些暂时滞销的货品使用较远的储位。2)爱妮莎、多利亚、戴娜三大品牌的服饰依据其库存周转率的上下，选择离楼梯出口的远近；依据品牌服装每天存储的品种数量的多少，设计储存区域面积3)质量大的商品储存在货架底层，品牌服饰内部周转率高的品项放在中间或偏下层，便于拣选作业。(4)储位编码类型—地址式储位编码可以提供电脑相应的记录位置以供识别；提供出货，进货等货品的位置依据，以便货品进出上架及查询，节省重复找寻货品的时间，提高效率；方便工作人员盘点，及时了解存储空间，以控制货品存量。利用储区域中的现成参考单位〔第几区、排、列、层等〕，按照其相应的顺序进行编码.(5)条形码电脑辅助存储作业流程：扫描货物条形码标签。WMS系统提供建议储位，将货物送到存储位置，扫描品种条形码，输入数量，然后扫描储位条形码，WMS系统会指示储位是否正确。优点：消除了系统更新的实际库存滞后时间，消除了货物移动错误和识别错误的可能性。2、拣选(1)拣选作业区域规划—存储区与分拣区别离模式针对凯蒂服饰零散出货，以箱存储，以件分拣，拆箱拣货的特点以及每天420箱的较大的拣货量，较高的出货频率，我们选择存储区与拣货区别离的模式。商品入库后，根据WMS系统提供的储位信息保管在二层相应储位，拣选前先将客户订单汇总，在存储区将商品拣出，再根据各零售商订单分别拣选，放在零售商相应的货位上。此模式适宜凯蒂服饰商品品种数量大，进出频率较高，而且以拆零作业出货的特点。优点：实施有效库存管理，减少拣选作业行走距离，优化作业功能。(2)拣选作业根本方法〔拣选策略〕①二层存储区拣选策略—批量拣选〔播种式〕根据公司具体情况，每月应有43900箱，522万件服装的存储量，配送中心每天向127家零售商发货，而服装主要涉及三大品牌，存储量与出货量已给出，且根据订单分析，我们选用播种法拣选策略。即将每种批量货单上的同种商品各自累加，拣选员在存储区按汇总后的订单按件取出相应的货物，集中放到主通道传送带上，配货员根据各零售商订单对传送带上货物进行分拣作业，使需求货物放在相应拣选货架上，按订单分拣完毕后，捆扎至装箱检验区。优点：先集中再分类，可以缩短捡取货物时的行走时间，增加单位时间拣选效率；同一品种商品批量拣选，节省人力物力，降低本钱；主通道使用传送带减少工作人员行走距离，提高分拣速度和效率；拣货后可同时开始对各零售商的配送工作，有利于综合考虑车辆合理调配，合理使用和规划配送线路，从而实现配送的规模经济效益。②越库管理暂存区拣选策略—订单别拣〔摘果式〕越库管理暂存区存放的商品是畅销服装以及越季上市的新款服装，相对二层存储区而言，服装数量、品种较少。宜采用灵活机动的订单别选方式即摘果法，进行拣选作业。摘果法是按每个零售商订单需求拣选相应的商品，每个零售商的商品拣选完毕后，至装箱检验区，检验无误后，与二层拣选出的商品合并装箱，等待出货。(3)批量拣选的订单分批方式—智能型分批订单输入计算机，经计算机处理后，将拣选路径相似的订单分成一批集中处理，可以大大缩短拣货行走及搬运距离，进一步提高拣货效率。四、配送中心投资回收期预算1.当前方案实施前后物流总本钱比拟当前业务量的物流总本钱单位：〔箱/元〕核算期间：〔月〕方案实施前费用单价方案实施后费用单价数量方案实施前方案实施后包装费0.40.3740029602220运输费0.40.4740029602960保管费0.20.154390087806585装卸费0.080.05146001168730流通加工费0.60.35740044402590物流管理费0.40.243900131708780信息流通费0.50.36756037802721.6合计3723826586.6注：各费用均属平均值7200为目前每月入库箱数，7400为每月出库箱数，7560代表每月平均出入库数量，43900为配送中心每月平均的总存储箱数数据分析：方案实施前总费用合计37238元，方案实施后总费用合计26586.6元。假定方案实施前后供货商支付的费用不变，那么配送中心每月可以多赚取利润10651.4元。2.五年前方案实施前后物流总本钱比拟五年后业务量的物流总本钱单位：(箱/元)核算期间：〔月〕方案实施前费用单价方案实施后费用单价数量方案实施前方案实施后包装费0.20.251900038004750运输费0.40.41900076007600保管费0.150.184000126008400装卸费0.060.02370002220740流通加工费0.30.11900057001900物流管理费0.30.15840002520012600信息流通费0.30.11980059401980合计6306037970注：18000为目前每月入库箱数，19000为每月出库箱数，19800代表每月平均出入库数量，84000为配送中心五年后每月平均的总存储箱数3．投资回收期预算分析：根据统计专家对未来服市场的开展分析，得出了未来几年服装物流行情的概率估计，如下：开展态势良好的概率为20%，正常稳定开展〔即为案例所预测的市场情况〕的概率为70%，而开展状况不佳的概率为10%。开展好的状况下相对于正常状况下可以多获取利润近20%--30%,同时，开展不佳情况下的利润会比正常条件下减少近20%--30%。根据表62数据计算，相对于方案实施前的利润增加额为63060-37970=25090元〔配送中心向供货商收费标准不变的前提下〕。根据以上资料统计，此次方案总投入资金共计170700元。由于整个配