企业如何培育提升核心竞争能力

第一讲

什么是关键能力1.关键能力作用2.关键能力涵义3.关键能力特性

第二讲

为何要培育关键竞争力1.提高企业市场竞争位势2.使企业获得超额收益3.维持企业长期竞争优势4.使企业适应环境变化

第三讲

关键能力构造与维度1.关键价值观2.组织与管理3.知识与技能4.软件与硬件

第四讲

企业关键竞争力产生于技术创新1.技术创新源泉2.企业技术创新3.技术创新与创新资产联络

第五讲企业关键竞争力产生于组织创新1.组织模式对企业影响2.再造组织形式优势

第六讲

企业关键竞争力产生于价值创新1.价值创新基本涵义2.康柏企业三次价值创新3.联邦捷运企业价值创新

第七讲

关键竞争力产生于管理和制度创新1.管理创新2.制度创新

第八讲关键竞争力与建立学习型组织1.现代企业竞争是知识竞争2.建立学习型组织重要性3.知识经济中学习重要性4.建立学习型组织措施

第九讲

关键竞争力培育措施（一）1.怎样制定企业关键能力战略规划2.怎样实行企业关键能力战略规划3.组建专业人才团体

第十讲关键竞争力培育措施（二）1.怎样建立战略联盟2.怎样参与知识联盟

第十一讲

企业关键竞争力培育措施（三）

——并购关键技术企业1.企业获取知识和能力机制2.并购关键技术企业成功案例3.并购成功关键：整合能力

第十二讲

企业关键竞争力培育措施（四）

——模仿创新与同场竞争1.日本企业模仿好学精神2.韩国企业从模仿到创新技术发展模式3.美国强生企业发明性模仿经验

第十三讲

企业培育关键竞争力误区之一1.误区一：盲目多角化经营2.误区二：盲目低成本扩张

第十四讲

企业培育关键竞争力误区之二1.误区三：技术至上2.误区四：闭门造车

第十五讲

企业培育关键竞争力成功模式（一）1.佳能模式2.本田模式3.英特尔模式4.微软模式

第十六讲

企业培育关键竞争力成功模式（二）1.NEC模式2.IBM模式3.麦当劳模式

第十七讲

企业培育关键竞争力成功模式（三）1.海尔价值观产生源泉2.海尔关键价值观层次

第十八讲

企业培育关键竞争力成功模式（四）1.联想发展历史回忆2.发展关键能力矩阵

第十九讲

企业家精神与关键竞争力1.美国4位“世纪商人”2.韦尔奇与通用电气3.日本企业关键能力4.美国企业改革精神5.勤奋进取精神

第二十讲

企业关键竞争力巩固与发展1.防止关键刚度产生2.入世后中国企业怎样应对挑战3.世界优秀企业经验第一讲

什么是关键能力关键能力作用

中国企业成长需要培育关键能力

1.中国企业在竞争中地位伴随中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，中国企业面对是和强大跨国企业竞争。从目前状况来看，中国企业普遍比较弱小，无论规模还是技术、管理上都和跨国企业存在着较大差距。汽车产业和美国、日本技术差距近，计算机芯片制造技术也相差10～，再从化工等企业竞争状况来看，与先进国家相比更是相距甚远。制药业，尤其是西药制药业，我们目前几乎没有独立开发能力。面对跨国企业大举进入，许多企业管理上不去，技术上比较落后，处在一种很不利竞争地位。

2.怎样应对竞争面对竞争不少人提出多种各样对策，从目前研究来看，企业要很快适应这种形势，必须从培育和提高企业关键竞争力着手。建立企业关键能力目，就是要打破落后经营机制，使企业提高国际竞争力，并维护长期竞争优势。只有重视和加速培育自己关键能力，才能迅速成长壮大，提高市场竞争力。

关键能力涵义

关键能力是具有摧毁力量企业竞争力

企业关键能力具有持久性、不可复制性和延展性，就像20世纪上半叶发明原子弹同样，在市场竞争中具有不可抗御杀伤力。企业关键能力是美国人在20世纪90年代初正式提出来，而实际运作是日本最为有效。日本为了赶上欧美国家企业，十分重视企业关键能力培育和提高，他们抓住了关键，首先赢得了成功。

【案例】20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们关键能力击败了称霸世界美国企业。最有名企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等企业。这些企业不仅抢占了美国在世界市场份额，并且占领了美国本土广大市场，使美国朝野为日本企业强大竞争力而震惊，不得不谨慎研究对付日本企业——他们从培养自己关键能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化关键技术，提高企业关键价值观，通过不懈地努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。关键能力是一种扎根于企业组织内部、能获得超额收益和可以不停使自己立于一种竞争优势地位一种能力。它实际上是一种企业巨大战略资源，有了这样能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最终赢得超额收益。关键能力培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性问题来施展自己措施和机制，通过这种措施和机制，确实把自己能力提高到一种前所未有高度。关键能力是企业独占资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大收益，它是一种持久竞争力。

关键能力特性

关键能力特性及特性

关键能力具有三性：拓展性持久竞争性不可复制性总体来说就是企业拥有竞争力知识性。在知识经济时代，竞争力重要体现为企业可经营知识含量，竞争力既要有知识，还要会经营。市场接受程度，顾客承认程度，都是衡量企业与否具有关键竞争力原则。有些企业不乏高新技术，不过不可以让顾客承认，这种价值不能符合顾客需要，因此我们不能认为它具有了关键竞争力。企业关键技术不可以等价于企业关键能力。究竟什么是企业关键竞争力？美国能力专家潘汉尔德和哈默把关键能力比作企业竞争优势之树根，由能力之根生长出关键产品，再由关键产品到各经营单位生产出多种最终产品。多种经营企业就好比是一棵大树，树干和树枝是关键产品，较小树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。树根系则提供了大树所需营养，大树稳定性就是关键能力。

【案例】本田企业关键能力重要在发动机传动系统方面关键技术专长，它不仅生产出独具竞争力关键产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），并且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。索尼企业凭借其小型化关键能力，生产出多种各样家用电器、音像产品。美国联邦捷运和麦当劳企业关键能力表目前独具特色服务上。佳能企业运用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面关键能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、摄影机、成像扫描仪、传真机等20多种领域。松下（ＪＶＣ）企业在录像机行业建立起全球性领先地位，其关键能力则是机电一体化技术、视频显示屏技术、生物工程和微电子技术。夏普企业运用其在平面屏幕有关能力上领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多种领域。中国企业假如可以抓住这个关键问题，那么就会使小企业变成大企业，提高企业关键竞争力。中国海尔可以说已经具有了一定国际竞争力，它就是通过培育企业关键能力，抓住关键问题而迅速成长起来。国内外优秀案例，都是提高企业关键竞争力最佳范例。关键能力就像是一颗从树根长到干，再长到开花和成果同样渐进过程，是一步一步向前推进。

【自检】企业关键能力与企业关键竞争力同样吗？为何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自检】企业关键能力与否体现为一种关键技术专长？你是怎样看待？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参照答案①】企业关键能力和企业关键竞争力是两个不一样体现方式，关键能力一般是理论学家们作研究用。关键竞争力一般是对企业讲，关键能力最终要体现为一种竞争力，因此说企业关键能力就是企业关键竞争力。

【参照答案②】这个问题需要从两方面来看待，假如企业关键技术专长是建立在企业关键能力基础之上，企业关键技术专长就是企业关键竞争力或者是关键能力体现；企业关键技术专长不等价于企业关键能力，由于技术专长是从某个技术角度来考察这种能力，而关键能力决不是包括某一种技术专长，它是包括诸多方面。

【本讲总结】面对剧烈市场竞争，怎样培育和提高企业关键能力是中国企业亟待处理问题。通过本讲简介国内外成功案例，使你对提高企业关键能力重要性有愈加深刻认识，关键能力培育仿佛是一颗树从根长到干，再长到开花和成果同样渐进过程。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二讲

为何要培育关键竞争力提高企业市场竞争位势

1.位势战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种位势，也就是地位形势简称。商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越地位和提高自己竞争优势，因此位势对企业仍然十分重要。

2.品牌品牌代表了企业位势，有了好品牌就有比较高地位，就有比较高竞争优势。

【案例】海尔是一种人所共知名牌，它不仅是一种名牌产品，并且代表了一种竞争优势。海尔电冰箱销售很好，海尔洗衣机、海尔空调器、海尔电视机之因此都可以顺利打开市场，就是由于海尔品牌已经占领了很好位势。这个位势是一种无形资产，有了这样位势，企业销售利润就会倍增。

3.营销渠道市场营销渠道也是一种位势，有了好营销渠道就能有效地推销产品，但营销渠道不是短时间就能开拓，而是需要长时期不停拓展。通过培育关键能力和提高关键竞争力，营销渠道才能构成特定位势。

４.跨国企业“垄断优势”目前跨国企业大举进军国际市场，首先是通过位势来实现。它位势包括如下几种方面：垄断优势。跨国企业开发先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它技术优势和品牌优势，因此它价位定高，获得利润就多。区位优势。跨国企业到某国去投资首先重视该国区位，包括：交通、人文景观、社会环境、投资环境……这些位势决定了跨国企业有独到竞争力。

【案例】改革开放初期跨国企业都乐意到中国沿海尤其是上海、深圳这些地方投资，由于这里投资环境好，水陆交通便利，对打开中国市场、同别跨国企业竞争有一种客观地区优势。因此区位优势是一种特殊位势，它可以使跨国企业节省成本，发明低廉产品价位优势，进而去占领国际市场。内部一体化优势。跨国企业均有许多子企业，子企业和总部之间实行内部一体化管理，各个子企业之间由总部统一定价、统一核算，这种内部化优势也是一种特殊位势，别企业很难到达。跨国企业运用这种优势打击新进入者，逃税避税。国内企业怎样提高自己竞争位势是值得研究。要提高竞争位势，只模仿不行，关键是要打造企业关键能力，提高企业关键技术专长。

使企业获得超额收益

企业不仅想获得高于平均利润利润，并且也想永远占有这种超额收益。不过一般企业没有关键能力就不也许到达，超额收益与其说是一般竞争成果，不如说是关键能力到达一定层次客观体现。跨国企业垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，减少成本抬高价格获得。

1.实现“顾客看重价值”怎样实现超额利润？超额利润不是以企业意志为转移，而是要看市场上对产品价格能否接受，顾客就是上帝。提高顾客所看重价值，就是提高市场竞争位势，提高企业超额收益一种重要途径。

【案例】丰田汽车口号是“有路必有丰田车”。阐明丰田市场很大，但丰田竞争力提高是提高顾客所看重价值，例如省油、车况稳定、价格低廉。这些价值让顾客满意，那么顾客就买你产品。

2.企业内部能力企业内部能力、资源和知识积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势关键。企业能力上不去，资源也不够，尤其是知识积累达不到一种档次，想获得超额收益是办不到，企业超额收益还得从关键能力出发寻找出路。

3.提高成本效率企业要想获得高利润必须减少成本，减少成本有这样几种途径值得借鉴：◆提高规模效应目前企业规模都很小，像我国前几年汽车行业有几百家大大小小汽车企业，还不如日本或者美国一家企业销售量。怎样可以减少成本，任何企业都要遵从规模效益理论，即产品成本是伴随产量增高和规模扩大而减少。就是说我们规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量来减少产品成本。◆通过技术创新变化产品构造任何产品都是刚生产出来成本很高，通过技术创新变得既简朴又省原材料，性能又好，这样成本就低了。◆加强企业管理国内企业成本高关键问题就是管理上不去，仓库管理，原材料采购，企业生产管理等环节导致了企业极大挥霍。企业成本降不下来，企业竞争力就上不去。因此在培育企业关键能力过程中，必须通过加强管理，减少成本来实现企业目。◆营销渠道营销渠道也是减少成本很重要方面，假如订货采购价格比较低，成本就会对应地减少。目前某些企业为何尤其重视和批发商、销售商、采购商搞好关系，原因就在于这样可以减少成本。

维持企业长期竞争优势

维持企业长期竞争优势重要通过如下方式：关键能力难于仿制组织设计防止知识扩散机制先进价值观◆关键能力难于仿制企业关键能力大小源于企业可经营知识多少。知识越丰富，越不轻易被他人学到，越有助于竞争优势长期巩固。企业竞争力是丰富知识含量一种体现，进入知识经济时代，只有增长知识含量，企业关键竞争力才会长期巩固。◆组织设计企业组织形式在不停变化，一定组织形式就代表一定竞争能力，组织设计是提高企业关键能力一种很重要途径。◆防止知识扩散机制企业关键能力因此可以维持长期竞争优势，就是由于企业具有一种防止知识扩散机制。企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利途径进行保护。跨国企业管理中制定了防止技术扩散机制，叫技术模块，把最关键技术做在模块里，使得其他顾客只会应用而不会学到，这也是关键能力可以保留一种措施。◆先进价值观长期关键能力竞争优势，还得靠先进企业价值观来维系。由于先进价值观与企业文化有一种历史性联络，它是企业在特定环境条件下产生文化，学一种技术轻易，学一种企业文化是很难。

【自检】是不是由于企业关键能力难以仿制性才维护了企业长期竞争优势？为何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

使企业适应环境变化

有关键能力企业，可以很好地适应环境变化。

【案例】丰田是具有关键能力世界著名企业，丰田汽车竞争力是在困难中脱颖而出。两次石油危机把美国企业搞得狼狈不堪，汽车销路受到了很大影响，由于日本本土资源缺乏，丰田不得不从节省资源考虑，发明了即省油又成本低汽车。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。1980年日本汽车占领美国21%市场。丰田这个案例告诉我们，现代企业要提高自己竞争力，必须适应环境。逆境可以诞生出平时我们所掌握不了特殊能力。

【自检】是不是有了关键能力就能适应市场环境变化？你对此怎样理解？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参照答案①】关键能力能巩固和发展企业竞争优势。提高企业竞争位势，打造企业品牌，增长企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业关键能力有效途径。

【参照答案②】这是毫无疑问，只有提高企业关键竞争力，企业才能适应市场环境变化。反过来，环境也能增进关键能力生成，逆境更能催生企业关键能力。

【本讲总结】关键能力能巩固和发展企业竞争优势，使企业适应市场环境变化，保持长期稳定发展。提高企业竞争位势，打造企业品牌，增长企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业关键能力有效途径。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三讲

关键能力构造与维度关键价值观

企业关键能力是由多种能力复合而成。图3-1企业关键能力构造与维度示意图

关键价值观

企业关键价值观也叫第一维度，它包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值原则等等。IBM企业前总裁沃森说过：“就企业有关业绩来说，企业经营思想、企业精神和企业目远比技术资源、企业构造、发明发明及随机决策重要得多。”

【案例】丰田企业和松下企业，他们均有企业特定经营理念和价值观体系，他们为了遵从消费者所看重价值，本着企业和顾客双方都受益原则，不停地改善自己工作。损害别企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样价值观是没措施培育关键能力。因此培育关键能力首先要端正企业经营理念，要塑造特有企业文化，培育企业特定价值目。价值观分为大价值观和小价值观，大价值观是处理企业员工态度问题；小价值观是处理企业关键技术专长定位培育问题。◆大价值观就是顾客第一，或者像海尔提出产业报国、追求卓越，都是大价值观。大价值观强调信任和尊重，这重要体目前对员工和顾客信任和尊重。美国著名管理学家盖洛夫认为：企业成功来自于顾客忠诚度、员工满意度，尚有它品牌。◆小价值观一般指企业行为规范，也就是着眼何种技术选择问题。

【案例】柯达企业关键技术专长是均匀分布卤化银乳液，为了提高自己关键能力，保持自己竞争优势，在这个关键技术专长上不停地投入，不停地优化升级。为了吸引最佳化学人才，企业执行了胶片设计优先于设备设计提高、奖励原则。

组织与管理

组织与管理是第二维度，组织灵活性强，关键能力发挥作用范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业关键能力。组织和管理既是关键价值观执行者，又是知识和技能、软件和硬件运作环节。◆从组织上来看现代企业里组织构造不停变化，从本来直线职能制发展成事业部制，目前ＩＴ产业里这种企业组织构造灵活性不强，又发展成为扁平式、聚正式组织构造，这样便于上下沟通，便于关键价值观实现。◆从管理上来看组织构造设置得好，管理起来措施就简便，效果就明显。◆从管理方式来看管理简朴粗暴，缺乏民主精神，都会影响企业关键能力打造。要想提高企业关键竞争力，管理方式要适应目前形势，要适应企业自身条件，要适应企业战略目，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。

知识与技能

1．知识构成关键能力知识至少有三种：图3-2知识三种类型现代企业是一种知识性组织，对于企业来说，要创新就得不停地丰富知识，企业知识和技能对打造企业关键能力是至关重要。企业要拥有某一项技术专长，就需要不停学习消化吸取新知识，产生企业特定知识体系。如知识构造图所示，企业独有知识、行业知识、科学知识三者重叠部分就叫做企业专业知识。

【案例】例如本田企业，搞发动机研究，既有自己特定经验和掌握知识渠道，又可通过吸取公共和其他企业知识来丰富企业自身知识。每个企业知识体系是不一样样，技术能力高、关键能力强企业，它吸取公共知识也更多，也就是它知识含量更大。

2．技能中国企业目前面临一种很大挑战，就是缺乏有一定纯熟技能技术工人。没有一流技术工人，虽然有了好创意，有了好技术，还是无法加工出产品。目前中国某些大企业，聘任高技工、高级人才，就是这个原因。一流技术加上一流技能，才能生产一流产品，才会有一流竞争力。因此说技术和知识都不能少。

软件与硬件

软硬件又称物理系统，它不仅有助于关键技术专长开发，并且是关键能力体现。中国有句俗话：“工欲善其事，必先利其器。”就是要完毕一种工作，做出好产品，必须拥有先进设备。例如现代万能数控机床就比手工机床加工精度要高。信息时代软件开发对于提高竞争力有很大协助。例如某些营销企业，记录顾客资料，通过对资料进行分析就可以懂得顾客群体详细信息，通过电脑数据库处理后来，再进行市场定位就会一目了然。软件硬件同样是企业关键竞争力培育一种法宝。

【自检】关键价值观是关键能力关键吗？为何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自检】关键能力构造与否每个企业都是同样？为何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参照答案①】企业关键价值观是企业关键能力关键，但不能等同于企业关键能力，由于企业关键能力除包括企业关键价值观外，尚有企业组织与管理、知识与技能、软件与硬件等三个构成部分。

【参照答案②】每个企业关键能力，其四个维度一种也不能少，只不过每个维度里知识体系知识含量不一样样。

【本讲总结】企业关键能力形成是一种复杂过程，它是多种知识交融成果。关键能力由关键价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件四个部分构成，每一种部分因所处层位不一样而显示出不一样能力特性和能量。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第四讲

企业关键竞争力产生于技术创新技术创新产生源泉

企业关键技术专长是在企业技术创新中实现。技术创新不是单纯为了某项技术突破，其源泉来自于企业战略目，为了愈加有效地占领市场。技术创新也许是你不经意思维产物。有时候刻意去搞技术创新不一定有成果，偶尔在不经意条件下会产生某种奇特想法。

【案例】柯达企业技术创新一直延续到今天，它一直重视企业关键技术专长培育，企业把柯达胶卷一部分免费赠送给科研人员，这样一种小小奖励对未来技术创新产生了不可估计影响。有一次一种技术创新人员出去度假，摄影过程中不小心落水，整个胶卷都湿了不能使用，通过这件事激发了他着手处理胶卷遇水还能继续使用问题，于是防水胶卷就这样诞生了。有时候创新产生于企业碰到困难之时，有时候创新产生于市场构造变化之中，……创新是企业生命线，它和企业未来成长速度息息有关。尽管我们说企业关键能力不等于技术专长，不过最终反应在制造企业产品高质量还得依托创新。

企业技术创新

大经济学家熊彼特说过：“创新就是生产函数变动。”作为一种现代企业，首要工作就应当建立一种研究部门。企业自主创新频率越大，成果越多，竞争力越强，企业整体经济效益也会对应地提高。

【案例】第二次世界大战后日本经济如同一片废墟。日本运用美国提供援助贷款加上日本企业积累资金，购置了欧美国家一万亿美元技术专利，这些专利技术协助日本奠定了良好技术基础，后来日本由简朴仿造进入不停创新，使日本赢得了经济繁华。跨国企业投入最大就是技术创新，每年拿出企业销售利润1%去搞技术创新，其创新动力明显局限性，3%勉强维持，只有到达5%，企业技术创新才有竞争力。

1.技术创新要素◆市场环境和企业内部环境研究市场上哪种产品最受欢迎，哪种技术最有发展前景，还要检查自身能力能到达什么目。企业要培育关键专长，就要从立足于市场环境和企业内部环境。◆企业人才技术创新需要人才，跨国企业对于人才需求力度是很大，例如西门子企业，技术创新人才到达４.8万人，占到了全体员工13%以上。

2.自主创新不要一味抄袭模仿他人，要培养自己创新价值观和创新能力，不要简朴拿他人就用，这样既违反知识产权法，又对企业培养不利。国企和外企合资引进国外先进技术、先进设备，甚至包括人才，能协助我们缩短发展过程。但对应副效应就是减弱了企业技术创新能力，由于企业单纯迷信国外技术、国外管理方式，就会忽视企业自主创新能力，因此企业要从培养关键竞争力入手，要把技术创新观念和创新意识有效地组合起来。技术创新是一种大工程，它绝不是单纯技术开发，而是波及到很重要价值观，甚至采用技术、技术创新设想，都与价值观思维、企业文化紧密联络。中国不乏许多技术创新方案，科研院所也好，大学也好，研究出来方案都不错。方案已经处理了，最难问题就是怎样将技术转化为现实生产力。因此我们国家未来创新体系包括范围不光是科研部门，还应包括金融部门在内许多有关产业部门。

3.多种创新机制间关系图４-1企业关键能力产生

如图，文化和价值观位于关键能力四大创新机制中央，与四大创新机制产生双向联络和影响。四大创新机制之间也是互相影响。

４.技术创新三种整合途径◆技术复合将两种或两种以上技术综合在一种系统里，它不影响原有个别技术特性——技术复合。如夏天北京有一种将奶油和冰淇淋结合在一块产品上市，大受欢迎。◆技术融合将两种或两种以上新技术综合在一起而发明出另一项崭新技术，原先技术将失去其特性——技术融合。◆功能性组合关键能力不局限于技术领域，而是综合了销售等方面功能，从而发挥出整体能力优势——功能性组合。

技术创新与创新资产紧密联络

1.科技研究资产就是我们说公共知识，科学知识。

2.工艺创新资产工艺创新时有价值资产，我们称之为工艺创新资产。

【案例】老式热轧技术，一小时拔9米钢管，拔出来质量也不是很高。而创新冷拔工艺，一小时可以拔90米钢管，并且钢管光洁度高、性能好。

3.产品创新应用资产把最新科研成果应用到产品后有价值资产。

４.美学设计资产一流包装三流技术比一流产品三流包装盈利，这就阐明技术创新中还要从美学角度上提高产品成果美学效果，也就提高技术创新美学资产价值。

【自检】技术创新关键是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自检】技术专长和技术创新区别在哪里？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参照答案①】技术创新关键是人才。

【参照答案②】技术专长不等于创新，由于技术专长自身不可以代表成果。

【本讲总结】只有创新，才能使企业具有与众不一样市场竞争力。技术创新是企业能力最直接体现，它是一种艰难、复杂过程，也是提高企业能力过程。技术创新不仅是企业能力源泉，并且是企业生命线，停止了创新，企业就会失去其生命力。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第五讲企业关键竞争力产生于组织创新组织模式对企业效率和关键竞争力影响

不一样组织模式使企业效率不一样，关键竞争力也不一样。第一次工业革命之前，英国占有企业组织模式领导地位，英国获得工业竞争优势重要原因就是凭借它扁平化组织管理，尚有人才机制。当时人才重要体现为纯熟技术工人，另首先企业领导者和基本工人之间没有太多中间环节，实现了扁平组织管理；由于未能适应技术进步需要而变化组织形式即运用大批量规模生产优势，被美国管理职能化企业组织变革所取代；后来，日本把现代化事业部组织引入企业，强调组织灵活性和在组织所有层次上技术创新，大大提高了企业在工业化时代市场竞争力，美国领先地位让位于日本。因此企业管理方式与组织形式密不可分，而企业效率又和企业组织形式亲密有关，效率不一样，竞争力就会不一样。因此，组织形式必须随形势、任务、环境变化而对应变革。

【案例】在技术创新领域里，日本NEC在发明技术专长时进行了重大组织转型，它不仅成立了专攻技术技术研究所，并且和企业生产组织有效结合起来，1965年成立了开发研究组、技术研究领导小组和技术研究所，后来三个部分相结合把NEC技术创新市场和企业尖端技术紧密联络起来了。这三个组织之间是互相渗透，互相增进。技术研究所负责处理超前问题，技术攻关小组处理现实问题，市场有某些新技术提出来就通过技术开发部，市场和市场互动，也和企业研究所，研究部门相结合。因此一种是超前，一种是现实，一种是和市场亲密有关，这三个功能组合大大提高了企业技术开发效率。现代企业技术开发最喜欢矩阵职能式组织形式，根据开发需要来决定组织形式，横向纵向分别是职能管理和技术部门，两个部门构成矩阵，需要处理哪个问题，就用哪个组织，这种形式效率高，活力大，因此组织形式与企业关键能力培育紧密有关。

【自检】企业组织是不是企业效率关键原因？为何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

再造组织形式优势

再造组织形式有助于减少成本，缩短生产周期。美国进行了产业流程再造革命，有力地变化了企业组织形式，大大地减少了企业组织管理成本和生产成本，也缩短了生产周期。

【案例】福特和克莱斯勒这两大有名汽车企业，就是通过流程再造，缩短了不必要流程，减少了不必要组织，加强了组织环节，缩短了企业供求链，企业竞争力反而提高了，企业成本大大下降。组织创新三个方面：

1.建立扁平式组织，加紧信息传递建立扁平式组织关键作用在于加强信息传递。此前矩阵职能式是从高层总裁，一直到部门，再到车间、班组，信息传递时间长不利于互相沟通，企业效率就会减少。目前扁平式管理，经理和员工之间实现了互动，效率就轻易提高。企业员工有什么好主张、提议，直接可以抵达经理那儿，扁平式管理是信息时代特定规定，和工业革命时代规定是不一样样。

2.以人为中心——分权化——过程组织扁平式组织尤其强调以人为本，以人为中心，企业员工在经理心目中就是财富，这就规定企业要调动企业员工积极性，关怀企业员工发明性思维，要激发企业员工自主创新能力，和积极苦干精神。靠制度来束缚工人，久而久之，工人积极性就会受到压制。目前管理幅度变宽，中间不必要层次也砍掉了，最高层次和最低层次越来越靠近。由于项目不一样过程组织可以使组员不停地轮番，不停地转移爱好，不停地通过学习他人长处丰富自己知识。因此目前企业搞某些技术创新，也需要企业通过多种联盟，增长一种互动和一种过程组织感。

3.团体建设技术创新还需要团体建设。美国管理大师德鲁克提出三种团体形式：◆网球双打型这种团体是小型，每一种组员必须是自己适应队友个性、技能、长处和弱点。◆足球队型每个队员有一种固定位置，但整个队伍是整体移动（除了守门员），同步，队员们又保持各自相对位置。◆棒球队型或者乐队型每个组员均有固定位置。尤其是棒球型团体最适合于技术创新团体。

【案例】丰田采用了足球队型开发组织，花了时间才完毕组织改造，之后，汽车开发周期由5年减少为18个月。日本组织小巧玲珑，灵活多样，讲求效率，企业组员也尤其团结，国门之外日本企业配合非常紧，尤其在技术情报搜集方面，日本企业人人都是骨干，大家都替企业着想。进入二十一世纪，我们企业要想获得关键能力必须反省组织上问题。

【案例】我国企业关键竞争力最强企业海尔，十五六年之前，它从仅有４7人街道集体企业，发展到如今海尔模式，它首先成立了以技术骨干为中心中央研究院，此外还成立了10个研究所和11个技术研究单位，目前海尔每年创新成果到达2４8个，假如没有庞大组织，没有灵活形式，产生这样多成果是不也许。海尔集团在企业组织创新上还把市场竞争机制引入企业内部。它组织形式增进了企业创新能力和企业生产尖端产品能力。

【自检】我国企业怎样实现组织创新？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参照答案①】现代企业效率和组织亲密有关，组织功能发挥彻底与否，与它组织形式有直接联络，因此说我们企业效率最终要体现为新组织构造形式。

【参照答案②】通过改革、改组、改造和构造调整实现。

【本讲总结】一定组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性影响，组织创新是增强企业关键能力关键环节，没有它甚至连技术创新和价值创新都不能很好实现。组织创新不仅是提高企业效率关键，并且也是提高企业关键能力基础。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第六讲

企业关键竞争力产生于价值创新价值创新基本涵义

价值创新是现代企业竞争一种新理念，它不是单纯提高产品技术竞争力，而是通过为顾客发明更多价值来争取顾客，赢得企业成功。现代企业管理市场竞争手段不停变化，技术当然是一种十分重要途径，不过向价值领域里扩展是当今趋势。

康柏计算机企业三次价值创新

【案例】美国康柏计算机企业通过3次价值创新，使自己价值曲线与同行业竞争对手价值曲线一直保持一定差距，通过扩大差距措施寻找到了自己利益增长空间，并且提高了自己关键能力，使销售额和利润额将近翻了3番。康柏究竟是怎样保持它领先地位，怎样竞争价值创新呢？企业价值创新需要充足运用三个平台：◆产品平台。指物理意义上产品。◆服务平台。包括维修、顾客服务、质量保证、对分销商和零售商培训多种支持。◆交货平台。就是后勤和交货给顾客渠道。这三个平台，实际上体现了价值观，没有价值观就没有一定竞争能力，也体现不出特有竞争品牌。在转型经济时代要有新竞争思维，积极提高自己价值曲线就能盈利。企业竞争非常有利途径就是对看待市场价值，以自己为中心永远找不到应有价值体现，假如能以顾客为上帝，以市场为中心，价值曲线随时就能发现，也许企业技术实力并不很强，但仍可以竞争取胜。图6-1康柏怎样保持服务器行业领先地位示意图

【案例】康柏企业1989年生产了第一台服务器——系统增强型（ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ），它可运行6种网络操作系统，但它很快发现大多数顾客只使用服务器小部分功能。康柏企业第一次技术创新——康柏在1992年生产出一种非常简朴服务器ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，最适合于运行ＮｅｔＷａｒｅ文献处理和打印。价格只有ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ1/3。康柏重要通过减少一般应用兼容性而大大减少了生产成本，实现了这一价值创新。康柏在竞争中有了一种新思维——“不要反复技术创新”，由于技术创新也得投入大量人力、物力、财力。因此通过第一次创新成功后，就把创新引为价值创新。第一次是产品平台创新，第二次是服务平台创新，这是其他厂商所没有想到。

【案例】康柏企业第二次技术创新——当竞争对手试图模仿ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，行业价值曲线开始趋同步，康柏进行又一次基于服务平台价值创新。通过研究发现，服务器不是一种孤立产品，而是顾客需求链中一部分。顾客90%费用被用在其他方面，只有10%用于服务器。于是，康柏调整了自己资源，开发出Ｐｒｏｌｉａｎｔ1000，这是一种综合了两种改善版软件服务器。第一种软件可以对服务器硬件和网络信息进行设置，愈加适合顾客操作系统和应用程序，这样便节省了顾客对硬件设置时间，使安装过程精确无误，服务器能可靠运行。第二种软件可以在零部件损坏之前就找到问题，如发现过热电路板、有故障磁盘驱动器等。从而协助顾客管理网络系统。通过基于服务平台创新。发明了愈加优越价值曲线，扩大了它市场份额。康柏价值创新，第一次是产品创新，目前可以说改善产品只是把它功能少一点，价格降一点，使用于某种顾客群体，这个一般企业都想得到。第二次价值创新是服务平台价值创新。第二次服务平台创新，把康柏价值曲线提高到一种新高度。这个高度在康柏两次价值创新里是最关键一步。

【案例】康柏企业第三次技术创新——为了缩短从订货到送货之间时间，康柏发动了发送平台价值创新。它们精心筛选新发送途径，使自己产品能根据客户特殊需要进行生产，并在订货４8小时送到货。这次价值创新，康柏大大减少了存货成本，增强了客户信誉度。康柏通过这一次价值创新到达了两个目，一种是减少了自己存货成本，另一种是使顾客使用价值得到了很好实现。三次价值曲线变化，挣脱了ＩＢＭ当时对它围追堵截。市场竞争如同战争同样，当实力临时上不去时候，就应寻求其他取胜措施。

联邦快递企业价值创新

【案例】按照美国正常航空服务，一般都是白天运送寄送包裹，史密斯总裁上台后来大胆开拓了夜间邮递服务，然后又在工作程序里增长了条形码，通过互联网，给顾客提供以便。虽然为顾客提供联机服务，增长了硬件、软件、打印机、网络接口设备，花了几百万美元，不过后来得到收益远远超过了它。通过20世纪80年代初期条形码改善和中期互联网服务，把联邦竞争水平提高到了更高档次。目前美国服务领域，尤其是航空运送里，联邦是首屈一指，世界上没有谁可以与之竞争。目前拥有1４万职工，在全球212个国家里，每天运送300多万件包裹，每年发明销售营业额到达了115亿美元。通过这两个事例，可以看到价值创新对企业竞争力提高是十分重要途径。

【自检】价值创新是不是企业提高自己服务价值以占领更多市场？为何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参照答案】从表面上看价值创新是企业为了提高服务质量，改善服务水平，得到更多顾客，其实否则。它要运用三个平台来提高企业价值曲线。价值创新和一般改善服务，改善产品质量当然有联络，但不能等同，一定要站在竞争高度上来理解价值曲线意义。

【本讲总结】价值创新是企业竞争一种新理念，它不是通过单纯提高产品技术竞争力，而是通过为顾客发明更多价值来争取顾客，赢得成功。通过价值创新业也是提高企业关键竞争力有效途径。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第七讲

关键竞争力产生于管理和制度创新管理创新

1.管理思想创新管理思想发展有比较长历史，真正科学管理思想是从泰罗科学管理开始。从管理思想发展来看，管理行为方式一每天趋近于以人为本。管理思想进步体现了一种时代进步，管理效率也在一步步提高。此前是工厂作坊式管理，到泰罗科学管理是采用优化措施，把工人操作进行分解，让工人按照原则操作规程和原则时间进行操作，这样提高了企业生产效率。以人为本理论越来越重视被管理者心理问题。以人为本管理愈加适合于现代管理，由于它可以充足调感人主观能动性。

2.管理方式创新现代化大企业、大企业在管理方式上创新力度是很大。

【案例】日本丰田企业发明了ＪＩＴ，就是实时制管理，这是一种管理方式创新，它内容是平行推进式生产。客户提前参与产品设计，原材料、零部件不仅可以随用随到，并且扩充量大大减少，产品批量可以减少到95%。目前某些企业效率不高，往往是由于各个环节上导致迟延、挥霍，实时制管理对企业是一种极大进步。

3.管理手段创新进入ＩＴ时代管理手段更先进了，通过计算机数据化管理可以分析管理中问题。尤其在某些营销部门，假如通过计算机对客户资料进行分析，就会对客户市场进行精确定位。因此管理手段创新对于提高管理绩效也是很明显。

４.管理模式创新不一样企业有不一样管理模式。

【案例】海尔管理模式重要体目前它ＯＥＣ管理模式上。这个模式是全方位，对每天、每人、每事进行全程控制。在质量管理过程中，按照ＯＥＣ管理方式，必须做到日事日毕、日清日高。就是今天工作今天必须完毕，今天完毕事情在质量上要有提高。ＯＥＣ管理尚有一种重要内容就是事事均有人管，并且有人检查管理质量，以保证每个环节不出差错。ＯＥＣ最高目是实现自主管理，增强每个职工责任感，提高企业凝聚力，这就是以人为本管理思想。管理模式体现了一种企业关键能力状况，有了先进模式，才会有先进效率。企业管理创新，对企业绩效提高起到至关重要作用。企业管理创新不是简朴、笼统管理，它是通过管理思想、管理方式、管理手段、管理模式创新来实现基本管理转变。现代管理也在不停创新它方式、措施、概念、理念，管理创新和企业竞争力提高是同步。

【自检】管理创新对企业关键能力重要影响是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

制度创新

制度关系企业经营机制；关系到每个员工积极性，发明性；关系到技术创新、组织创新和管理创新。

【案例】企业领导制度，过去实行是党委负责制，党委对生产状况不是非常理解。目前变成厂长负责制就大大进步了。由于现代企业对科学技术规定都很高，假如没有专家来控制，光靠党委思想教育是不行。制度对国有企业是非常重要，我们目是建立现代企业制度。现代企业制度最基本形式就是目前企业制既有董事会，也有监事会，也有经理层，要实现三权制衡。我国已经改革了20数年，到目前为止真正建立起现代企业制度国有企业还不诸多，不少企业是翻牌企业，挂是现代企业制度牌子，实际上与老式制度差不多。目前企业制度不能有效地建立起来，个人积极性就难以提高。

【案例】上海新沪钢铁厂是一家有88年历史国家一级企业，不过这个企业在1997年居然走到破产边缘，被吞并了。199４年上海不少不景气中小企业都进行了上市、改制，而这家钢铁厂由于是属国有制国家一级企业，给了上市指标也不敢要，最终失掉了发展机遇。由于体制束缚，工厂生产一每天萎缩，最终连乡镇企业都竞争不过了。这个企业为何会失败？就是制度问题。国有企业制度束缚了企业家行为。目前三权分开，三权制衡，就有了一种约束，董事会有所有权，职业经理人有经营权，职业经理人可以根据自己专业知识来管理企业，可以大胆地按照现代化企业运作规程去办事。监事会要监督董事会和职业经理人，这体现了一种民主监督机制，既能防止失误又能真正发挥人积极性。除企业制度外，还包括其他方面制度，例如企业人才制度、创新制度。要想提高企业关键竞争力，就得把企业制度建设好。

【案例】美国查帕拉尔钢铁企业，只有1000员工，不过竞争力是世界上第一流，它就是通过建立现代企业制度提高企业关键竞争力。企业每小时产一吨钢材只需1.5人，而美国全国平均水平是53人，日本是5.6人，德国是5.7人。企业经营有了现代企业制度，人积极性高了，每个职工均有企业股票，职工对这个企业更是爱厂如家。轧钢车间发生技术问题，能处理就自己处理，处理不了就向对应部门求援，工人自发关怀企业。工人不仅在工厂努力干活，在外面碰到客户需要也能积极为工厂订货、销售。因此说制度变了，整个积极性、管理状况都会对应变化。制度创新对于每个企业都不可忽视重要方面，关怀技术创新、组织创新、价值创新和管理创新同步，要把制度创新作为企业一项主线任务。通过制度来变化企业面貌，实现企业制度创新。

【自检】我国企业制度创新难点在哪里？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参照答案①】管理对企业竞争力提高起到了系统培育作用，假如只搞技术创新，不搞管理创新，技术创新就会处在一种事无巨细状态。有了管理就会有条有理，一种企业是由各个部门构成，必须进行协调。管理创新是企业关键能力提高关键方面，假如没有管理，企业效率不也许提高。

【参照答案②】难点重要表目前产权问题。

【本讲总结】通过管理创新可以深入提高企业管理效率，提高企业效率和效益，提高企业关键竞争力。制度关系企业经营机制；关系到每个员工积极性，发明性；关系到技术创新、组织创新和管理创新。管理创新和制度创新是提高企业关键竞争力有效途径。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第八讲关键竞争力与建立学习型组织现代企业竞争是知识竞争

学习速度和能力决定胜利

知识经济时代谁学习速度快，学习能力高，谁就也许竞争领先。知识经济时代，知识体现为一种价值，体现为一种经济源泉，我们过去把生产要素归为三要素，四要素，目前这些都不够了，还要加入知识这个要素。知识不是凭空产生，它一定是通过学习才能得到，谁学习能力高，谁获得知识就多，谁知识多谁竞争力就高，谁就可以抢占竞争制高点。微软也好，英特尔也好，他们走在了现代世界经济最前面，就是由于这些企业拥有了最先进知识，目前先进产业必然是知识含量很高产业，有企业白领工人占到了80%—90%，这都体现了知识含量。入世后来，中国面对最大挑战就是怎样提高农业竞争力，农业提高竞争力也离不开知识，靠科学管理、科学耕作来提高农业生产水平，这样才能提高效率。现代企业竞争实际上就是知识竞争，这就必须转变观念，把企业变成一种学习型组织。美国管理学家彼得·圣吉第五项修炼里给人最大启示就是要加紧企业学习，要把企业变成学习型组织。怎样转变人心智模式，这些都是针对目前国际市场竞争和企业竞争提出一种战略性命题。

在未来只有那些使员工全身心投入和不停学习组织，才也许在竞争中取胜。——彼得·圣吉

荷兰著名壳牌企业，它前总裁爱尔德土司说：“先于竞争对手掌握新知识、新技术，也许是唯一可持续竞争优势。”要获得真正持久竞争优势，就得比他人更快地掌握新知识，掌握新技术。

先于竞争对手掌握新知识，新技术，也许是唯一可持续竞争优势。——爱尔德土司

学习型组织重要性——群居鸟学习最快

小故事美国一位生物科学家到英国考察，发现英国庄园里生活着山雀和知更鸟两种鸟。山雀野生比较多，而知更鸟长很漂亮，但很稀少。19世纪末，在花园里飞来飞去这两种鸟都掌握了一种技术，由于英国送奶工把奶送到每户门口，由于奶瓶都是敞口，表面积有一层厚厚奶油，这两种鸟都学会了吃奶油。到了20世纪50年代，奶工发现奶瓶常常被搞乱七八糟，也不卫生，就把瓶口用漆封起来。山雀数目诸多，有山雀发现把漆封敲开窟窿还可以吃到奶油，就发展到100多万只山雀都学会了把漆封啄开去吃奶油，而漂亮知更鸟到目前为止还不会……

通过这个小故事阐明了建立起学习型组织重要性。学习型组织和单个人重视学习是两个效果，单个人学习就算你再聪颖再有智慧也是有限。目前建立学习型组织就可以通过学习型组织里面那些反应快、聪颖人可以带动一大片，这就是企业变成学习组织伟大力量。一种企业中大家来自不一样地方，有着不一样知识构造，并且基础不一样，通过互相交流学习效果是最佳。

学习重要性——煮青蛙故事

小故事有人做过这样一种试验，先把青蛙丢在滚烫水里，青蛙由于水温刺激会立即试着蹦出来。第二次把青蛙放在凉水中再加温，假如不去惊动它，它则呆着不动。然后，假如再慢慢加温，当温度从21度升到27度，青蛙仍显得若无其事。当温度继续升高时，悲剧发生了：青蛙变得越来越虚弱，它已经没有跳动力气了，最终直到活活地被煮熟……

这个小故事阐明人可以应付剧烈环境变化，越是舒舒适服环境越轻易使人丧失竞争力。企业面临环境总在不停变化，要及时地提醒自己，不学习就会永远丧失感知环境能力，就像青蛙同样舒舒适服把自己葬送了。青蛙故事在美国就有实际教训。

【案例】20世纪80年代，美国被它学生——日本超过，日本超越不是一下子成功，由于美国人就像青蛙同样，一步一步麻痹大意了。日本企业是20世纪50年代才开始从战后废墟上，一步步逐渐成长，到了60年代开始就有了一定规模，日本企业开始打入美国市场。1962年日本汽车在美国市场上拥有率还不到４%，对此美国厂商主线不在意。到了197４年初，拥有率就到达了10%，这时有些企业还不认为然，就像那青蛙，本来水温只有5度后来到了10度还没感觉。197４年最终上升到15%，美国大部分企业还熟视无睹。80年代初期，日本汽车在美国本土市场上占领份额已经占到了21%，这时企业才如梦方醒，就像青蛙同样水温到了20多度，想动弹也不行了。1989年日本汽车占领了30%美国汽车市场，美国竞争力已经彻底垮下去了，就像青蛙只能等着慢慢被煮熟……

人类也好，企业也好，都不能放松警惕性。美国在六七十年代放松了警惕，使日本这个竞争对手一每天长大，因此说这时美国就像这只青蛙，麻痹大意在环境缓慢变化过程中吃了大亏。美国在竞争中失败归根究竟是放松了学习，任何一种国家不学习就要落后，何况企业呢？要想有竞争力就得好好学习，对于企业来说要进入一种科学化、规范化学习。

建立学习型组织措施——丰田经验

要想建立学习型组织，必须有一套特定措施。

【案例】丰田企业学习型组织是运用跨部门设计，发明团体互相交叉作业，把本部门经验和另一种部门经验互相交流，通过这样交叉学习、交叉作业，丰田企业使它零部件品种减少了20%。并且节省15%时间。他们可以更可靠地进行组织运行，使运行更有利，更机灵。目前一种大跨国企业，组织部门之间几乎就是一种学习单位。

【案例】杰克·韦尔奇所管理通用企业持续两年位居世界500强第一，仅仅间，通用电器市值由本来120亿美元增长到2800亿美元。通用电器企业初期行政管理人员诸多，韦尔奇上台后进行大刀阔斧构造调整，把企业变成一种学习型组织。几年工夫内裁员11万，梦想建立一种无界线大企业，打破企业内部各个部门之间相隔离，外部企业与企业价值链环节相脱节状态，建立一种开放式学习型组织。韦尔奇是一种改革家、战略家、具有前瞻性眼光企业家，他不仅有创新精神，更有很好学习精神，通用电器确实成为一种很超前学习型组织。

【案例】日本企业可以说一直没有放松学习，日本企业通过学习型组织使企业变成一种强悍学习团体。每次召开国际学术、技术交流会，日本企业总是第一种到场，抢占第一排座位，他们还将录像、录音带回去进行分解。日本人学习精神导致了竞争力不停上涨。学习型组织不是一种空泛概念，它有特定组织模式，要进行互动式学习，要转变心智模式，要建立愿景，要全身心投入，要激发创新思维，这样才能把学习组织搞好。要进行互动式学习要转变心智模式要建立愿景要全身心投入要激发创新思维学习型组织有它特定含义和规定，只有严格按组织规定去精心组织、精心完善，学习型组织才能起到应有效果。

【自检】学习型组织与否跟企业组织职工学习与否同样？为何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参照答案】不能等同。学习型组织是全方位，不能把组织员工读读报、看看书看作是学习型组织内容，学习型组织学习内容包括技术、管理等等方面。

【本讲总结】知识经济时代谁学习速度快，学习能力高，谁就可以处在竞争领先地位。把企业建立成学习型组织绝非时髦口号，它与培育企业关键能力不无关系，建立学习型组织，便于明确目和加强管理。建立学习型组织也能增强企业忧患意识和锐意进取精神。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第九讲

关键竞争力培育措施（一）制定企业关键能力战略规划

古人有一句俗语，“但凡预则立，不预则废。”这阐明制定计划重要性。干什么事情假如提前把计划做好，有效地分派时间、分派资源，就可以到达预期目；假如没有计划，凭着感觉走，未来就也许出现某些不可预测问题。制定规划目就是要对自己前景有所展望，还要针对出现问题不停地修正计划，只有制定好计划，在实际操作中才能有序和有效。企业经营效果和企业工作程序紧密联络，工作程序与否能执行好，关键在于制定好计划。美国著名管理专家德鲁克先生指出：企业使命和任务，必须转化为目。假如一种领域没有目，这个领域工作必然被忽视，企业要想提高自己关键竞争力，必须建立关键竞争力战略目。

【案例】就像中国实行三步走战略，底已经完毕第一步走，生活到达小康水平。可以说三步走战略预测和规划做得很认真、也很精确，第一步目准期实现了。制定企业关键竞争力战略目，要结合企业自身实际，制定切实可行计划。

企业关键能力战略规划

表9-1企业关键能力战略规划新核心能力后企业要到达目（1）形成哪些关键专长？（2）占领哪些既有市场？（3）为了扩大既有市场，还需要发展哪些关键能力？（４）怎样提高这些能力？未来商机（1）未来市场前景与机会是什么？（2）为了参与未来市场竞争，需要发展哪些关键竞争能力？（3）发展这些能力措施是什么现有核心能力目：弥补空白（1）企业既有关键能力是什么？（2）企业既有市场机会是什么？（3）怎样运用既有能力到达提高企业市场竞争地位目？既有市场空白（1）这种市场空白是什么？（2）企业既有关键能力能占领哪些空白？（3）通过调整、重组既有能力，可以拓展哪些新产品、新服务？

既有市场既有市场上表中，上下部分分别是既有关键能力和新关键能力；左右部分分别是既有市场和新市场。新市场也叫做未来市场，新能力也叫做未来能力。

1.弥补空白既有市场上既有关键能力目是弥补空白。这一部分重要考察企业目前状况。

【自检】根据企业自身状况填写下表：企业目前状况阐明填写企业既有关键能力是什么？考察目前你企业里有无关键能力，假如有，是什么？

企业既有市场机会是什么？市场机会可以有千万种，要找出对于企业自身市场机会。

怎样运用既有能力到达提高企业市场竞争地位目？既有能力也许不是关键能力，也许企业市场营销能力好一点或者资源开发能力不错，虽然没有形成自己关键技术专长，没有构成未来可以抢占市场很大份额这种关键竞争力，但应当充足运用既有能力提高自身市场竞争力。

充足认识市场机会会带来机遇。法国哲学家巴斯特说过：机遇只垂青那些有所准备人。把握市场机会和认识市场机会有很大学问。

【案例】美国数字设备企业为了制定二十一世纪战略规划，把所有分企业老总都汇集起来，进行了五次大会讨论，这个战略规划搞了整整三年，动用了1500人次聪颖才智，并且方案确定之后最终让总企业所有员工参与讨论。

2.既有市场空白既有关键能力和新市场联络重要考察既有市场空白。要考察市场尚有哪些东西企业还没有认识到，在这里市场是重要关怀对象。

【自检】根据企业自身状况填写下表：企业目前状况说明填写市场空白究竟是什么？有了新市场，要想措施弥补市场空白。

企业既有关键能力能弥补哪些空白？弥补市场空白要量力而行，根据条件出发，立足于眼前对企业既有能力和对未来新市场充足认识，就会迎来机遇。

通过调整、重组既有能力，可以拓展哪些新产品、新服务？考察既有能力怎样适应新市场。一种企业绝不是单一能力，要运用既有技术、实际状况、设备状况、人员状况进行重组。考察可以拓展新产品、新服务。

3.后企业要到达目既有市场和新关键能力相对应就是企业后要到达目。这里提出了这样一种锋利问题：中企业应当形成哪些关键专长、发展哪些关键能力才能巩固扩大既有市场？怎样提高企业关键能力？这里需要增补那些能力与企业目前市场地位都没有关系，它只是对未来趋势预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定是有好处。

４.未来商机新市场和新关键能力对应就是未来商机。这是对未来趋势预测和分析，对企业赢得未来竞争优势一定是有好处。未来市场前景和机会究竟是什么？以未来能力应对未来市场，究竟未来市场会出现哪些问题？预测难度很大。为了参与未来市场竞争，需要发展哪些关键能力？发展这些能力基础措施又是什么？预测未来时候绝对不是一种方案，要拿出多种方案，由于未来不确定原因诸多，因此需要方案以应对多种形势变化。

【自检】制定战略规划关键在哪里？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参照答案】理解市场，预见未来。

组建专业人才团体

要搞好企业战略规划，不是某一种孤立个人能力可以实现，最重要工作是要组织起一种精明强干人才团体。这个团体要有合作能力，有明确目，其组员都是企业选拔出来技术专家，以及精英管理人才。他们都具有较高智力，具有较高情商，尚有逆境商数（境商数表达忍耐力，远大理想和信奉）。逆境商数高人，往往可以把挑战变成机遇。这个人才团体要具有良好心理素质，应对困难措施多，这样，才能更好地把握企业未来，才能真正地化机遇为挑战，使企业挣脱困境。

【本讲总结】培育企业关键竞争能力首先应当确立未来奋斗目，然后分解目和贯彻措施，制定明确战略规划。当企业培育关键能力总体目确定之后，必须组建强有力专业人才团体。进行高效率技术攻关活动，以尽快形成某种关键专长。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第十讲关键竞争力培育措施（二）怎样建立战略联盟

战略联盟分为两大类，一类是产品联盟，另一类是知识联盟。

1.产品联盟产品联盟是以共享资源和市场，减少成本分担风险为目，在经营过程中重要运用外部规模经济，实现资源共享，提高运用效率，以减少企业开发研究沉默成本和减少转置成本。

名词解释外部规模经济就是生产某种产品在企业既有资源状况下达不到规模经济，通过企业间进行战略合作，就可以到达规模经济，尤其是可以减少沉默成本。沉默成本就是某些技术开发，投入了诸多却不见效果，没有收获。转置成本就是转换成本，企业转移生产方向时候这些成本有好处。

【案例】我国合资企业就是产品联盟经营，合资企业实际是外国出技术、出资本、出设备，运用中国人力和市场构成联盟。这个产品联盟实质是单向知识流动，跨国企业属于知识流动提供方。产品联盟就是以产品为纽带进行市场运作，不存在两家共同开发问题，尽管它有新产品，实际是发达国家已经定位产品，对被投资方来说是生产出新产品，不过对于投资方也许只是对产品一种改良，产品联盟重要是跨国企业用既有知识来投资。

2.知识联盟知识联盟是以开发新技术，控制新国际原则，维持市场实力为目联盟。在开发新技术、控制新国际原则、维持市场实力三个方面，联盟间彼此经营实力和经营资源都差不多，因此企业间知识流动是双向。双方提供自己专长，大家共同开发新技术。知识联盟是产品联盟发展更高层次，它是通过产品实现，不过它不是体目前产品上，而是体目前知识上。由于有了新推进学习和创新功能，通过企业之间互相推进、互相协调，从而到达开拓创新。因此知识联盟对于发展关键技术专长，打造企业关键能力是一种非常关键动作。企业知识联盟具有战略意义，对中国未来经济成长，企业关键能力提高具有关键作用。

【案例】通用汽车在20世纪80年代曾被日本丰田、本田超过。通用企业吸取了经验教训，制定了土星计划即战略规划又称战略联盟，是最经典知识联盟。土星计划实行是一场汽车业革命。技术创新重要来自于工业汽车、