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“创建组织赋能生态”的“术”说来也怪，在管理学的探讨中，经常会借鉴自然界中的一些形态进行映射，就如管理学中的“鲶鱼效应”等等。今天说的“创建组织赋能生态”其实也是自然界中“生态”的一种映射。说到“生态”就不得不要去探究其重要性。其实生态的重要性就是其具有“自适应、自调节、自修复”及“共生、共存、共治”等的特性，而且在这些特性的底层，还能对边界外的一定范围形成影响，从而使生态具有了“发展”的特性。这些特性也是组织所期望得到的，于是有了“生态”在组织力革新中的映射。这是“道”的层面的逻辑，“道”是理念、视野、格局上的升华，但任何“道”还需要“术”层面的深耕，确保“道”输出具体的操作“形态”。这里就来简单说说“创建组织赋能生态”的“术”。而要说清楚这个“术”，必须对“生态”进行一定深度的解构，从而追求“术”上的“访生”。生态的有一个表征是“链”。如食物链，我们常说的“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米、虾米吃水草”就是“链”的映射。生态的还有一个表征是“多元”。可以理解为同一“链”上的层级多元，比如前面说到的食物链，多几层就表示链更长，而链更长也就意味着生态规模会越大。“多元”也表现为“链”间的关联多元化，就象大鱼吃小鱼，并不是只吃一种小鱼。多“链”间的多元化交织，也促进了生态的更为稳固。当然生态的表征不只是上面的两个，这里只是从这两个特征着力展开“创建组织赋能生态”的“术”的剖析。首先我们必须构建“链”。在创建组织赋能生态的实操中，我们要尝试去构建“链”，我们可以同时构建多条“链”，但我的建议是先构建一条“主链”，因为当“主链”构建完成，其余的多元化链接也构建完成后，其实“多链”的形态自然形成。组织的赋能生态的“主链”可以由多级兑标平台构成，多级兑标的这个“级”就有点象食物链，不同的级就是处于食物链中的不同节点上。诸多实践证明，班组层的兑标分享基本成型，但车间、职能部室（业务专题的兑标平台）、公司级等平台反而不成模式，这是需要去强化的。其次我们还须构建“多元”，并链接进“主链”中。如同我们的班组层的实践，可以将核心业务主题的实践进行主题化的设计，链接进班组层的兑标分享平台中，引爆“主链”中的最前端节点。有了这个节点，才能为向上的兑标平台提供支撑。赋能生态中最关键的就是“多元”构建与链接。班组层的策划要强调与核心业务结合，促进核心业务循环强化，并形成“动核心业务一发，而促进全面提升”的态势。另一方面如何将职能部、车间等人员构建进“多元链接”中最为关键，也可以说以前是缺失了这一块。构建双跨（跨层级、跨部门）团队，必要的策划，构建职能部、车间专业人员进班组、进多级兑标平台的链接模式。可以说传统的做法，大家也进了班组、进了平台，但由于没有进行链接设计，所以进了也只是偶尔撞进去的。记住一句话，没有策划，反而会成为干扰和阻碍。可以说“建链”及“多元化链接”是组织赋能生态构建的两大步，在此基础是就是植入人本管理机制、赋能载具，完成“生态”的能量建设，这

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