【财务管理】XX集团财务共享中心项目实施方案

XX集团财务共享中心项目实施方案财务共享背景及理念介绍12财务共享实施上线计划及流程3财务共享核心方案介绍4财务共享实施过程中的风险及应对措施5财务共享实施上线主要工作内容目录1.财务共享背景及理念介绍什么是财务共享

是一种将分散于各业务单位，重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，集中和整合到一个组织（财务共享中心）统一进行处理，以促进企业集中有限的资源和精力专注于自身核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到强化管控、提升员工体验、改进核算质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

建立共享之前建立共享之后资金费用应收应付甲子公司财务部乙子公司财务部丙子公司财务部丁子公司财务部费用组应收组应付组共享服务中心统一处理甲、乙、丙、丁子公司的财务核算及资金结算工作资金组财务共享建设背景：向外看|政策引导、技术支撑、变革趋势在2020年财务专项会议上，国资委副主任袁野明确要求中央企业全面推广财务共享服务中心建设。2021年9月，在国资委举办的中央企业财务工作专题培训班上，袁野副主任强调：“十四五”和今后一段时期，中央企业财务工作面临引领高质量发展、落实国家战略任务、防范各类风险、数字经济快速发展等四方面重大挑战，应当贯彻“一个”总体要求，锚定“四个”具体目标，重点打造“五大工程”，建设世界一流财务管控体系。美国《财富》500强中86％的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经建立或正在建设财务共享中心；据2019年财务共享调研报告数据显示，国内已有48家中央企业已建立或正在建立财务共享服务中心（近50%）；截至2020年底，中国境内共享服务中心超过1000家；国内外共享企业示例壳牌石油公司埃克森美孚公司英国石油公司道达尔石油公司雪佛龙公司联合利华公司沙特基础工业公司强生公司……中国电信中国广核中兴通讯华为公司万科集团中国石化中国铁建华润集团……近年政策及指引财政部下发《企业会计信息化工作规范》(财会[2013]20号)：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”财政部下发《财政部关于全面推进管理会计体系建设指导意见》(财会[2014]27号)：“鼓励企业充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从核算到管理决策的转变和管理会计工作的有效开展。”国资委2020年8月发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确提要求：打造差异化、场景化、智能化的数字产品和服务……加快建设推广共享服务中心……、建立覆盖全业务链条的数据采集、传输和汇聚体系。财务共享建设背景：向内看|组织价值创造不足，核算待规范统一、信息化程度较低财务共享建设现状为全面了解集团财务体系组织人员、业务流程、系统建设及集团管理报表现状，组织对全集团各层级核算主体展开调研与访谈，覆盖集团全业态单位，调研对象覆盖各单位财务总监，财务部、信息部、运营部/营销部/成本部等部门、财务核算人员等。管控力度：集团对下属单位核算管理及指导力度有待加强职能分工：财务职能分工专业化程度不高，创造价值力度待提升人员现状：财务人员整体工作经验丰富，年龄结构合理，人员素质相对较高，对共享理解较有基础流程标准化：集团财务流程整体标准化程度适中，流程差异节点较多，仍需进一步加大推进集团层面财务核算规范化、标准化的执行力度流程效率：半增值流程节点较多，信息化、自动化程度待提升风险控制：风险管控手段信息化水平低，主要依靠人工判断/控制，管控有效性待提升系统框架：除明源外其他核心业务系统尚未统一，业务系统统一建设及推广存在提升空间系统集成：系统间普遍没有对接打通，业财融合程度较低智能化应用：智能化应用程度偏低，流程整体运行效率待提升数据治理：尚未制定统一的数据标准和数据管理制度，待建立数据管理体系信息系统组织人力流程制度管理报表报表体系：搭建了管理报表体系，初步进行了经营多维度分析，但各业态报表体系完善度不同，整体待提升数据质量：核算系统与手工台账并行，存在数据缺失、数据口径不一致等，数据质量待提升计算加工：部分单位已形成固定模板，但自动化程度较低，依赖手工处理共享建设的期望：提升效率、规范统一、决策支持、财务转型银企对账自动化前端系统治理业财对接指标拖拉拽自定义报表模板数据共享组织变革报表自动出具分业态分增加业务数据专业化分工完善晋升通道财务转型核算统一规范上市公司独立性增加对共享的宣贯与培训调整财务人员结构主数据一致集团层面统筹数据迁移问题完善数据报送功能预实分析统一数据口径财务转型标准化银企对接对账自动化业务财务发票查重验真报销线上化自动控制预算业务流程规范数据实时有效财务分析移动审批期望与建议被调研者期望通过财务共享建设实现会计核算标准化、提升财务报表工作的自动化，提高工作效率和质量，将财务人员从简单重复的基础工作中解放，投入更具增值性的决策支持工作中。通过对各单位财务领导、财务人员、信息化部门、业务部门等多单位访谈及问卷调研，大家均表达对财务共享建设的必要性和紧迫性，希望通过财务共享中心的建设，实现深度业财对接、业务及财务流程效率大幅提升，释放人员精力促进业务发展，实现财务转型的目标，同时沉淀业务及财务数据，为后续管理报表的自动化出具奠定坚实基础，为决策提供支持。2.财务共享核心方案介绍财务共享中心的目标

通过财务标准化建设，在全集团范围内实现会计政策、会计核算、会计处理流程以及财务信息系统的统一和标准化，确保各项经济业务事项及时、准确、完整记录和财务处理，提高财务运营质量及效率；打通业务系统，实现各业务系统互联互通，引入智能化技术，减少人员干预，大幅降低业务人员、财务人员手工工作量，提升运营效率

通过专业化分工，释放财务人员精力，以业务为驱动，助推财务向价值创造型转变；以技术为支撑，通过大数据支持，为公司提供可靠且有价值的业务支持与分析，赋能集团业务发展；通过业务流程重塑、信息系统建设优化，降低业务及财务处理成本，实现降本增效

XX集团财务共享中心（FSSC）管控财务运营风险提高财务运营质量及效率将合规管控、预算管控、资金收支控制、合同结算控制等工具或方法内嵌到系统中，实现自动控制和风险预警；通过业财一体化建设，财务管控要求前置，规范业务行为；建立信用管理体系，全流程监控，分级管理，助力大监督体系建设123提升效益创造价值财务共享中心的组织定位财务共享中心通过实现“业财一体化连接、财务智能化处理、数据资产化管理”，打造集团财务共享中心的五个重要定位，即成为集团的“会计核算中心、人才培养中心、财务标准化管理中心、财务合规管理中心、财经数据管理中心”，协同推进集团业财一体化，构建数字化信息中枢，实现技术赋能、数据赋能和管理赋能。财务标准化管理中心会计核算中心财经数据管理中心财务人才培养中心财务合规管理中心建立以风险管控、价值输出为导向的财务共享体系，助力大运营体系建设，助推集团数字化转型共同推进业务、财务域数据治理、结合财务共享系统建设，协同推进业财一体化建设构建集团财经数据中台，精细化运营数据资产搭建管报体系，高质量管理输出，实现经营动态可视化，为发展赋能创新应用场景，提供个性化、专业化增值服务打造人员培养的大熔炉，促进财务人员转型，为集团总部以及各单位输出财务专业人才财务标准化建设，包括会计科目标准化、财务审核标准化、财务数据标准化、财务流程标准化，及核算规则规范化等协同业务标准化建设，包括各业务域主数据、业财对接规范等，推动业财融合建设会计政策与财务制度统一规范提供会计核算、资金结算、会计报表服务融入财务内控管理，全流程、全节点监控，及时风险预警统一集团账户资金结算，监控资金流动，防范资金风险通过制度规则化，贯彻落实中央八项规定、国资委以及集团各项合规要求统筹财务业务处理，横向到边，纵向到底，助力大监督体系建设财务共享中心建设模式：1+N模式一体化运作主辅中心：1+N1：1个集团级财务共享中心N：N个二级财务共享中心XX共享中心XX共享中心1个集团级财务共享中心“1+N”一体化财务共享架构XX共享中心XX共享中心XX共享中心XX共享中心XX共享中心N个二级财务共享中心运营指导、战略管控XX共享中心XX共享中心XX共享中心1个财务共享体系为实现集团整体财务转型，推进集团财务数字化建设，采取“统筹规划、分步建设”打造一个财务共享体系。

“1+N”架构

采用“1+N“模式布局，即集团级一个管理中心+N个二级共享中心，集团级财务共享中心需对各二级共享中心建设统筹指导，保持集团财务核算的统一性和标准化。财务共享中心“1”与“N”的关系在建设运营阶段，集团级财务共享中心需对各二级共享中心建设统筹指导，保持集团财务核算的统一性和标准化，为远期融合阶段奠定重要基础。集团级财务共享中心战略管控建设指导集团级财务共享中心“1”对“N”二级财务共享中心统筹建设要求：A二级中心B二级中心C二级中心D二级中心……二级中心“N”在集团财务共享上线进度要求下，向集团报备财务共享建设实施及推广进度规划：包括上线进度规划、上线内容、上线主体清单、建设重点及目标等。“N”在集团财务共享指导下，明确二级财务共享中心组织定位，定期汇报共享中心组织架构、职能情况，共享人员数量变动情况。“N”在共享核心系统的上线范围和功能设计需与集团保持统一，共享外围系统可视情况有一定自主选择空间，但需提前向集团进行报备审批。“N”须进行业务流程设计统一，在集团财务共享整体框架和流程关键点下，进行业务流程的梳理统一。“N”须进行财务共享整体运营管理的统一建设，对质量、流程、标准化、培训等方面进行规范，并定期汇报运营管理相关指标及建设情况。实施推广规划组织人员建设业务流程建设共享系统建设运营管理建设建设运营阶段集团财务共享中心费用核算资金付款投资管理投资财务审核分子公司A财务管理项目管理经营分析业务支撑核算支持集团总部二级集团总部业务单元预决算管理预算管理决算管理国资委对接资金管理资金制度资金池管理资金筹划资产评估二级集团总部预算报表资金管理核算支持综合合规税务管理战略支持二级集团总部预算报表资金管理核算支持综合合规税务管理战略支持属地业务分子公司B财务管理项目管理经营分析业务支撑核算支持属地业务二级集团财务共享中心集团财务共享运营管理中心XX共享中心XX共享中心XX共享中心XX共享中心XX共享中心XX共享中心XX共享中心XX共享中心XX共享中心审核质量服务管理流程管理单据档案培训管理系统管理绩效管理财务核算采购核算收入核算资产核算存货核算薪酬核算税金核算总账核算资金结算资金收款资金调拨支付复核运营监控业财数据数据管理财务数据运营数据报表及披露制度管理XX共享中心业财对接协同推进业财一体化协同业务标准化税务筹划人才建设税务综合质量与标准化核算质量监控流程优化及核算标准化内外部审查对接融资管理战略财务共享后财务组织职能体系蓝图共享财务业务财务共享模式下共享中心与业务单位的权责关系法人会计主体会计责任主体内控责任主体审计责任主体资源管理责任主体审批责任主体税收隶属关系集中核算后，共享中心仍按不同法人单位设置账套，各单位的经济业务仍按单位进行归集，不改变现有会计业务处理的实质，各单位仍然作为会计核算主体。由于经济业务是在各单位发生，对经济业务的真实性、规范性、完整性，各单位总经理仍承担会计法规定的一切责任。由于各项经济业务在本地发生，涉及会计核算最基础的原始记录都由各子公司收集，各法人单位仍然要执行内部控制的各项规定，取得真实合法的原始凭据，按归档要求发起报账流程。仍然以各法人为单位接受各项离任经济审计、工程审计和其他专项审计、检查，对审计过程中发现的问题，各单位仍然要承担相应的责任。各单位仍按照全面预算管理的规定，实施资源的分配和动态管理，承担各项绩效考核责任，不因共享中心的成立而改变单位的责权利格局。由于各单位在报账时使用的是本单位的资源和预算，因此报账审批流程和对外支付款项的审批流程不会发生实质性改变，仍然由各单位负责。共享中心仅进行税务核算及提供基础报税数据，具体报税主体及责任人仍为法人单位。保持不变共享后，各单位仍对经济业务发生的真实性、规范性、完整性，以及经济活动产生的结果负责，具体为法人会计主体，会计、内控、审计、资源管理、审批责任主体以及税收隶属关系不变；财务共享中心负责在经济业务发生过程中提供规范、统一的服务，对经济活动过程相关会计资料的合法性、合规性以及完整性进行管控。财务共享系统-蓝图规划费用薪酬主数据平台移动办公基础支撑OA系统数据分析平台管理决策采购付款销售收款资产报账业务运营共享运营系统任务处理凭证管理支付中心运营监控电子报账系统费用报销台账管理流程配置组织定义合规管理电子影像系统影像采集影像调阅电子档案系统匹配归档查询借阅总账记账销售收款会计核算系统总账模块固定资产财务报表合并报表资金管理系统资金结算银企互联资金计划账户管理税务管理系统税企直连发票池分析预警底账认证预算控制系统预算控制执行统计采购付款报表系统云平台eHR系统财务共享管报平台流水认领平台全面预算系统移动报账应用发票采集系统查重验真发票采集移动审批费用报销进项发票系统（查验、认证）集团统一板块统一财务共享员工客户供应商资产业务运营商旅系统人力资源系统XX运营系统XX招采平台合同管理系统资产管理系统XX业务系统XX业务系统XX业务系统XX运营系统产权管理系统3.财务共享实施上线流程财务共享实施上线流程基础信息数据收集、明确业务流程实现方案、需求确定及开发、审核细则梳理等，并进行方案的输出与实施。项目实施上线实行项目制管理，以实施上线单位为主体，组建财务共享项目三方团队，各团队紧密合作，共同将拟上线业务流程顺利接入财务共享。完成梳理后，进行业务转移，包括历史数据的转移、系统权限的转移以及相关事项的培训与宣贯。实施团队（包括财务共享实施团队与信息系统实施团队）进行项目总结汇报，上线单位业务纳入财务共享运行。财务共享实施上线流程项目全生命周期管理财务共享项目实施上线整体工作分为四个部分，分别为启动、梳理、转移及运行。按照期间进行项目的全生命周期管理：事前准备充分，制定完整项目计划；事中及时获悉项目进展状况，准确定位项目关键节点，给予关键事项及时支持；事后确保方案平稳落地，及时发布质量报告，全面提升财务核算能力。事前管理事中管理事后管理启动梳理转移运行财务共享实施上线工作框架阶段2.

梳理阶段1.

启动阶段3.

转移阶段4.

运行模块一：基础信息收集模块二：业务流程模块三：信息系统模块四：人员与培训模块一：组建项目团队模块三：制定项目模板模块一：系统权限转移模块二：历史数据转移模块三：明确职责界面模块二：制定工作计划模块一：持续宣传培训模块二：持续优化工作模块四：发布上线通知模块五：配套宣传培训财务共享实施上线——启动组建联合项目组团队第三方团队制定系统实施总体工作计划系统配置系统测试与切换上线指导、支持共享财务实施上线工作纳入单位上线工作组配合调整本单位管理体制、财务规章制度、财务部门职责、岗位职责和岗位人员，负责完成本单位的财务共享实施上线工作团队组成：各纳入单位财务负责人各纳入单位联系人财务共享上线工作组负责组织人力、制度流程、培训宣贯、综合资源模块工作的牵头组织安排工作等运营管理负责人团队组成：实施经理实施顾问信息系统负责人负责参与系统需求分析,系统测试，后续问题跟踪，系统上线等业财对接负责人负责业财对接需求分析、系统对接工作跟进、系统测试、后续上线及问题跟踪等业务需求负责人负责业务需求收集分析、需求解决方案跟进等核心成员配合各模块负责人及实施团队完成各项工作任务，包括财务、人力和IT人员等项目经理项目总体及明细工作计划制定项目过程管理共享项目组领导项目指导及关键决策点确认上级集团共享项目组负责人统筹、协调财务共享项目实施上线工作运行转移梳理启动财务共享实施上线——梳理运行转移梳理启动基础信息数据收集业务流程制作模板数据提供拟实施上线单位的纳入单位上线工作组应在规定的时间内按照信息系统实施团队要求的模板提供如下资料：组织架构、职位、人员、科目、银行账户、审批流、费用标准等。信息系统实施团队需制作相应基础信息收集的文档模板，在相应计划节点通过邮件形式发送给拟实施上线单位。信息系统人员与培训更新业务流程实现方案通过集中讨论，更新业务流程实现方案，确保方案的落地性。系统需求确定及开发根据业务流程实现方案的讨论结果，匹配共享系统功能，明确是否满足业务单位需求。生产环境部署确认基础数据录入及核对审批流配置、角色权限录入系统开发完毕的系统功能确认系统测试系统培训持续改进优化……人员招聘确定人员需求对内、对外发出招聘通知人员招聘人员到岗人员培训财务共享基础介绍业务培训信息系统培训运营管理制度培训……财务共享实施上线——转移运行转移梳理启动系统权限转移历史数据转移职责界面沟通业务财务与FSSC123发布上线通知4配套宣传培训5开通拟实施上线单位全体人员报账系统权限；开通对应的财务共享内部人员权限。明确历史数据转移方案，包括基础数据、业务数据等，对于系统切换期间使用其他系统或手工提交的数据，明确处理方案。与拟实施上线单位业务财务团队进行沟通，明确实施财务共享之后业务财务与共享财务的职责界面，并协助推进业务财务顺利转型。正式发布财务共享中心上线通知，明确上线的单位名称、上线时间、接入业务范围、线下纸质单据截止流转时间等。完善报账手册，组织拟实施上线单位进行培训；通过公共邮件等形式，发送报账小贴士。财务共享实施上线——运行运行转移梳理启动将拟实施上线单位业务流程接入财务共享后，应做好财务共享相关的持续宣贯培训工作：对内，即持续对财务共享内部各岗位员工进行的培训；对外，即已接入财务共享的各业务单位，通过发送报账小贴士等方式，针对员工最疑惑的问题提供最专业的疑问解答。持续宣传培训持续优化工作流程制度：建立财务共享制度框架及修订明细初稿并持续进行完善；信息系统：实时跟踪系统问题，并进行相应功能的优化或升级；组织人员：实时调整组织和人员配备，以达到财务共享的最优化运行；培训：内部培训讲师的培养；外部培训机构的选择与合作：内部培训体系的修订和完善。4.财务共享实施上线主要工作内容财务共享中心落地实施模型财务共享中心的建设与落地过程是组织人力、制度流程、信息系统、综合资源等模块实施迁移的过程，需做好各模块的迁移管理工作，并尤为关注财务共享中心初创期的运营建设，在实施迁移全过程中重点进行风险与变革管理。组织人力组织架构调整人员迁移方案绩效考评方案技能测评人员培训转型安排电子报账电子影像共享运营核算系统资金系统电子档案档案场地办公场地办公区位办公设备商旅平台进项认证发票采集项目管理宣贯培训变革管理风险管理成立实施团队制度更新审核细则岗位操作手册岗位说明书制度流程信息系统综合资源财务共享中心落地实施关键路径实施迁移时，需合理安排资源，各模块工作顺利开展之余还需与其他模块紧密配合，以保障实施迁移整体工作的顺利进行。实施迁移阶段开始实施迁移培训共享中心正式上线工作模块具体工作任务工作的先后顺序工作任务的并行组织人员综合资源培训宣贯信息系统制度流程上线宣贯编制岗位说明书FSSC管理团队到位确定人员来源内部调动/外部招聘人员到位办公区位选址规划与装修办公区位分配到人人员搬迁确定办公设备清单办公设备分配到人制定培训计划培训团队到位内部/外部理论培训实操培训岗位强化培训流程制度分析流程制度优化流程制度评审输出操作手册流程制度切换确定宣传方案宣传责任到人宣传准备实施宣传系统需求调研系统开发系统测试系统优化系统切换财务共享实施上线全过程管理理念应用财务共享属于一种新型的财务管理组织，对现行运作模式会造成巨大冲击，因此要保证财务共享实施推广过程中的平稳过渡，须遵循一定的管理理念，可概括为“553”模式，即基于五个再造、五个统一的三项应用。人员五个再造观念组织流程系统五个统一会计政策会计科目数据标准核算流程信息系统“人”指对人员的管理，应从思维观念、组织架构、员工保障等方面进行再造，主要体现在：1、通过共享理念的培训宣贯，自上而下地再造财务人员的思维模式，转变观念，以便员工更好地适应新的工作环境；2、根据财务共享运作模式，重设管理组织架构，便于独立运营和管理人员；3、从“选、育、用、留”四个方面建立符合财务共享特色的员工保障机制，让共享员工能够发挥自身最大的价值。人“事”指对业务事项的管理，根据财务共享的职能划分，主要是针对核算流程的再造管理，需结合“统一”的理念，统一会计政策、统一会计科目、统一数据标准、统一核算流程，保证财务共享业务处理的标准化，从而形成规模效应，达到降本增效的目的。具体执行包括建议统一的报销标准，修改部分业务的处理顺序，明确部分业务的管理规定，统一同一业务事项的核算规则等。事“物”包括实物资产和无形资产，实物资产管理主要是电脑、打印机等办公用品配置，需要保证员工正常开展工作；无形资产管理是指信息系统的建设和运维，财务共享建设需要最大程度的统一各单位信息系统，减少接口开发对接，提高系统的稳定性和运行的顺畅性。物三项应用财务共享实施上线主要工作内容—组织人力岗位职责及绩效考核编写共享中心人员岗位说明，包括汇报关系、工作内容和任职资格确定共享中心人员岗位定级与岗位竞升路径规划共享中心人员岗位绩效考核体系根据实际运营情形对岗位职责与绩效进行优化改善根据每批次运营情况不断完善业务财务与共享财务职责切分说明人员编排与沟通根据实施上线情形确定每批次人员来源途径（内部招聘/借调/外部招聘）明确财务共享人员编制发出内部意见征求通知，了解现有财务人员加入共享中心的意愿确定每批次纳入共享中心人员名单人员迁移与外部招聘结合共享中心人员培训时间计划，拟定人员迁移时间节点（包含开始迁移、交接时间和人员到位时间）确定是否需要外部招聘，若需要人资部门开展外部招聘人员测算与岗位调整根据每批次上线单位范围与业务量对共享中心所需岗位进行测算，补充共享中心所需财务人员根据每批次上线业务具体情形，可对前期设置岗位进适当的调整与优化财务共享实施上线主要工作内容—信息系统需求确认与数据收集与拟实施上线的单位进行需求方案确认，包括系统功能、业务报账单据等基础数据收集与整理，包括组织架构、职位、人员、科目、银行账户、审批流、费用标准等进行客户化开发及接口开发，主要包括功能开发和接口开发（试点阶段）确保共享系统各表单功能按照业务流程设计的需求实现进行系统T-数据配置，包括基础规则配置、报账配置、共享配置、台账配置等系统测试接口联调测试，完成共享系统与前端业务系统、核算系统之间的接口联调及测试完成系统功能测试，包括标准控制测试、单据流转测试、凭证生成测试、字段传输测试等完成关键用户测试系统开发与配置上线部署及运维服务器正式环境搭建服务器自动构建环境搭建数据初始化性能测试及优化上线后问题记录、解决、跟踪反馈财务共享实施上线主要工作内容—制度流程管理制度更新操作手册编写更新基于标准的共享系统操作手册和新增功能不断更新共享系统操作手册编写并不断更新非共享运营类系统如核算系统、资金系统的操作手册，包括核算系统的结账操作、资金系统的支付操作等财务共享中心成立后，后续根据共享中心实际运营情况对组织与管理不断进行优化和深入应用，更新运营管理制度，丰富运营管理体系结合拟实施上线单位各业务类型审核的具体关注点，编写审核细则；尽可能地明确并统一审核关注点、审核附件等内容审核细则梳理业务流程规范更新结合上线单位业务发展情况及业务系统部署上线情况，确认业务流程适用性和落地性，持续进行业务流程文档的更新与完善根据审核细则梳理、上线前相应费用标准统一等更新对应管理制度规范财务共享实施上线主要工作内容—综合资源办公场地装修结合财务共享中心选址，按期规划、完成财务共享中心的办公区位设计与装修、办公区内部装饰、办公场所通风与空置主要包括：财务共享中心所需的功能性场所（会议室、档案室等）等按期规划支撑共享中心建立的办公设备数量和规格主要包括：电脑主机、显示器、连接线、打印复印一体机、碎纸机、大屏显示器、扫码枪、票据箱等系统设备配置规划支持共享系统运转的相关系统设备的数量和规格，主要为各项系统服务器设备；如扫描点配置此设备清单一般由系统实施团队提供办公设备采购办公区位分配结合财务共享中心选址，按期规划功能分区和人员分区的布局设计；完成专业组分区域分配办公位、悬挂组别标识主要包括：财务共享中心不同岗位人员的工位分布、大屏等办公设备的位置等综合资源—财务共享办公设备配置建议清单建议清单主要针对财务共享运作模式下的核心设备需求进行说明，办公室、会议室等设备按照公司要求进行配置。设备数量按照满足财务共享运作模式进行配置，公司应优先利用现有设备，并可视情况预留一定量的备用设备。需求方序号名称数量备注财务共享中心1办公卡座及办公椅员工数量财务共享中心未来人力投入人数，每人一套。预留未来全面共享时人员需求，建议桌面有效使用面积不小于140cm*80cm；每个卡座配1把办公椅2电脑主机员工数量财务共享中心未来人力投入人数，每人一台如管理人员有使用笔记本电脑的需求可以相应扣减台式电脑数量，下同3电脑显示器员工数量（部分人员×2）财务共享各审核岗位需要同时查看报账单据及对应影像，需配置双屏单屏配置：FSSC主任、副主任、室主任、组长、运营管理组（除质量管理岗）、行政管理组，每人1台双屏配置：各审核岗位、质量管理岗，每人2台管理人员如果使用笔记本电脑可以相应扣减显示器数量。4HDMI线电脑显示器数量用于连接电脑主机和双屏的专用连接线HDMI线数量与电脑显示器数量相等5双屏显示支架双屏配置数量为节约办公桌面面积，可考虑为双屏显示器配置双屏支架，可自由旋转伸缩双屏显示支架数量与配置双屏的电脑数量相等6电视显示屏1用于绩效看板展示7碎纸机/每个打印机旁边配置1台8固定电话员工数量财务共享中心员工每人1台9保险箱/用于保存网银或者银企直连U盾、密码器10打印复印一体机/财务共享开放办公区域配置1台、档案室配置1台11常用办公文具/包括开放式文件架、计算器、订书机、笔筒等，规划人数每人配置一套，并预留一定备用数量12高速扫描仪2-3共享中心可配置2-3台14形象宣传品/包含财务共享中心铭牌、科室铭牌、个人铭牌、宣传展板等上线单位1票据箱/由各公司单独配置，可放置在扫描点或人员规模较大的办公地点2高速扫描仪扫描岗数量由各公司单独配置，扫描岗各配置1台3凭证装订机档案岗数量由各公司单独配置，档案岗各配置1台4票据中转架及移动密集架/各单位用于存放扫描后暂未归档的实物单据和会计档案综合资源—票据箱示例监控器工控机装订机扫描器打印机存储箱01尺寸：长：35cm，高：25cm，宽：26cm，投票口长：22.5cm，投票口宽：3cm。样式：采用透明亚克力材质，按照A4规格定制。摆放地点：放置在各业务单位安全且人流量较大的地方。并将粘票小贴士、票据收集联系人、联系电话等内容贴在票据箱附近。票据登记表：在票据箱附近放置《票据登记本》，用于登记员工投递票据的情况，便于票据员开箱收票清点，字段包括单据编号、提单人、投递人、投递日期、票据张数等信息。02主要功能：票据收集的远程自助服务终端，一体化自助完成单据打印、装订、投递，财务人员自动完成票据接收，实时追踪票据流转状态。主要控件：监控器—识别到条码扫描后，自动开始拍照与录像；工控机—自动记录递单取单信息，系统勾选确认交单；扫描器—支持扫描条码，红外感应，扫描后屏幕显示单据信息；装订机—入纸感应开关/无纸亮灯提示，前置快捷装针结构。摆放地点：放置在各业务单位安全且人流量较大的地方。票据投递箱智能票据箱票据箱用途用于收集员工自主投递的报销单据，减轻财务人员接票工作，提高收票效率。具体数量根据扫描点的设置及各单位的具体扫描量设置。财务共享实施上线主要工作内容—培训宣贯及上线准备培训准备组建培训团队制定明细培训计划，明确培训方式、培训内容及培训要求开发培训课件编写培训考试题库、培训课程效果评估问卷设计共享财务培训对共享中心财务人员进行岗前集中培训，主要包括财务基础知识、共享知识和综合素质、信息系统相关培训等针对不同岗位进行模拟业务实操培训，针对共享中心不同岗位模拟实际业务进行多轮操作演练业务财务培训与宣贯沟通确认业务财务与共享财务在业务流程不同节点的职责界面，更新完善职责界面清单对业务财务培训具体共享系统功能操作、进行上机操作聚焦于对全体人员进行系统操作培训，主要包括发票采集系统使用、电子报账系统系统使用和电子影像系统使用针对业务领导，针对性培训移动端/PC端审批操作、驳回操作等业务人员培训与宣贯沟通宣贯—上线前的沟通宣贯财务共享实施过程中，在各单位上线前需通过不同的方式完成对上线单位负责人、业务人员和财务人员的宣导和沟通工作，获取业务单位从上而下的支持，保证项目实施中各项工作的顺利开展，具体内容如下：面对面沟通资料发放面授培训上线单位财务人员上线单位负责人上线单位业务人员1）强调共享的实施不会改变业务单位的责权利关系，消除领导的疑虑2）强调共享实施后给前方业务、财务带来的便利3）强调业务财务对前方的业务支持力度加大1）共享后的报账流程与现有流程的变化点，以及为员工带来的好处

（报账界面友好，流程精简，审批快捷，资金到账加快等）2）对报账流程和报账系统操作进行培训3）系统操作手册等资料发放1）业务财务与财务共享的接口事项（扫描归档、税务、资金等）2）业务财务与共享财务职责切分说明3）报账系统操作培训，包括提单、审核、核算数据查询方式4）未来自身工作重点的变化，由核算转向业务支撑培训—上线前的培训收入/成本确认及费用报销制度等资金管理、费用报销及报表出具等会计制度培训内容业务人员：负责收入/成本/费用等提单人员财务人员：业财/出纳/CFO等培训对象职责界面切分业务人员：提供与财务业务相关数据的业务负责人财务人员：业财/出纳/CFO等各业务流程需提供的与财务相关的数据业务财务与共享财务的职责区分财务相关制度宣贯前端工作方式变更业务人员：使用共享系统及相关对接系统的业务人员财务人员：业财/出纳/CFO等各业务模块工作方式主要变更点各财务环节工作方式主要变更点业务人员：使用共享系统及相关对接系统的业务人员财务人员：业财/出纳/CFO等各业务模块相关系统操作指导培训扫描/资金/归档等系统操作指导培训系统操作培训实施T-，需将财务相关制度、各部门职责划分、前端工作方式变更及系统操作指导对业务财务及业务人员进行宣贯：应急预案——上线支持流程报账人员共享问题解决组或服务管理岗专项问题解决组服务管理岗通过上线沟通群、财务热线电话、邮件等方式提出问题明确问题解决责任人判断是否需要组织多方讨论是联系业务项目经理组织多方讨论接收问题是否能够解答该问题解答报账人问题结束开始将问题传递至责任团队负责人提出解决方案项目经理组织多方讨论、明确责任方反馈解决方案到共享问题解决组/服务管理岗记录与收集报账人问题更新Q&A问题库定期发布最新版Q&A问题库结束否是否未及时响应问题，共享服务团队分发问题5.财务共享实施过程中的风险及应对措施财务共享实施过程可能存在的风险财务共享实施过程中，可能存在六大风险：战略风险、项目管理风险、信息系统风险、变革管理风险、人力资源风险和运营管理风险01战略定位风险集团管控风险业务范围风险实施方法风险战略风险02多方协调风险疫情影响风险项目管理风险03系统实施风险系统协同风险业务系统成熟度风险信息系统风险05人员投入风险专业人才缺失风险人才流失风险人力资源风险06职责划分不清风险交接不到位风险沟通及协作风险培训不到位风险运营管理风险04预期不一致风险流程与制度风险变革管理风险财务共享实施过程中的变革管理财务共享的实施，给组织架构、管理模式、业务流程、岗位职能带来巨大的变革。当变革到来时，只有当员工认识到变革的意义并逐步接受，才会改变思维方式。周围的体制必须与新的行为协调一致。员工必须具备所需的技能，才能有准备地接受、适应并主动带领变革。不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展业绩开始推行文化和领导承诺贯穿整个变革的推行过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD时间变革管理风险应对策略——一线财务人员问题加强财务共享的宣传：加强员工宣传与沟通，让员工充分认识实施财务共享的重要性和必然性，以及实施共享后可以为全集团带来的成本降低、效率提升等各方面的优势。关注员工的顾虑：深入员工基层调研，了解员工的顾虑和担忧，加强与员工的沟通，积极引导，并尽量解决员工提出的顾虑和问题。关注员工的情绪，及时对不良情绪加以疏导和开解。实施有效的沟通，做好员工的思想工作，尤其是要与职位及权力发生变化的员工多进行思想沟通。重视员工合理化建议：重视实施过程中员工提出的合理化需求和建议，充分讨论调研，决策落实，加强员工对财务共享项目的参与感，并有效促进项目实施的落地。重视一线业务财务工作的安排：提前明确对各单位业务财务工作的安置和岗位职责方案，在实施过程中，有序进行人员调动、岗位调整。及时分享项目进展及成果：及时广泛地沟通项目实施计划和进展，增强员工对财务共享项目的认同感，积极参与和支持项目实施。对项目关键里程碑进行排序，及时分享项目实施成果。加强员工培训工作：将培训工作贯穿于整个财务共享项目实施过程，包括前期的理论培训和后期的流程、制度、系统、业务操作等培训，赢得员工对财务共享实施的认同与理解，促使员工尽快适应共享后岗位职责及业务操作的变化。可能出现的问题……

一线财务的工作量会不会反而增加了转型后新的工作能否胜任调动到共享中心后岗位级别变化新岗位的处理流程和原来有差异，谁来指导一线财务人员充分沟通，全面规划转型为共享财务转型为战略/业务财务变革管理风险应对策略——可预见的业务单位的问题可能出现的问题……

与财务沟通变为远程，不方便，效率低新的报销流程与系统操作不习惯付款效率能否保证以往的变