【山东S网络科技公司员工激励问题及优化建议探析（含问卷）17000字（论文）】

山东S网络科技公司员工激励问题及完善对策研究摘要随着当前市场经济的飞速发展，公司外部环境日益严峻，各公司间的竞争也愈发激烈。要想在动荡不安的市场环境中站稳脚跟，一方面要靠硬件，另方面要靠人才的竞争，拥有一批工作积极性高、对公司忠诚的高素质人才能够使公司竞争力大幅提升。因此，如何提升员工工作积极性、激发工作热情成为了人力资源管理工作的核心问题。科学合理的开展员工激励工作，无论是对工作效率的提升还是公司的可持续发展都有很大助益。本文章以S公司为研究对象，以需求层次理论、双因素理论、公平理论为理论指导，运用问卷调查法、实地考察法和文献研究法等研究方法，深入考察公司内员工的激励现状，将公司激励制度分为物质激励和精神激励两部分进行研究，并通过调查剖析S公司现行员工激励制度的问题所在，并针对存在问题提出优化建议，同时为制度落实提供保障措施。关键词：S公司；员工激励；制度优化；人力资源管理目录26912引言 引言优秀的企业通常能够在保证员工实现自我价值的同时，将员工主动性以及创造性的充分发挥转化为公司绩效水平的提升。优秀的人力资源管理者能够为公司寻找到高素质的人才，有效释放员工潜能，提高公司整体的运营收益，在当前竞争者不断涌现的市场中，如何激励员工，保证员工的工作积极性以及对公司的忠诚度是公司成长发展需要解决的重要课题。而提高员工积极性的关键所在就是公司对于员工的激励制度的落实，作为现代公司中人力资源管理的核心要素，员工激励有助于员工了解并协助实现公司的战略目标、各部门的业绩和工作目标、各岗位的职责，有效提升企业内部成员的绩效考核质量、效果和过程。要保证员工激励制度在公司内实现有效落实，需要体现其科学性、合理性。并不是公司只要建立了员工激励机制，就一定能够起到激励员工使其工作积极，对公司忠诚，不符合公司现状的制度有可能反向激励，从而使员工消极怠工，流失率也会偏高，只有符合公司发展现状且科学合理的激励制度才能够有效的实现对员工的激励。本文通过对山东S网络科技有限公司员工激励体系的分析研究，找出存在的问题，提出能够有效优化员工激励体系的措施，能够使管理层和员工更加重视激励工作，并积极配合，认识到激励工作对于公司发展的重要性。同时提出的优化对策希望能够为公司员工激励制度的有效提升和公司未来的发展规划提供一定的借鉴意义。

第一章文献综述1.1相关概念与理论基础通过查阅相关文献和书籍，首先对于本文涉及的相关概念进行界定，以及对相关理论进行梳理，包括马斯洛需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论以及亚当斯的公平激励理论，为研究S公司员工激励问题提供理论依据。1.1.1相关理念的界定（1）激励。在管理学的研究领域里，激励的含义是指通过科学合理的方法使员工的工作积极性有所提升。如何能够有效地提升员工的工作积极性是激励理论研究的主要内容。在激励理论的不断发展中，对于员工进行金钱等的物质刺激，即物质激励，显得越来越单薄，它的内容不断丰富，从初期的依据要素进行激励发展到以过程为导向进行激励，从静态激励到动态激励，从以个人为导向进行激励到以群体为导向进行的激励。对于激励的概念界定也更加详细，激励是指通过某些方法和手段改变外部因素来调整内部因素的目的，以致被激励者的行为转变为激励者提供的预期方向的过程。（2）激励机制。激励机制是指在一个组织结构中，激励者通过各种激励因素和激励方法对被激励者进行激励，也可以被看做是激励者和被激励者之间进行相互作用的工具。简单来说，就是在组织中用于提升每位员工工作积极性的所有制度的总和。他的实质就是通过激发组织内员工的工作动机，使得在组织内部形成内在动力，向着组织所预期的方向努力工作的心理过程。1.1.2理论基础（1）需求层次理论。需求层次理论是1943年由美国心理学家马斯洛提出的。该理论的主要观点是人的需求类似于一个金字塔，一共是5个层次，第一个层次是生理需求即人本能层次的需求；第二个层次是安全需求，免受恐吓、焦虑等的需求；第三个层次是社交需求，包括对爱情、友谊等的需求；第四个层次是尊重需求，希望被他人尊重、承认的需求；第五个层次是自我实现需求，渴望展现自我才能，实现自我价值。（2）双因素理论。双因素理论是由美国行为学家赫兹伯格在1969年提出的，该理论的主要观点是：提高员工工作积极性的因素主要有激励因素和保健因素，所以双因素理论又被称为激励保健理论。激励因素的界定是能够有效提高员工工作积极性和员工工作效率的因素，它与员工本身的健因素包含企业的环境、企业制度政策、薪资待遇、领导管理风格以及同岗位性质和职责有关，将从岗位中能够获得的他人认可、责任感、个人成长、晋升和挑战性等包含在内，一旦这些激励因素被满足，员工会更加热爱自己的工作，更加积极的工作，自发的完成上级交给的任务，寻求自我发展和进步。保事关系等，如果这些因素不被满足的话，员工可能会产生不满情绪，工作效率低下，员工的工作热情和工作积极性不高。（3）公平理论。公平理论是1967年由美国心理学家亚当斯提出，该理论的观点认为员工报酬的高低与工作积极性成正比关系，员工对于薪酬的满意度还取决于相对收入的高低，也就是说他们会把自己得到的报酬和社会中其他工作者的劳动报酬进行对比，或者会将过去自己取得的劳动报酬和现阶段得到的报酬进行对比。所以他们追求报酬分配上的公平，如果没有得到他们认为的公平，会产生消极的工作情绪，工作效率下降。1.2国内外研究现状在如今经济全球化的风潮下，市场中各企业之间的竞争也愈发激烈，人力资源作为企业发展中必不可少的资源，俨然成为企业在市场竞争中取得优势的关键所在，而员工激励这一模块自然也成为企业提升核心竞争力过程里的重中之重。如何合理配置人力资源，是企业面临的急需解决的重要课题。因此，国内外学者均对这一课题进行了深入的研究。1.2.1国内研究现状我国学者对于激励理论的研究相较于西方起步略晚，但随着我国的市场经济体制建设日趋完善，更多的国内学者重视起人力资源管理方面的研究，使得我国在较短的时间内仍取得了许多理论成果，推动了激励理论在我国的深入发展，使激励理论深入人心。为企业管理者进行员工激励制度的制定和优化提供了可靠的理论依据。张维迎（1995）第一次从产权和所有制结构角度来研究分析员工激励，提出首先要规范管理层人员的权利范围，将激励制度规范化，如此才能保证激励机制的时效性，使激励存在连续性、持久性[1]。刘正周（1998）认为企业管理者和被管理者之间存在博弈关系，即激励机制。提出激励机制的实质是通过激励将博弈的双方即企业管理者和被管理者相互联系起来[2]。高贤峰（2001）通过对激励与管理的策略研究，提出了自我激励机制和超我激励机制，自我激励机制又分为机会激励、成就激励和报酬激励，超我激励机制分为愿景共建、理念共享两种[3]。任亚文（2016）提出在中小企业中员工激励机制还存在手段单一的问题，只通过奖金等物质层面激发员工的积极性，不重视企业文化和职业发展方面的激励措施，使得呈现出激励体系和员工的实际需求不相符[4]。黄侃（2018）通过研究提出企业的激励机制要有所区别，要根据不同的激励因素制定，有赏有罚，把员工的工作成果划分等级，分门别类地制定有差别的奖励政策。1.2.2国外研究现状相较于我国，西方国家尤其是一些发达国家对激励机制的研究起步相对较早，已经形成了相对完善的理论体系。20世纪初，西方国家最早对于激励机制的研究开始于心理学和组织行为学，后来逐步实践验证，根据经典的管理学、经济学理论最终整合出了激励理论体系。马斯洛（1943）认为人的需求可分为五个层次，从低到高呈现为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求，这就是马斯洛需求层次理论。赫兹伯格（1959）提出双因素理论，从三个方面阐述了员工需求和工作目标之间的联系：工作可以带给员工真正需求的；员工的需求和绩效相关联；积极努力的工作能够提升员工的绩效。亚当斯（1965）提出了公平理论，他认为员工对于工作的积极性除了和员工得到的报酬相关，还和分配公平存在密切相关。Yang和Wei（2017）指出不同文化水平、能力素质和家庭背景的员工在物质需求和精神需求方面存在比较大的差异，在考虑制定激励机制是要有所区别，重视不同员工的不同需求。CharlesH（2018）认为工作性质的差异应该被作为制定员工激励机制时的重要凭证，按照工作性质的差异可将企业员工分为三种：协议型员工、伸缩性员工和关键型员工。

第二章企业概况及员工激励现状2.1企业概况2.1.1S公司简介山东S网络科技有限公司2017年04月成立于山东省菏泽市，是专注于计算机软件行业的公司。山东S网络科技有限公司，即阿里巴巴跨境电商（菏泽南）服务中心，是阿里巴巴集团ICBU国际事业部指定本地渠道商，负责承接阿里巴巴国际站(www.A)服务，全面负责阿里巴巴国际事业部（跨境电商）在当地的所有业务，主要作业市场为曹县、单县、成武，以及菏泽市区，为菏泽外贸企业提供外贸商机等。曹县是出口大县，年出口贸易占据全市出口贸易额一半以上。为保证企业能够轻松复工复产，同时实现企业转型发展，2020年因国内外疫情影响的订单“缩水”，曹县政府提出“稳定出口贸易”的发展思路。在政策的大力支持下，S科技积极建设本地跨境电商生态圈，全面助力当地外贸业转型升级。阿里巴巴国际站(www.A)为全球最大的跨境电商平台，也是马云创业的初始平台，是阿里众多平台中唯一以Alibaba为域名的网站，在海外享有很高的声誉和知名度。应集团发展需要，特设立跨境电商菏泽本地化服务中心。经过前几年的开拓和运营，菏泽南部市场目前已经有一定数量的客户群体，市场和客户均比较成熟。2.1.2公司组织架构山东S网络科技有限公司的组织架构根据公司的不断发展进行动态调整，从创立之初由总经理一人统管各项事务，到如今逐渐形成财务部、市场部、行政部和业务部四个部门，和S公司现阶段发展相匹配。公司组织架构如图2-1所示：图2-1S公司组织架构图2.1.3人力资源情况（1）S公司员工职位结构S公司共有员工38人，其中高层管理者3人，中层及以下管理者9人，基层员工26人，如表2-1所示：表2-1S公司职位结构职位人数占比高层管理者37.8%中层及以下管理者923.7%基层员工2668.4%（2）S公司员工性别结构S公司男性员工共有29人，女性员工有9人，如表2-2所示：表2-2S公司员工性别结构性别人数占比男性2976.3%女性923.7%（3）S公司员工年龄结构S公司现年龄25岁及以下员工有8人，26-30岁的员工有22人，31-35岁的员工有7人，36岁及以上员工有1人，如表2-3所示：表2-3S公司员工年龄结构年龄人数占比25岁及以下921.1%26-30岁1857.9%31-35岁818.4%36岁及以上32.6%（4）S公司员工学历结构目前的S公司员工中，硕士研究生及以上1人，本科生4人，专科生28人，高中及以下5人，如表2-4所示：表2-4S公司员工学历结构学历人数占比硕士生及以上12.6%本科生410.5%专科生2873.7%高中及以下513.2%通过以上职位、性别、年龄和学历的数据，不难看出目前S公司还属于公司发展的初级阶段，普通员工占大多数，学历也普遍较低，他们的技术方法的专业程度低，有待进一步加强。而且年龄整体偏年轻化，以26-35岁为主，年轻员工经验不足，专业技能需要提升，同时，年轻员工也有较大的发展空间。2.2现有的激励制度作为销售导向型企业，S公司的业务部和市场部两个部门员工占比达到约75%，是公司实现营收，长期运营的关键所在。业务部门员工主要负责收集市场上的潜在客户，根据客户类别制定接触方案，主动拜访客户，对收集到的客户资料进行建档，跟进重点有意向客户，以达成合作为目的。市场部门员工主要负责对公司现有客户进行维护，通过业务部门收集到的客户资料，对已经合作过的客户进行继续合作意向询问，对重点有续约意向客户进行跟进，以达成长期友好合作关系为目的。由于两个部门的重要性，在接下来的调查分析过程中，将围绕业务部和市场部员工为核心来展开研究。S公司通过不断寻求适合企业自身发展的人力资源相关管理制度，已经初步形成了对于员工激励的一系列制度和措施。2.2.1物质激励（1）薪酬激励薪酬激励是最基础的激励方式，员工的收入和薪酬高低也是员工最关心的问题，与马斯洛层次理论最基层需求相契合。S公司员工薪酬由岗位工资、工龄工资、绩效工资、业绩提成、加班费、通讯补贴、社会保险和奖金等构成，如2-2图所示：图2-2S公司员工薪酬构成其中岗位工资是各岗位员工的基本工资，同时不同等级员工享受的基本工资有不同标准，等级越高，基本工资越高。其中业务部和市场部员工基本工资如表2-5所示：表2-5业务部门及市场部门不同职级人员薪资标准职级业务部门市场部门实习业务员20001500业务员30002000高级业务员40003000经理50004000高级经理60005000总监70006000绩效工资根据绩效考核结果进行确定，每月实发绩效工资=绩效工资额度×绩效考核系数，只有在绩效考核达到100分时，员工才能够拿到绩效工资的全部额度。业绩提成主要针对业务部门和市场部门的员工，每签订一份合作合同，公司给予该项目负责人9%的业务提成，即拿出合同额的9%来奖励帮助公司取得该项目的员工。工龄工资是从员工入职起，每年按照50元计算工龄工资，入职超过十年之后，每增加一工龄增加200元工龄工资。加班费只有职能部门员工享受，是员工每天工作8小时以外的工时工资，和岗位工资相似，不同等级员工加班费不同，级别越高，加班费也就越高。通讯补贴根据不同岗位来发放，业务部门和市场部门员工通讯补贴享受统一标准，最低每月300元，职级每高一级，每月通讯补贴加100元。其余岗位基层员工每月100元，中层管理者每月200元，高层管理者每月300元。奖金每年发放一次，只针对于业务部门和市场部门，金额视公司经营状况而定，不同等级的员工奖金不同，同时，也要根据当年的员工个人业绩和团队业绩进行动态调整，个人业绩完成额和团队业绩完成额排名靠前均有机会获得奖金。社会保险，公司按照政府规定为员工缴纳五险一金，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。（2）绩效激励当前S公司实施的绩效激励内容简单，尚未形成体系，只包括每年一次的年终考核，其中对于职级不同的员工实行不同的绩效工资额度，绩效指标没有被详细划分，同级员工之间绩效工资相差不大，主要是通过出勤情况和完成任务情况进行评估，评估人员是各个员工的部门主管或者直接负责人。具体来看，绩效工资额度在不同职级员工之间实现梯度分配，职级每高一级，绩效工资额度高出1000元，年末时由部门主管对各员工一年的出勤情况以及工作完成情况进行主观评价，人力资源部门根据各位主管或负责人评价的绩效分数来计算下一年度的绩效工资，每月份不进行变化，如有晋升等人员变动导致绩效工资额度变化的情况，以人力资源部门最新计算得出的结果为准。2.2.2精神激励S公司对于员工的激励还体现在精神激励方面，主要包括：培训激励、晋升激励、企业文化激励、荣誉激励和员工关怀激励。（1）培训激励在员工培训方面，S公司仅限于对新员工的入职培训，包括公司文化培训、安全教育培训、管理培训和销售培训等。公司文化培训旨在让新入职员工了解企业的规章制度，让新员工明确在公司里哪些事情可以做，哪些事情不能做。同时，让新员工认同企业价值观，使他们尽快融入公司。安全教育培训是对新入职员工灌输安全工作的思想，让员工在日后工作中能够始终保持对公司以及个人的安全负责。管理培训是针对新入职的职能部门员工，提高新入职员工管理技能，同时熟悉了解公司职能岗位的主要职责和工作任务。销售培训主要针对新入职的业务部和市场部员工，首先对新员工进行岗位职责的明确，其次进行销售技巧的讲授。（2）晋升激励S公司目前的晋升机制尚未形成体系，其中市场部和业务部员工作为公司核心力量，其晋升渠道是实习业务员、业务员、高级业务员、营销经理、高级经理、总监，逐步晋升。晋升资格评定主要是根据员工的工作业绩、项目经历以及是否有突出贡献来进行核定。另外，职能部门岗位晋升渠道是实习生、行政专员、行政助理、行政经理、高级经理、总监，逐步晋升。职能部门员工的晋升评定是通过员工的工作绩效考核、工龄、学历层次以及对组织的贡献来确定，不管是业务部门、市场部门或是职能部门人员的晋升评定，目前都依赖于高管对晋升员工的主观认知和态度。（3）公司文化激励S公司秉持着“以发展凝聚人，以文化陶冶人，以工作培养人”的经营理念，一直以来致力于增强企业员工凝聚力，鼓励员工追求自我发展。营造良好的工作环境，让员工实现在快乐中工作，轻松应对工作压力，通过将企业文化不断影响公司员工，从而使员工将公司文化思想应用在工作中，形成良好的文化氛围，实现传承与发展企业文化以及提升员工工作积极性的双赢。（4）荣誉激励S公司同时也通过荣誉激励来进行员工激励，对先进员工进行表彰，及时鼓励员工使其更加积极地工作，让员工在精神层面得到比较大的鼓舞，同时被需要和被尊重的需求得到满足。这种方式主通过是授予荣誉称号以及各类奖项实现，按照贡献程度给予评定，又分为个人荣誉和团队荣誉。（5）员工关怀激励除了国家法定节假日以外，公司还规定了其他假期，包括年假、病假、婚假、产假、事假、探亲假等，其中年假、婚假、产假为带薪休假。S公司为了保证员工工作积极性，定期组织团建活动，鼓励员工参加各类文体活动，同时对于业绩较好的销售团队奖励旅游额度，让员工劳逸结合，工作之余放松身心。在传统节日时，如中秋节、春节、端午节等，公司会对员工进行节日关怀，发放节日福利。2.3员工激励满意度问卷调查通过参考大量文献，并根据课程所学知识，选择问卷调查法来了解研究S公司员工激励的满意度情况。根据研究目的以及S公司员工激励现状来设计调查问卷，并对问卷回收情况进行统计。2.3.1问卷设计此次问卷的调查对象是S公司在职员工，为了保证问卷的有效性，在问卷前言中说明对本次调查的相关信息均会严格保密，同时采取不记名调查的方式来进行。问卷中共涉及三个部分，分别是：1.调查对象的基本信息，包括性别、年龄、学历和部门，为确保调查信息真实可靠。2.物质激励满意度调查，包括对薪酬激励、绩效激励的满意度。3.精神激励满意度调查，包括对培训激励、晋升激励、公司文化激励、荣誉激励和员工关怀激励的满意度调查。问卷共设置了30个题目，调查问卷详细内容见附录一。2.3.2问卷的发放与回收S公司现有员工38人，但是由于高层管理者的激励制度不属于公司管理研究范畴，所以此次问卷没有将3名公司高层管理者计算在内。实际发放问卷35份，回收30份，回收率85.71%，其中有效问卷30份，问卷有效率85.71%。调查反馈的基本情况如表2-6所示：表2-6基本情况调查分析表指标数量百分比性别男2376.67%女723.33%年龄25岁及以下723.33%26-30岁1550%31-35岁723.33%36岁及以上13.33%部门财务部413.33%市场部1343.33%行政部310%业务部1033.33%文化程度硕士研究生及以上00%本科生310%专科生2480%高中及以下310%通过对调查问卷中基本情况反馈结果的统计归纳，不难看出，数据反映的性别、年龄、所在部门和文化程度的人员结构与公司现有人员结构基本趋于一致，因此此次问卷调查收集到的数据具有一定的可靠性和真实性，可以用于之后的研究分析。2.3.3问卷调查统计分析此次问卷调查中涉及到满意度的题目共有23个，其中关于物质激励的题目有11个，关于精神激励的题目有12个。在满意度的题目设置中，参考了李克特量表进行设计，按照非常满意、比较满意、一般、不满意和非常不满意五个选项分别进行赋值1-5，通过对数据的整理，统计结果如表2-7所示：表2-7满意度调查分析表分类满意度调查内容分值物质激励层面公司薪酬奖励机制整体满意度4.21个人薪酬水平满意度4.02公司薪酬与行业内薪酬水平比较4.43岗位工资满意度3.59加班费满意度3.16通讯补贴满意度2.04奖金满意度1.65社会保险满意度1.94绩效工资额度满意度1.89绩效考核结果满意度3.40绩效考核制度满意度2.67精神激励层面公司岗位职级划分满意度2.31晋升制度满意度2.62工作中的个人获得满意度2.34培训方式满意度3.67职业发展规划满意度2.93公司休假制度满意度2.80个人工作状态满意度1.96公司的荣誉奖励方式满意度2.14公司节日关怀制度满意度1.57团队建设以及其他文体活动开展情况满意度1.33工作时间安排满意度2.61工作环境满意度2.55其中分值在1-2区间内，反映被调查者对于该调查内容的态度在非常满意和比较满意之间；分值在2-3区间内，反映受被调查者的态度在比较满意和一般之间；分值在3-4的区间内，反映被调查者的态度在一般和不满意之间；分值在4-5分区间，反映被调查者的态度是在不满意和非常不满意之间。按照分值不同，反映出不同的被调查者的态度，可以对S公司激励制度的相关问题进行浅层思考，分析如下：（1）物质激励层面员工对于奖金制度和社会保险福利满意度相对较高，都保持在1-2分值区间内，说明在这方面S公司相对完善。关于薪酬水平和薪酬制度，员工的满意度很低，说明S集团在薪酬激励方面，尤其是薪酬水平与市场接轨、薪酬机制完善方面还有较大空间去改进和优化。绩效工资额度方面员工满意度为1.89，满意度较高，说明绩效工资额度水平适中，可以继续保持；绩效考核结果的员工满意度为3.40，可见员工对于绩效考核结果不太满意，激励的作用不能体现出来，要适当进行调整；绩效考核制度方面员工满意度为2.67，处于中等水平，整体仍需要进行完善，以达到绩效激励的目的。（2）精神激励层面关于培训激励方面，从调查统计结果来看，员工满意度在3-4区间内，说明公司的各项培训制度没有得到大部分员工的认可，需要进一步改进。以及晋升制度方面员工满意度分值在2-3区间内，不太理想，还需要向员工提供更多的晋升机会，实现正面的、积极的激励。员工对于公司节日关怀制度和团队建设以及其他文体活动的满意度较高，分值在1-2区间内，可以继续保持。在公司荣誉奖励以及工作环境、时间安排满意度方面，员工满意度都在2-3区间内，说明公司需要进行针对性的改善，员工对于精神激励还是抱有更多的期望。第三章S公司员工激励机制存在问题及原因分析3.1员工激励存在问题分析3.1.1薪酬制度缺乏外部竞争力从调查数据反映的结果显示，员工对于薪酬待遇并不是非常满意。S公司2017年成立时制定的薪酬制度一直沿用至今，制定薪酬制度时也未进行充分地市场调研，对于行业内其他公司的薪酬制度只进行了简单调查，也没有考虑到公司的战略发展，随着公司不断发展，在创立初期设立的薪酬制度已不能够满足现下公司成长需求，也致使公司薪酬水平在市场中处于中等偏下的层级，缺乏竞争力。S公司中员工年龄在25-35岁占比约90%，大多数人要承担来自家庭的重担，经济上的需求是最现实的需求，市场竞争力低下的薪酬水平无法吸引更多优秀人才，而一些在职员工也会考虑行业内薪酬待遇更优厚的公司，这样就造成了公司员工忠诚度低下的局面，员工流失率增加，对公司效益也会造成消极影响，阻碍了公司成长和发展。给予员工丰富的工资待遇，能够保障员工在工作时全身心投入，对工作充满激情，为公司创造更多的效益。3.1.2绩效考核被忽视从调查统计结果来看，员工对于绩效考核的满意度处于中等。S公司对绩效考核缺乏重视，在员工总体薪酬中占比较低，对于提高公司薪酬差异化作用甚微，同时，公司对于绩效考核的忽视，没有将绩效考核制度落实到位，也致使员工对于绩效考核不以为然，激励作用显现不出来。现有的绩效考核设计的也有不太合理的地方，考核过于形式化，不符合公司实际。绩效考核指标缺乏定量性内容，大多是定性指标，难以量化，缺乏可操作性，导致考核评定依赖于考核主体的主观判断。各部门员工的考核指标趋于一致，无法体现各岗位差异性。作为公司中效益贡献较高的部门，业务部和市场部的绩效考核和职能岗考核内容高度相似，没有设置有关业绩的评定指标，很难将员工个人实际贡献与绩效工资挂钩，实行绩效工资意义不大。在科学合理的绩效考核制度中，不应缺少绩效考评结果的反馈。绩效考核的结果不能仅仅用于向员工发放绩效工资，还应该向员工反馈在绩效考核的结果中反映出的工作不足。让员工知晓自己的绩效评价，并及时向公司表达个人对于绩效的观点和意见，才能够使绩效考核发挥激励作用。S公司现在处于应用绩效考核测评进行员工激励的初期，对于实现绩效考核的科学化和标准化还有很长的路要走。3.1.3培训设置过于单一在S公司中，员工培训仅限于新员工培训。在调查中也发现员工对于公司的培训制度满意度很低，说明员工对于公司的培训抱有更多的期望，希望能够通过公司的培训获得工作能力的提升，员工对于公司培训的满意度是和该公司培训体系完善水平相关的，需要通过完善公司培训制度来提高员工满意度。公司目前不能够对员工培训提高重视，单是新员工的入职培训是远远不够的。培训经费、时间和培训讲师投入不够，对于入职培训也只是流于形式。对于培训之后的效果也缺乏测评机制，员工的培训是否取得成效也没有办法反馈给管理者，如此的培训意义不大，对于公司和员工都是一种经费和时间的损失。建立完整科学的培训制度也是公司实现员工激励的当务之急。培训作为提高员工工作能力的有效方式，大多数求职者在选择工作时偏向于选择培训制度健全，拥有较多培训机会的公司。同时，健全公司的培训制度也能够使公司在市场中有一定的竞争力，实现员工的公司的双赢。3.1.4晋升机制尚未完善通过问卷调查结果显示，S公司员工对于晋升制度的总体满意度只有2.62，分值偏低，可见公司的晋升制度并不能使员工满意。许多求职者在选择岗位时优先考察该岗位的晋升渠道，对于个人职业发展有合理的规划。一旦实现岗位的晋升，伴随着的是薪资待遇的提高以及社会地位的提升，这也是许多员工所期待的。所以晋升制度的健全完善对于提高员工积极性以及吸引更多优秀员工是必不可少的。S公司目前的晋升机制尚未形成体系，也从未对员工进行完整的职业发展规划，只有在岗位空缺或者管理者认为某位员工有突出贡献可以进行升职时，会进行岗位调整，晋升考察也主要依赖于直接管理者的主观态度。同时，缺少员工主动晋升的通道，岗位调整的机会更是少之又少，也就难以在晋升方面调动员工积极性。3.1.5精神激励贡献度低从问卷调查结果中可以看出，在精神激励层面，员工满意度相比较物质激励的满意度要略高一些，但在工作环境和工作时间安排等方面还是存在较低的满意度。S公司的办公地点设有两处，业务部和市场部员工由于工作上需要，办公地点比较偏僻，环境也比较简陋，显然员工对此环境感到不满意。在文体活动以及节日关怀等激励方式中，对于每个员工的待遇是相同的，没有针对性，太过于平均化，虽然省心省事，但起不到员工激励的关键性作用。除此之外，员工更期望着有其他更丰富的精神激励方式，同时精神激励各种措施之间联系度不高，并不能够完整系统的发挥效用，同时，公司现有的精神激励在行业内都比较普遍，不能成为公司在市场中核心竞争力的要素。在精神激励方面，公司还要进行不断地创新，以获得员工在精神激励方面的满意度。3.2形成问题的原因分析3.2.1经营管理理念不够先进S公司位于一个三线城市，缺少现代化的人力资源管理方法和理论，仍旧使用传统的经营理念，公司的管理者主要是依赖主观判断、自身经验进行公司的人员管理和公司决策，在员工激励方面并没有起到应有的重视，因此，员工激励制度并没有达到很好的效果，在落实阶段也形成了流于形式的局面。同时，在员工激励的制度上存在很大的局限性，在公司初期制定的员工激励制度显然不适合已经逐渐发展起来的S公司，制度也应该随着公司发展动态变化，保证员工激励制度的长期有效性，努力追赶现代化激励水平，在与市场中其他公司竞争时，能够取得竞争优势。3.2.2激励制度与员工需求不相符问卷调查结果显示，对于公司激励的体系，员工满意度还处于较低的水平，显然，在员工激励制度的制定上，公司管理者并没有把员工的实际需求放在首位，更多的是去模仿、照搬同行业其他公司的激励模式。公司忽视了公司员工对于晋升、职业发展以及培训的需求，这些恰恰是反映公司激励水平高低的重要因素。对于员工大都看重的薪酬方面，虽然公司已经侧重强调，但相对于市场上其他公司来说，薪酬待遇水平较低，很难留住员工。3.2.3缺乏长期激励制度S公司的激励机制更侧重于薪酬、绩效以及福利等方面的短期激励，在员工的培训、职业发展方面不够重视，越来越多的员工想要得到正规的培训，在工作中期望获得更多的能力和知识，提高自身综合素质，同时希望公司能够为员工设计长远的发展规划。第四章S公司员工激励制度优化建议4.1物质激励制度优化建议4.1.1薪酬水平调整优化薪酬管理对于企业发展是至关重要的，在企业战略的高度对公司员工的薪金核算基础、薪酬水平的确定、薪酬结构的构建等进行合理分配的过程。在竞争者涌现的市场中，无论是有关于国家政策或是法律法规的动态调整，还是竞争者自身的不断发展与进步，薪酬制度科学合理的制定与实施，都是公司在员工激励方面的可靠保障。S公司在不断发展中需要建立更加符合企业发展目标与现状的薪酬制度，以达到公司和员工实现双赢的目标。在制定科学合理的薪酬管理体系时，要遵循“对内公平，对外竞争”的原则。亚当斯密指出，公司员工会将自己的投入和所得的比例与其他员工的投入所得比例进行比较，以此来感知自己的薪酬水平是否公平。所以，进行薪酬制度优化时，需要考虑对比行业内的薪酬水平，同时要对比不同地域的薪酬水平，在原有薪酬激励的基础上完善丰富薪酬激励模式。要针对不同级别不同岗位不同能力的员工实施不同的薪酬，体现差异性。根据综合能力和劳动价值来确定员工的岗位工资，根据绩效考核结果来确定绩效工资和奖金。同时，在公司核心员工即业务部和市场部以及工作中有突出贡献的员工薪酬中体现出侧重性，而且在与其他普通员工对比时要体现出差异性。通过对同行业以及同地区的公司进行考察，制定出了S公司业务部及市场部薪酬水平的调整方案供参考，如表4-1所示：表4-1业务部及市场部员工薪资调整职级业务部门市场部门实习业务员35003000业务员40003500高级业务员50004000经理65005000高级经理85007000总监11000100004.1.2完善绩效考核制度绩效考核是公司进行员工激励的重要环节，是针对被考察员工对应的岗位工作完成目标和任务要求，根据公司本身特征的考核指标为该公司员工工作的完成情况、岗位职责的履行情况等方面进行评价，并将此考核结果通过物质、精神奖励的渠道反馈给被测评员工的过程。绩效考核是帮助公司实现战略规划的管理形式之一，是有助于充分调动员工工作的主动性、积极性的激励模式之一，是促进公司和员工共同成长进步的途径之一。首先，制定规范科学的考核标准和指标。在目前只是凭借员工贡献度作为唯一绩效考核指标的模式下，对员工的能力、专业水平等的激励无法表现出来，有很大的局限性，拥有专业技能知识的员工很难实现高绩效水平，职能部门的员工绩效水平基本一致，优秀者得不到高层赏识，有特殊想法和特长的员工得不到重视，在这样的现状下，一部分员工在绩效工资方面失去竞争的意愿，也不再关心绩效考核的内容和结果。其次，应制定合理的考核指标权重。对于S公司而言，新增了多项考核项目后，就需要对其考核的各个指标进行权重的设定，才能够使得绩效考核体系更加全面客观。绩效考核指标的权重是针对每一项绩效考核指标重要程度的考察，权重的大小要能够反映出公司各项工作的重要程度、难易程度、所需时间和投入成本差别，权重的大小会影响被考核员工的评价结果，因此设定科学合理的权重比例是绩效考核制定过程中必不可少的环节。通过公平的分配和利用各项绩效考核指标的权重，才能够实现绩效考核的有效落实，真正发挥出绩效考核体系的激励作用，从而使员工和公司实现双重收益。然而，制定能够实现长期激励的绩效考核体系一定是要从多角度多层面来考虑问题，因此在现有的员工绩效考核制度的基础上，可考虑进行以下改变（如图4-1）：表4-2业务部及市场部员工绩效指标及其权重设定角度具体指标相应权重工作能力25%专业知识技能8%业务能力8%创新能力9%工作态度25%职位责任心9%工作积极性8%团队合作关系8%工作成绩50%工作完成质量20%工作量15%工作效率15%4.2精神激励制度优化建议4.2.1建立合理的培训体系结合公司员工的培训需求，并充分考虑公司的整体发展战略，根据所查阅文献中的相关培训知识，优化后的培训计划主要划分为四个阶段：第一个阶段是分析员工培训需求阶段，要深入公司员工内部进行调研，了解员工希望在培训中能够获得的东西，分析员工的培训需求；第二个阶段是培训计划的确定与培训课程的设置，同时要结合第一个阶段中调查收集到的员工培训需求；第三个阶段是实施与评估培训方案与培训课程，协调各个部门明确培训时间以及培训地点，组织建立培训团队，及时有效的落实培训，并对培训情况进行评估；第四个阶段是对培训结果进行反馈，通过培训结果测评了解员工培训收获，将培训结果及时反馈给公司管理者以及公司员工。图4-1培训四阶段4.2.2设置合理的员工职业发展渠道众所周知，职业发展规划是公司员工比较重视的需求。从S公司目前的员工激励制度中我们可以看出，S公司并没有对员工进行过职业发展方面的需求调查以及规划，公司也没有帮助员工自我认知和自我评价的措施，没有进行员工自身优势和潜能的发掘,因此，S公司应该制定相关办法帮助员工了解自身优势和潜能，利用科学合理的方法规划员工职业发展道路，从而调动员工工作积极性，让员工做到爱岗敬业，尽心尽力工作。S公司要从员工个体出发，按照员工自身特质、能力水平、业务水平以及综合素质等，指引员工进行自我认知和清晰的定位，依据因岗定人、因人定岗的原则，让员工能够方便明确自己的职业发展方向、确立自己的职业发展目标，更快实现个人的社会价值，让公司的工作达成更高效更高能。基层部门人力资源部门图4-2员工职业发展规划机制设计同时，设立合理公平的晋升体系，丰富员工主动晋升的渠道和机会，提高晋升考核的规范性，设立更多能力、业务等客观可量化指标，削弱考核主管的主观影响，保证晋升考核的公平性。4.2.3改善工作环境，关注员工状态环境造就人，同时环境也影响人。在公司工作时，员工需要有比较好的工作环境，这样才能使员工有良好的工作状态。因此，改善工作环境，使员工在良好的工作环境中工作，能够激发员工的创造性和积极性，是进行员工激励，提高工作效率的重要举措。员工的大部分时间都是在公司工作，为公司创造效益而努力，公司环境对员工情绪和心理的影响也是比较大的。一个员工要能有健康的情绪支持，这个员工在工作中的状态必然能够持续处于良好的。员工在工作压力以及生活压力的多重影响下，情绪波动表现比较明显，对工作效率也就会产生消极的影响，因此，公司需要加强对员工情绪以及工作状态的关注。同时，要采取合理的方式，时常与员工进行交流与沟通，改善员工和员工之间、员工和管理者之间以及员工和工作之间的关系，提升员工工作氛围。员工在生活中经常会存在问题和困难，公司要给予员工更多的关注，尽所能的帮助他们寻找并解决问题，提供更多的帮助，提升员工在公司的归属感。4.3S员工激励制度优化的保障措施4.3.1公司高层应予以重视和支持员工激励工作的顺利进行主要依赖于公司高层对于激励工作的认可和推动，尤其是对核心员工以及高绩效员工的激励，激励就会存在约束，这样必然会打破传统的一碗水端平的局面，触及到出激励对象以外的员工的利益，甚至惩罚他们，所以在员工激励工作实施过程中会有来自这部分员工的影响。因此无论激励方案再完善，如果公司高层不予重视，工作仍旧无法落地实施。S公司的高层应积极开展员工动员，建立工作小组跟进激励方案实施的全过程，保证激励方案顺利落地实施。在员工激励方案的前期讨论、研究制定方案、在公司范围内广泛沟通征求意见以及最终下发方案落地实施各个方面、各个节点，企业的高层均应该亲自“过问”，要对激励方案进行足够重视，保证足够的时间、精力，让员工感受到员工激励方案是企业的一项战略性的大事。4.3.2健全激励制度体系S公司存在的一个很大问题就是对各激励方案没有以制度体系确定下来,本文中提到的是对现行激励方式的优化设计方案，应该使各项激励方案制度化、合理化。考核结束再去制定分配方案，最多叫做奖励；先制定考核分配规则，按规则去考核、分配，才叫做激励。只有规则健全了，才能最大限度发挥整体方案的激励作用。在员工激励方案制定过程中，要通过制度的完善推动激励方案的落地实施，本文中提到的一是薪酬的分配；二是绩效考核制度；三是员工培训内容的丰富；员工职业发展的渠道调整；五是对员工进行精神激励。保证公司制度体系健全，才能真正保障激励方案的有效实施。4.3.3加强公司内部的沟通交流在员工激励制度的落实过程中，需要管理者主动去和员工进行沟通。一方面对激励方案制定的初衷、意义和实施后可能出现的效果进行说明，以及沟通必要性和对员工利益的影响；另一方面对规则进行详细阐释，使规则的执行者了解如何运用规则；第三对各方面激励方案的其内在联系，也应充分解读,这样能够使得规则的执行者更充分的去了解规则的环环相扣，更加有效地计划自己管理工作。另外，沟通是双向的，在方案制定后，要充分听取职工的意见，对于合理的意见建议要采纳并调整方案，对于不合理或实施起来有问题和困难的意见建议，也要做好沟通解释工作。这样才能确保激励方案实施过程中最大限度减少阻力。

结论本文通过对S集团的调查研究，结合激励的相关理论，以及对S公司现阶段人力资源构成和员工激励制度的了解，分析得出S公司现存主要问题，主要有以下五个方面的原因：薪酬制度缺乏外部竞争力、绩效考核被忽视、培训设置过于单一、晋升机制尚未完善、精神激励贡献度低。对问题进行剖析后，找出问题发生的原因所在，根据S公司的现行激励制度，将原因归结为三个：经营管理理念不够先进、激励制度与员工需求不相符、缺乏长期激励制度。结合公司发展战略以及激励制度现状，在双因素理论、公平理论等激励理论的指导下，对S公司的员工激励制度优化提出针对性建议：（1）薪酬水平调整优化。在制定科学合理的薪酬管理体系时，要遵循“对内公平，对外竞争”的原则。（2）完善绩效考核制度。制定规范科学的考核标准和指标，还应制定合理的考核指标权重。（3）建立合理的培训体系。结合公司员工的培训需求，并充分考虑公司的整体发展战略，根据所查阅文献中的相关培训知识，进行培训体系优化。（4）设置合理的员工职业发展渠道。从员工个体出发，按照员工自身特质、能力水平、业务水平以及综合素质等，指引员工进行自我认知和清晰的定位。（5）实施公司文化激励。加强企业文化的建设，做到公司与公司文化的同步发展，并运用公司文化对员工进行有效地激励。（6）改善工作环境，关注员工状态。要采取合理的方式，时常与员工进行沟通，改善员工和员工之间、员工和管理者之间以及员工和工作之间的关系，提升员工工作氛围。制度优化结束后，是对制度落实过程中的困难予以解决，提出制度落实保障的措施：公司高层重视和支持、健全激励制度体系以及加强公司内部的沟通交流。参考文献[1]张维迎.从现代企业理论看国有企业改革[J].改革,1995(01):30-33.[2]刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社,2001.[3]高贤峰.知识型企业激励机制的契约模式[J].企业经济,2002(5):16-17.[4]任亚文.我国人力资源管理现状及其发展策略研究[J].人力资源开发,2016(2):104.[5]人力资源管理[M].北京大学出版社,颜爱民,2017.[6]企事业单位人力资源管理中的激励机制研究[J].胡丰.人力资源管理.2017(01).[7]需求视角下企业知识型员工激励机制研究[J].刘河山.中国市场.2017(07).[8]管理学[M].高等教育出版社,周三多,2018.[9]中小型互联网企业核心员工激励机制问题及对策[J].任小丹.现代商贸工业.2018(01).[10]中小民营企业员工激励机制调查与分析[J].王彬.经济研究导刊.2018(28).[11]提高企业员工积极性的激励方法略谈[J].慕鑫.现代营销(下旬刊).2019(03).[12]中小企业员工激励问题研究[J].林威宇.经贸实践.2019(01).[13]企业人力资源管理中的激励机制问题研究[J].赵茜.中国集体经济.2019(05).[14]企业激励机制错位指数构建及应用研究[J].盛明泉,任侨,鲍群.改革.2020(01).[15]汲海锋.YD公司员工激励机制研究[D].吉林大学,2020.[16]Determinantsandconsequencesofemployeeattributionsofcorporatesocialresponsibi