《企业组织设计与创业团队建设》课件第5章

第5章创业团队的组建5.1创业团队的定义和特征5.2创业团队的类型5.3创业团队建设的基本条件和问题5.4创业团队不同发展阶段的成员 异质性安排5.5创业团队组建的一般程序案例分析

重点提示

□团队的定义和特征

□创业团队的界定和特征

□高科技企业创业团队的界定和特征；掌握高

科技企业创业团队和创新团队的各自特点

□创业团队的三种类型

□创业团队建设的四大基本条件

□创业团队建设面临的问题

□创业团队四个发展阶段的成员异质性安排

□创业团队组建的一般程序

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成功团队的典范——腾讯五虎

腾讯公司之所以能够取得今天的巨大成就，除了选择符合行业发展趋势的互联网方向外，跟腾讯公司早期的五人核心团队(号称腾讯五虎将)以及他们之间在合作初期就确定的对等的职(职务)、权(职权)、责(责任)、利(利益)有很大的关系。

1998年的秋天，马化腾与他的同学张志东“合资”注册了深圳腾讯计算机系统有限公司。之后又吸纳了三位股东：曾李青、许晨晔、陈一丹。马化腾在创立腾讯之初，就和四个伙伴约定了基本原则：各展所长、各管一摊。马化腾是CEO(首席执行官)，张志东是CTO(首席技术官)，曾李青是COO(首席运营官)，许晨晔是CIO(首席信息官)，陈一丹是CAO(首席行政官)。之所以将腾讯的创业五兄弟称之为“难得”，是因为直到2005年，这五人的创始团队还基本是保持这样的合作阵形，不离不弃。

从腾讯公司早期的股份构成上来看，5个人一共凑了50万元，其中马化腾出了23.75万元，占了47.5%的股份；张志东出了10万元，占20%；曾李青出了6.25万元，占12.5%的股份；其他两人各出5万元，各占10%的股份。虽然主要资金都由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋。”

保持稳定的另一个关键因素，就在于搭档之间的“合理组合”。据《中国互联网史》作者林军回忆说，“马化腾非常聪明，但非常固执，注重用户体验，愿意从普通用户的角度去看产品。张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。马化腾技术上也非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化，而张志东更多是把一个事情做得完美化。”

许晨晔和马化腾、张志东同为深圳大学计算机系的同学，他是一个非常随和同时有自己的观点，但不轻易表达的人，是有名的“好好先生”。而陈一丹是马化腾在深圳中学时的同学，后来也就读深圳大学，他十分严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的状态下激起大家的激情。

如果说，其他几位合作者都只是“搭档级人物”的话，只有曾李青是腾讯五个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个，与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比，是另一个类型。其大开大合的性格，也比马化腾更具备攻击性，更像拿主意的人。不过或许正是这一点，也导致他最早脱离了团队，单独创业成为知名的天使投资人。

后来，马化腾在接受多家媒体的联合采访时承认，他最开始也考虑过和张志东、曾李青三个人均分股份的方法，但最后还是采取了五人创业团队，根据分工占据不同的股份结构的策略。即便是后来有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。因为在马化腾看来，未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。

可以说，在中国的民营业中，能够像马化腾这样，既包容又拉拢，选择性格不同、各有特长的人组成一个创业团队，并在成功开拓局面后还能依旧保持着长期默契合作，是很少见的。而马化腾成功之处，就在于其从一开始就很好地设计了创业团队的职、权、责、利。能力越大，责任越大，权力越大，收益也就越大。

资料来源：王文利.创业大讲堂—大学生创业的八堂必修课.西安：西安电子科技大学出版社，2016.

5.1创业团队的定义和特征

在牛津大学出版的《高科技中的企业家》一书中，麻省理工学院(MIT)的爱德华·罗伯兹教授提出，由团队创建的企业的失败率远低于由个人创办的企业。在高速成长的企业中，只有6%是由个人创办的，54%有两个创始人，40%有三个或更多的创始人。惠普、苹果、微软等世界知名企业都是团队创业的成功范例。因此，建立高效的创业团队，是创业中极为重要的问题之一。

5.1.1团队的界定和特征

1．团队的界定

人的集合是否就是团队？答案是否定的。公交车上乘车的一群人、电影院里看电影的一群人都是人的集合，但不能称之为团队。团队(team)与群体(group)的主要区别在于：团队是有一个共同的目标，经由分工与协作，权力和制度约束而形成的人的集合。每年美国的职业篮球赛结束后，都会从各个优胜队伍中挑选最优秀的球员，组成“梦之队”，再赴各地比赛。但这支队伍总是令观众失望，胜少负多。可见，虽然他们都是优秀的球员，但由于平时不在同一个球队，相互了解甚少，没有团队协作氛围，优秀的人员无法形成高效的团队。

Shonk(1982)较早把团队定义为两个或两个以上为完成共同任务而协调行动的个体所构成的群体。Quick(1992)则认为，团队最显著的特征就是“其成员都能把实现团队的目标放在首位；团队成员都拥有各自的专业技能，并且能够相互沟通、支持和合作”。Katzenbach和Smith(1993)认为团队是“才能互补、根据共同的目标设定绩效标准，依靠互相信任来完成目标的群体”。阎剑平在《团队管理》中对团队下的定义：“团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群，为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系。”

团队的类型在管理实践活动中非常多样，有决策团队、特殊任务团队、部门内团队、跨部门团队、品质管理团队、自我督导团队和自我管理团队等。

2．团队的特征

根据团队的定义，团队应具有以下五个特征：

(1)目标(Purpose)。团队要有一个既定的共同目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标再具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

(2)人(People)。人是构成团队的核心力量。目标是通过人员来实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献，不同的人通过分工来共同完成团队的目标。在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

(3)团队的定位(Place)。怎样的团队才是能干大事的团队呢？英国团队专家贝尔宾博士认为“团队的目标和成员的自我角色定位很重要”。也就是说只有目标清晰了，定位准确了，团队冲突才能妥善处理，团队决策才能顺利执行。

(4)权限(Power)。团队当中领导人的权力大小与其团队的发展阶段和创业实体所在行

业相关。一般来说，团队越成熟，领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权相对比较集中。高科技实体多数是实行民主的管理方式。

(5)计划(Plan)。按计划进行可以保证团队的工作进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。

根据罗宾斯的观点，高绩效的团队应该具备如下特征(如图5-1所示)。

图5-1高绩效团队的特征

5.1.2创业团队的界定和特征

1.创业团队的定义

在团队概念的基础上，多位学者从不同角度对创业团队给出了自己的定义。

Kamm、Shuman、Seeger和Nurick(1990)从所有权角度指出，创业团队是两个或两个以上参与公司创立过程并投入同比例资金的个人。但从各国高科技创业团队的情况来看，创业团队成员的出资比例因个人经济条件而各不相同。因此，郭洮村(1998)对创业团队的定义进行了修正，他认为创业团队是指两个或两个以上参与公司创立过程并投入资金的个人。在他的定义中就明确提出了创业团队成员股权并不一定相等的观点。

从人员构成的角度来看，Ensley和Banks(1992)，以及Gartner、Shaver、Gatewood和Katz(1994)指出，创业团队应该包括对战略选择产生直接影响的个人，也就是应该把董事会尤其是占有一定股权的创投业者包括在内。

MitsukoHirata(2000)则把创业团队定义为参与且全身心投入公司创立过程，并共同克服创业困难和分享创业乐趣的全体成员。此创业团队全心全意要让组织成长。至于律师和会计师等外部专家，由于只参与公司创立的部分工作，因此不能算作创业团队成员。

GaylenN.Chandler和StevenH.Hanks(1998)从参与时间的角度指出，创业团队指的是在公司成立之初执掌公司的人或是在公司营运的前两年加盟公司的成员，但不包括没有公司股权的一般雇员。LeonSchjoedt则表示在创业初期(包括企业成立时和成立前)履行执行职务的成员都可被认为是创业团队的成员。

目前，广泛应用的是LeonSchjoedt提出的一个相对比较全面的创业团队的定义：“创业团队由两个或两个以上的人组成，他们对企业的将来负责，拥有共同的财务或其他方面的义务，他们在完成共同目标的工作中相互依赖，他们对创业团队和企业负责，在创业的初期阶段(包括企业成立时和成立前)处于执行层的位置，并实行企业的主要执行工作。这群人自认为也被公认为是一个社会实体。”

可见，在创业团队的概念中，人数的组成不是主要问题，争论的焦点主要放在所有权、参与的时间以及人员的构成上，并不一定是创立前时期或创建阶段参与的人才能成为创业团队的成员，如果某个成员是在建立企业的早期阶段因为需要而加入进来的，只要全身心地投入创业也可以算是创业团队的成员。在所有权上，一般创业者都会拥有公司的股份，但是股份的多少并没有限制。

2.创业团队的特征

创业团队特征包括高度的相互依赖性、不确定性、共同的利益、一起工作的期望(RuthBlatt，2009)。创业团队与其他的团队相比，它一般具备以下特征：

(1)风险共担。风险具有不确定性的特点，创业团队的成员一般具有不同的风险偏好，这是风险共担的基础。风险共担可以减少个人成员独自承担风险带来的巨大精神压力和经济损失，同时可以使团队每个成员以积极的姿态预测和判断潜在的风险，有利于促进团队的积极性。

(2)协作进取。创业团队一般是由不同类型的人才组成的集合体，可能包括管理型人才，技术型人才，财务型人才，市场型人才等，他们往往具有某一领域的专业知识和技能，这就有利于他们在同一问题上进行良好的分工协作。创业团队内部的关系也不容忽视。研究显示，团队成员间的关系质量(也称关系资本或关系嵌入)对新创企业的绩效有显著影响。

(3)技能互补。一般由同一类型的人才组成的团队，在创业时会遇到很多的瓶颈，他们对于问题的看法趋于一致，则很可能走进死胡同，这样的创业往往以失败结束，因此，创业团队一般会选择专业不同的人员来组成团队，这样可以大大增强创业成功的可能性。

(4)集体创新。创业团队成员由于专业知识不一样，他们从不同的角度参与分析创业机会，共同探讨创业资源获取，研究化解团队成长危机的创造性方案。通过汇聚集体的智慧，可以在一定程度上预见团队未来的发展状况。

(5)分享认知。比较个体创业来说，团队创业可以极大提高对创业机会的认知水平。不同的个体成员具有不同的先前知识和多种个性特征，从而可以提高集体意义上综合“警觉性”。

(6)创业团队与一般大公司高层管理团队不一样的关键特征是：创业团队成员往往要个人投入各种资源，特别是金钱资源；创业团队成员往往缺乏多年的企业高层管理的经验，在面临复杂的环境和任务时，易解散或更替。

5.1.3高科技企业创业团队的界定和特征

高新技术企业一般是高投入、高风险、高收益、创新能力强、成长快的企业，而且高新技术企业还是知识密集、智力密集的企业。进入21世纪以来，高技术创业深受许多国家的重视。在发达国家，不少大学都建立了创业研究和教学机构，对于创业团队的研究尤其是高新技术创业团队的研究较多。国内外关于高新技术创业团队的定义一般集中于公司内部创新团队或是从高新技术企业集体离职的创业团队。对高新技术企业创业团队做如下界定：将有形的或无形的资源投资于高新技术企业的创建、拥有所创企业所有权、参与该企业的创建并在企业中占据重要管理或技术岗位的两个或两个以上个人或其代理人所组成的团队就是高新技术企业创业团队。

高科技企业创业团队的特征表现在以下几个方面：

(1)团队一般都有非常明晰的愿景，有明确的共同目标，并结合个人所长，制订出详细的分工策略。

(2)团队领导者以团队利益为重，乐意与其他成员分享领导权，鼓励成员共同参与讨论和决策。

(3)团队成员在责权方面扮演弹性角色。

(4)团队拥有高效沟通的物质技术条件，团队工作安排一般运用网络等远程通信方式展开。

(5)高科技企业创业团队具有开放的沟通氛围，方便成员信息的交流顺畅。

(6)团队能为成员提供实现自我价值，发挥个人技能的机会，团队充满活力与激情。

随着科学技术的不断发展，创新团队一词屡见不鲜。不少人将创新团队(Innovationteams)与高科技企业创业团队(Entrepreneurialteamsinhigh-techventures)混为一谈。表5-1对两类团队进行了比较。

值得一提的是，业界人士对创新团队的作用褒贬不一。著名全球搜索引擎谷歌(Google)副总裁玛丽莎·梅耶尔(MarissaMayer)认为，创新团队实则扼杀创新。她认为，一家公司所做的最糟糕的决定之一是设立研发部门或创新团队，一旦一家公司让某些员工专注于创新，别人就会停止创新的脚步。

5.2创业团队的类型

从不同的角度、层次和结构，可以划分为不同类型的创业团队。依据新创企业所处行业划分，创业团队可分为传统企业创业团队和高科技企业创业团队；依据创业团队的组成者来划分，创业团队有星状创业团队(StarTeam)、网状创业团队(NetTeam)和从网状创业团队中演化而来的虚拟星状创业团队(VirtualStarTeam)。

(1)星状创业团队。一般在团队中有一个核心人物(CoreLeader)，充当了领队的角色。这种团队在形成之前，一般是核心人物有了创业的想法，然后根据自己的设想进行创业团队的组织。因此，在团队形成之前，核心人物已经就团队组成进行过仔细思考，根据自己的想法选择相应人员加入团队，这些加入创业团队的成员也许是核心人物以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但这些团队成员在企业中更多时候是支持者角色。这种创业团队有几个明显的特点：

①组织结构紧密，向心力强，主导人物在组织中的行为对其他个体影响巨大。

②决策程序相对简单，组织效率较高。

③容易形成权力过分集中的局面，从而使决策失误的风险加大。

④当其他团队成员和主导人物发生冲突时，因为核心主导人物的特殊权威，使其他团队成员在冲突发生时往往处于被动地位。当冲突严重时，他们一般会选择离开团队，因而对组织的影响较大。

这种组织的典型例子，如太阳微系统公司(SunMicrosystem)创业之初就是由维诺德•科尔斯勒(Vinodkhmla)确立了多用途开放工作站的概念，接着他找到乔(Joy)和贝希托尔斯海姆(Bechtolsheim)两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里，于是，组成了SUN的创业团队。

(2)网状创业团队。这种创业团队的成员一般在创业之前都有密切的关系，比如同学、亲友、同事、朋友等。一般都是在交往过程中，共同认可创业想法，并就创业达成了共识以后，开始共同进行创业。在创业团队组成时，没有明确的核心人物，大家根据各自的特点进行自发的组织角色定位。因此，在企业初创时期，各位成员基本上扮演的是协作者或者伙伴角色。这种创业团队的特点如下：

①团队没有明显的核心，整体结构较为松散。

②组织决策时，一般采取集体决策的方式，通过大量的沟通和讨论达成一致意见，因此组织的决策效率相对较低。

③由于团队成员在团队中的地位相似，因此容易在组织中形成多头领导的局面。

④当团队成员之间发生冲突时，一般都采取平等协商、积极解决的态度消除冲突，团队成员不会轻易离开。但是一旦团队成员间的冲突升级，使某些团队成员撤出团队，就容易导致整个团队的涣散。

多家国际知名企业的创建者多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，此类例子比比皆是。典型的有：微软的比尔·盖茨和童年玩伴保罗艾伦，惠普的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·休利特，谷歌的拉里·佩吉(LarryPage)和他在斯坦福大学计算机科学系的同学塞吉·布林(SergeyBrin)。

(3)虚拟星状创业团队。这种创业团队是由网状创业团队演化而来，基本上是前两种的中间形态。在团队中，有一个核心成员，但是该成员地位的确立是团队成员协商的结果，因此核心人物从某种意义上说是整个团队的代言人，而不是主导型人物，其在团队中的行为必须充分考虑其他团队成员的意见，不如星状创业团队中的核心主导人物那样有权威。

根据高新技术企业创业团队的成员人数，杜跃平(2004)提出了三类新创团队的类型，分别是2～4人之新创团队、5～9人之新创团队和10～20人之新创团队。2～4人之新创团队成员数量少，易于决策和管理，符合高新技术企业初创的现实，这类团队在高新技术行业成功的例子不胜枚举，著名的有微软、英特尔、惠普、雅虎、阿里巴巴等；5～9人之新创团队能够基本满足高新技术企业初创时高效活动的需要；10～20人之新创团队因成员数量多，智力水平高，可能导致许多矛盾的出现，产生团队内耗，这类团队不太适合高新技术企业的创建时期。

5.3创业团队建设的基本条件和问题

Cooper和Daily曾经这样总结：“创业团队是一个新创企业的核心”，因为建立在创业团队基础上的企业绩效往往要好于单个创业者所创办的企业。新企业的成功往往取决于如何使创业团队拥有集体认知，估计可能采取的行动的影响，做出集体决策，并分配合适的资源。

5.3.1创业团队建设的基本条件

高绩效的创业团队的建设通常需要满足以下三个基本条件。

1．共同的愿景

美国战略和创业学者佩吉教授(2007)称“共同愿景”(collectiveperspective)为创业团队的集体认知(EntrepreneurialTeamCollectiveCognition，ETCC)。他认为，创业团队的集体认知不同于成员个体认知或个体认知的集合。集体认知是一种社会认知，指不同的人之间和不同的想法之间的同步关系。．

如图5-2所示，创业团队的集体认知(ETCC)是企业绩效与环境／创业团队成员的中间变量，它是新创企业成功的前因。创业团队集体认知(ETCC)的前因不仅包括不同的团队成员的个体认知，还包括竞争性的外部环境，新的团队成员的加入，以及为发现信息和新观点服务的团队层面的组织过程。

图5-2新企业集体认知模型

创业团队的集体认知可以分为两类：分化(differentiation)和一体化(integration)。分化是指团队成员有多种不同的想法和战略选择，一体化指团队成员倾向于相同的想法和战略选择。对新创企业而言，创业团队内极端的分化或一体化可能会给新企业成功带来致命的影响。如图5-3所示，新企业绩效和分化／一体化之间的关系曲线呈倒U型，即新企业绩效与创业团队适度的分化／一体化集体认知正相关，与过高或过低水平的分化／一体化负相关。

图5-3新企业绩效和创业团队分化／一体化集体认知的关系

创业团队一定要有一致的创业思路，成员个人要认同团队将要努力的目标和方向。然而在现实中，创业团队成员目标并不十分清晰和明确，甚至很多时候他们并不明白自己为什么这么急于走上创业的道路。缺乏共同的价值观就无法解决团队中的矛盾、争论和冲突，此时的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。因此，创业团队成员需要拥有共同的价值观，把个人目标整合到组织目标当中，增强团队的凝聚力。在组建创业团队、挑选成员的时候要思考：团队是否有清晰、恪守不移的核心理念和充满感召力的宏伟目标；团队成员是否都明确了解并认可这些核心理念和宏伟目标，并愿意为此而奋斗。

客观上讲，每个人的经营理念与方式不一致是客观存在的。全球著名搜索引擎Google(谷歌)的创始人LarryPage和SergeyBrin在斯坦福大学相识。24岁的Larry本科毕业于密歇根大学，正考虑进入斯坦福大学，而派来带领他参观的正是23岁的Sergey。据说，他们第一次见面时几乎在各方面的观点都不一致。

有些成员不认可公司的目标或策略价值观，而导致创业团队解散，这种情况是非常普遍的。比如有三个好友合伙创办了一家化工高科技公司，从事油品添加剂的生产。这三位合伙人可谓“梦幻组合”：甲曾获MBA学位、具有丰富的生产运营管理经验；乙是油品净化技术的发明者；丙拥有现成的市场关系，其家族企业也是从事石化行业。这样的组合，应该说是合伙创业的完美组合。然而由于在生产观念上的不一致，丙对甲装防火设备的决定认为是浪费资金；甲对丙挥霍性打点客户的做法无法理解；面对市场走下坡路，甲与丙将责任归咎于自认为是公司功臣的乙身上，他们认为是乙泄露技术秘密。于是三人之间的矛盾越来越大，最后导致公司前景也跟着黯淡，业务呈现下降趋势。

2.技能或背景上的互补

互补性能增强团队效率。研究结果显示，团队主意和知识的多样性有助于团队学习和团队绩效(Clarysse&Moray，2004)。搜房网创业者莫天全在刚开始组建团队的时候，就非常重视团队的互补性。他认为，创业团队一定要以互补性考虑为主，大家各有所长，这样才可以组成比较稳定的长期发展的团队。

因此，搜房网创业团队基本由三方面人选组成：一是懂互联网的技术人员；二是跟房地产产业相关的人员；三是来自国外的海归人员，或者有比较强的资本背景和海外企业运作的背景。当然创业团队虽然最好是成员互补，但也往往造成各有各的看法。此时，争论是正常的，也是有必要的，但最后拍板的只能是一个人，团队成员要按照他说的去执行，而且拍板人应该有否决权，这样才能保证企业有较强的执行力。

从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑成员相互之间的人际关系、亲情关系，更重要的是考虑成员能力和技术的互补性。SUN微系统公司就是一个非常值得借鉴的例子。创业初始，维诺德·科尔斯勒找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，SUN的创业团队非常稳定，稳定的团队为SUN微系统公司带来了稳定的发展。一般来说，一个创业团队是由其创始人组织的，而创始人不可能对企业经营中的各个方面都精通。

因此，在组建创业团队的时候，“主内”和“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能地考虑进来，以保证团队成员的异质性。从创业资源的角度来看，在引进了不同背景的创业成员的同时，也就引进了不同的人际网络。每一家公司都需要各种人际网络的引入，才能使公司顺利地运作，这对一个缺乏资源的新创公司是尤其重要的。

3．明确的权益分配和工作协议

创业团队成员间权益的分配是一个敏感、困难但又十分重要的议题。以华帝公司为例，华帝从无到有，一步一个脚印，发展壮大到今天，原动力就是它能在不同的发展阶段建立与之相适应的、产权明晰的现代产权制度。华帝公司最初是由邓新华等七名一起长大的同乡共同创立的。当初华帝七子在结盟之际，就以清晰的产权结构为依托，以人尽其能、人适其职作为岗位界定的支点，为今后的华帝大厦打下牢固的根基。在股权分配上，开发区所在村镇占总股本的30%(当时的股权结构)，余下的70%由七人平分，各占10%，其中两人以知识入股。华帝清晰的产权制度同时也明确了分配方式，轻松跨越在国内许多企业看来最伤脑筋的股权及分配问题。

创业团队权益分配是指依法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案，把最基本的责任权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资等与团队成员利益紧密相关的事宜。在团队最初组建的时候，由于各成员在创业企业中的作用和贡献还无法比较准确地衡量，可以考虑采用“期股”的方式，即在成员进入创业团队的时候事先签署全体成员的内部协定，承诺团队成员在创业企业服务一定年限、做出一定贡献后能够得到一定数量的名义股份。

创业初期，创业企业一般以有限责任公司的形式存在，因此，在实施期股计划的时候，名义股东及各股东的名义股份与公司章程中实际股东和股份往往并不一致，股东身份和股权的真正确认往往在必要的法律手续的变更后才能实现。此外，应该尽可能地预留一些股份，一部分用来在一定时间内(如1年或3年)根据团队成员的贡献大小再次分配，另外一部分预留给未来的团队成员和重要的员工。例如，技术总监名义股份为10%，则这些股份应该在工作3年，发挥相应作用之后才能够得到。

一开始的时候他能够得到该名义股份的34%，以后每工作满一年的时候，能够得到另外的22%。如果工作满2年，那将得到的是：10% × 

(34%+22%+22%)=7.8%的股份，剩余2.2%将添加到由CEO代持的预留股份中。名义股份的具体调整在工商行政管理部门变革公司章程时得以实现。

明确的工作协议包括新创企业将如何管理，如何制定重要决策，如何处理关系解散，以及成员如何应对技术变化、竞争对手的举动、资金拖延和新产品投产的挑战，等等(Argyres,Bercovitz，&Mayer，2007)。RuthBlatt(2009)认为，形成良好的关系资本和制定明晰的工作协议有助于提高创业团队的绩效。这两者看似矛盾，因为一个隐含着团队成员间的关心，另一个则隐含着成员间的怀疑，但二者也能相互补充，取长补短。

他认为，团队关系资本(RelationalCapital)有三种形式：成员间的信任、认同和义务感。当团队成员互相信任，他们更愿意共享信息，并在表达不同意见时感到安全，这有助于制定更好的战略决策。义务感(Obligations)是指团队成员对执行具体任务的承诺(Nahapiet&Ghoshal，1998)。它能够减少团队成员是否实现期望的不确定性，为成员提供可以互相依赖的感知来促进创业团队的绩效，有助于新创企业的成功。

4．创业团队的友谊关系

友谊是团队形成的基础，将团队紧密联系在一起，并激励成员竭尽全力共渡难关。组织行为学认为，友谊作为一种人际间的关系状态，能够显著影响群体动力。信任、坦白、合作和可预期的合作的程度都会随着友谊水平的提高而提高(Francis

&Sandberg,2000)。

友谊与创业团队离职率呈负相关关系。根据Virany&Tushman(1986)的研究，当创始人CEO离开公司时，微型计算机制造公司的创业团队会变得不稳定，人心涣散。一些成员会追随创始人去另外的公司或继续创业。即使留下来的成员也会逐渐发现他们对公司的承诺其实是对创始人的忠诚，因此，也会随后离开公司。

在创业团队形成阶段，友谊会加速完整的创业团队的形成，并会刺激创始人投入更多的财力到新创企业中。它是创业发起人寻找团队成员的一个来源(Kammetal.，1990)，同时也是人们团结在一起寻找商业机会的基础(Timmons，1990)。即使成员在团队形成之初并不熟识，但共有目标、密切接触、同等地位、高度的相互依赖和高压力的创业团队情境，会使团队成员之间很容易建立起友谊。高水平的友谊与团队工作绩效呈正相关关系(Francis

&Sandberg，2000)。

由此可见，友谊对创业团队的形成、团队工作、团队稳定性以及团队工作绩效都有着重要的影响。它在创业团队中的角色不容忽视。

5.3.2创业团队建设中的基本问题

在创业团队建设过程中会出现很多问题，雷家骕教授在《高技术创业管理—创业与企业成长》中认为，创业者和新创企业在高技术创业中可能遇到团队风险。所谓团队风险，即由于某些原因引发创业团队溃散，进而导致创业活动无法持续下去。它通常起因于以下几个方面的问题：

(1)创业团队未能产生领袖人物。

创业中固然需要民主决策，但仍需要有团队的领袖人物或核心人物来凝聚所有成员。实践表明，在中国传统的儒家文化背景下，如果没有一位领袖人物来凝聚企业团队，该团队就可能成为一盘散沙，这往往是不少新创企业很快散伙的一个重要原因。

(2)团队搭配不尽合理。

在新创企业中，创业团队成员必须能够亲自执行企业管理的全部职能性工作，团队成员每人至少应能够承担一项职能性工作，并应使自己的内在素质适应于该项职能性工作的要求。具体而言，一个有效的创业团队在角色的搭配上，至少应有人分别承担战略管理者、策划主管、技术掌门人、研发主管、生产主管、营销主管、人力资源主管、财务主管、信息与知识主管、公共关系主管、新事业开拓人的职能。

如果开始搭建某个创业团队时，该团队缺乏能够承担某些职能的人员，在日后的创业实践中也没有进行补充和完善，那一方面很可能导致新创企业管理的某些盲区，另一方面也很可能导致团队内部的不协调，最终就可能由于创业管理上的矛盾而导致团队散伙。

(3)创业之初，团队成员即缺乏共同的目标。

提高创业团队效率的关键，在于团队成员要有一致的目标、利益、思路，以及一致的行动纲领和行为规则等。但事实上，在特定的创业团队，关于这些问题，创业起步之初可能是清楚的、一致的，也可能反之。在不清楚、不一致的情况下，共事一段时间后，部分人就会发现原来大家想的并不是一回事情，这时团队成员就可能各奔东西。

(4)团队磨合中成员之间失去了共同的目标。

就一个创业团队而言，创业环境在变，每个人面临的机遇或挑战也在变，每个人的目标所指、利益所在、做事方式都在变。对一个有效的创业团队而言，即便所有这些都在变，团队中的成员都会自觉地将自己调整到新的、达成共识的创业目标、利益、思路、规则上来，从而保持成员间做事方式的协调。但事实上，实践中也会出现相反的情况，即在前述问题上，部分成员与整个团队出现了不一致、不协调的声音和行动，与整个团队离心离德。在这种情况下，假若没有其他人能够替代离心离德的成员在团队中的角色，这个创业团队就可能散伙。

(5)团队中个别成员出现了畏惧心理。

高技术创业也会遇到政策及法律风险，即政府会采取某些事后的行政措施或法律手段，来限制某些已经开发成功的高技术产品的生产、销售或使用。例如，近年来国内外一些新创企业开发转基因产品，曾被有关国家政府部门明令禁止销售。这样，企业的所有创业投入就转化为沉没成本，创业者就可能得不到任何商业受益。

雷家骕教授还指出，在构建创业团队时创业者必须清除六类不适合创业的人：缺乏创业者心理素质、基本常识、基本能力、经历与阅历的人；不能立足于自力更生、勇于吃苦、耐得心烦的人；不乐于、不敢于、不善于借钱挣钱的人；期望迅速致富的人；不能凝聚创业团队、或不能融入创业团队的人；缺乏技术理性、商业理性、道德理性和法律理性的人，乐于赌博式决策的人。

此外，复旦大学丁栋虹教授认为创业团队的问题主要体现在：

(1)企业需要有权威的主管；

(2)互信是形成团队的基础，但互信往往要经过长期合作才能形成；

(3)创业团队成员经常或过于执着于创业构想，极力维护自己的主张，但同时又逃避自己的缺点；

(4)创业团队成员间股权分配是一个敏感、困难，但又十分重要的议题。

综合以上观点，创业团队在组建前和建设过程中，应尽可能多地考虑到互信、权威、利益、愿景等方面的问题，以期达到团队工作绩效的优化。

5.4创业团队不同发展阶段的成员异质性安排

团队的异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。包括多个维度，如年龄、团队任期、教育水平和专业、职业经验、文化、性别、国籍等。根据不同的分类标准，团队的异质性可相应分类为根据外显程度，分为显性的人口背景特征变量。

例如年龄、性别、种族等，和隐形的变量，如任期、教育、文化、经验等；根据与工作的相关程度，分为非工作性的团队异质性，如年龄等，以及工作性的团队异质性，如工作经验、职业经历等；根据异质性之间的相互关系又可以分为前因变量和自变量，前因变量如年龄、任期、教育、文化等异质性，自变量如认知等异质性。

团队异质性的研究主要是关注团队显性的非工作性的年龄异质性和任期、教育、经验等隐性的工作性的异质性与团队动作、企业战略选择以及企业绩效的关系。

综观国内外对团队异质性的研究，在团队异质性的分类上大同小异，基本上可以划分为以下五种类型：年龄、任期、教育、职业经验、认知异质性。

研究表明，团队异质性与团队绩效存在着紧密的关系，有利的异质性安排能够很好地促进团队绩效的实现，不利的异质性安排不可避免地会破坏绩效实现。在团队各个不同的发展阶段，对团队异质性的要求也不尽相同。因此，很好地利用和安排不同时期团队的异质性，能够有效地实现团队绩效。如Cox(1994)认为年龄异质性团队包含了具有不同观点的成员，可以提高决策的质量。

不同年龄阶段的成员，具有不同的经验，因此年龄上的异质性可以提高决策的质量，做出比同质性更为有效的决策。Knight(1999)则认为团队成员的教育水平相差越大，越容易产生冲突，团队对于战略制定程序、战略目标、战略计划的分歧就越大。

按创业团队的发展过程，可以分为形成阶段、规范阶段、震荡阶段、执行阶段等四个阶段。团队发展阶段的各个时期都有其独特的特点。不同的发展阶段对团队成员的行为要求不同，对成员的异质性要求也不相同。若能很好地安排团队的异质性在团队不同阶段的出现和组合，则能有效地提高高科技企业创业团队的绩效。

1．创业团队形成阶段的异质性安排

创业团队的形成阶段，也就是团队成员为了达成一定的目标，集中一定的人员组成团队的阶段。在这个时期，创业团队确定团队目标，即团队要完成的任务，并在这个目标的指引下，选拔合格的员工组成团队。在这个时期，选择合格的人员至关重要。如果不能选到合格的成员，在团队的运行过程中，必然会由于不合格人员的存在，出现各种各样的问题，导致整个团队的目标无法达成，甚至会起到相反的作用。

在这个阶段，不同的异质性对团队组合和形成有着不同的作用和影响。同质性的创业团队在形成阶段由于成员具有类似的社会背景、教育和工作经历，为他们的沟通提供了共同的语言，有助于形成有效的工作关系(MarchandSimon，1958)，进而提高团队的凝聚力。它通常被认为与团队的绩效正相关。此时团队成员的异质可能会阻碍团队绩效的实现。

研究表明，团队成员的教育异质性、认知异质性和年龄异质性越强对创业团队绩效的阻碍作用越大；而任期的异质性、职业经验的异质性越强则对创业团队绩效的促进作用越大。因为在创业团队的形成阶段，具有不同背景和观点的人很难走到一起，相互交流也很困难。教育背景、专业、认知、年龄的差异性是群体成员间产生沟通障碍与冲突的源泉，会降低创业团队的凝聚力，从而损害影响新创企业的成立。很多专家通过实践研究也发现，年龄异质性强会造成成员的满意度降低、团队的凝聚力下降、团队内的交流不能很好地进行，不同的教育背景也有相同的情况。

因此，在创业团队尤其是高科技企业创业团队的形成阶段，教育异质性、认知异质性和年龄异质性越弱越好，而任期异质性和职业经验异质性要强一些比较好。

2．创业团队规范阶段的异质性安排

团队规范阶段的主要任务是形成凝聚力、创造团结和谐的环境氛围、区分不同的角色、清楚团队成员的期望、增加责任感。这一阶段非常关注团队内部的合作，要有专门的管理人员加以引导，目的是增强大家对团队的认同感。例如，团队成员对于自己是创业团队一员感到自豪。如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对团队合作非常有利。要让每个团队成员认识到他们之间的协作以及贡献对于创业团队获得成功是至关重要的，换句话说，没有他们的贡献，创业活动将会以失败告终。

这一阶段较形成阶段，团队的异质性对绩效的影响有所不同。由于是创业团队的规范阶段，因此团队的各个方面都需要向规范的方向发展。比如年龄结构就要趋于合理化，单一的年龄结构要么会造成经验欠缺，要么会思想老化，从而会影响团队的绩效目标，但是年龄异质性过大，也会由于职业经验等的不同产生分歧，使思想难以统一。

所以，在这个阶段，为了保证团队的绩效，包括年龄、任期、教育水平、专业背景、职业经验和认知都需要保持中度的异质性，过强或过弱对团队的绩效都有阻碍作用。

3．创业团队震荡阶段的异质性安排

团队的震荡阶段也称为团队的风暴期。这一阶段，各种冲突逐渐显现，反映在工作行为、目标的相对优先次序、责任分配、领导关于任务的引导和指示等方面。本阶段的主要矛盾是竞争领导角色和目标冲突。

在这个时期，冲突的处理显得至关重要。虽然大多数的研究者认为较强的认知异质性对团队绩效确实起到了积极的作用，但是较强的认知异质性很容易导致团队的情绪冲突。由于团队成员之间各持己见，成员之间就会产生情绪上的冲突，导致团队成员之间的猜疑和不信任，团队内部无法进行有效的沟通和交流，从而降低团队的决策质量，最终阻碍团队高绩效的获得。因此，团队的风暴期团队认知异质性与团队绩效的关系并非简单的正负相关关系。如何有效提高团队的认知异质性，同时降低由此导致的团队情绪冲突才是提高团队绩效的关键。

在震荡阶段，为了处理好冲突，保证绩效目标的实现，需要团队成员同舟共济，共同渡过难关。在此阶段，团队的各种异质性越弱，越能增强内部的团结，团队绩效目标的实现就越有可能。所以，这个阶段团队的各种异质性越弱，越有利于团队绩效目标的实现。以成员教育水平的异质性为例，成员教育水平的异质性对团队绩效的影响表现在两个相互矛盾而又不可分割的方面：一是团队内的成员之间的教育水平差异性越大，就越会产生冲突，而冲突将不利于战略决策的制定和执行；二是团队成员之间的教育水平异质性能使团队获得丰富多样的信息，且在处理巨大的信息流量时能做出精确的筛选，透过现象抓住本质，从而提高企业的战略决策质量，促进团队绩效。

因此，该阶段团队成员的年龄、任期、教育水平等异质性应弱一些，这将有助于创业团队绩效目标的实现。

4.创业团队执行阶段的异质性安排

团队的执行阶段，团队面临着不断地进步、革新、速度和核心竞争力的资本化等问题。团队领导的任务是发现团队成员的新观点以及组织执行，培养超常的绩效。管理者在不同行业、不同企业以及同一企业的不同职能部门的工作经验影响了他们的知识构成、观念形成和工作取向。

当一群来自不同职能部门的经理在面对同一问题并要求他们从整个公司的角度出发讨论此问题时，他们思考问题的主要出发点还是先考虑自己部门的行动和目标；职能部门工作经历相似的经理们观念相近。这种与职业经验相关的知识、观念、工作取向影响了创业团队对外部环境的理解、战略制订、战略选择，以至于影响到企业绩效。由具有不同职业经验背景成员组成的创业团队不仅能够注意到外部环境中的各种事件，而且能够观察到同一事件的不同侧面，因此团队获得的信息要比个体单独得到的多。

团队发展到这个阶段，任期的异质性、职业经验的异质性越强，对团队绩效的实现就越会起到很好的促进作用。在团队的执行阶段，认知的异质性通过三种方式促进了创业团队对外部环境中的机会、威胁和自身优劣势的理解，并增加了战略计划的内容：

第一，当团队内对于机会、威胁以及战略计划存在多种不同的意见时，团队可以获得更多的信息、对同一事件不同的解释和更多的方案；

第二，当决策过程中出现较多的不同意见时，高科技企业创业团队将会运用更多的资源、时间来进行讨论、分析，以消除分歧或者部分地调和对立的意见，从而加深对战略的理解、扩大战略计划涵盖的范围；

第三，已有的研究表明创业团队对于战略的理解和计划包含的内容与企业绩效正相关，因此，较强的团队认知异质性会间接促进企业的绩效。

创业团队执行阶段的成员异质性安排是：任期和职业经验以及认知异质性要强些，其他几个方面的异质性的影响相对小一些。

5.5创业团队组建的一般程序

创业团队的组建是一个相当复杂的过程，不同类型的创业项目所需的团队不一样，创建步骤也不完全相同。概括来讲，创业团队的组建程序如图5-4所示。

1.明确创业目标

创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。总目标确定之后，为了推动团队最终实现创业目标，再将总目标加以分解，设定若干可行的、阶段性的子目标。

图5-4创业团队组建程序图

2.制定创业计划

在确定了一个个阶段性子目标以及总目标之后，紧接着就要研究如何实现这些目标，这就需要制定周密的创业计划。创业计划是在对创业目标进行具体分解的基础上，以团队为整体来考虑的计划，创业计划确定了在不同的创业阶段需要完成的阶段性任务，通过逐步实现这些阶段性目标来最终实现创业目标。

3.招募合适的人员

招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募，主要应考虑两个方面：

(1)考虑互补性，即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作，又能保证整个团队的战斗力，更好地发挥团队的作用。一般而言，创业团队至少需要管理、技术和营销三个方面的人才。只有这三个方面的人才形成良好的沟通协作关系后，创业团队才可能实现稳定高效。

(2)考虑适度规模。适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。团队成员太少则无法实现团队的功能和优势，而过多又可能会产生交流的障碍，团队很可能会分裂成许多较小的团体，进而大大削弱团队的凝聚力。一般认为，创业团队的规模控制在2～12人之间最佳。

4.职权划分

为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作，必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要，具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确，既要避免职权的重叠和交叉，也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此外，由于还处于创业过程中，面临的创业环境又是动态复杂的，不断会出现新的问题，团队成员可能不断出现更换，因此创业团队成员的职权也应根据需要不断地进行调整。

5.构建制度体系

创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和激励能力，主要包括了团队的各种约束制度和各种激励制度。

(1)创业团队通过各种约束制度(主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等)指导其成员避免做出不利于团队发展的行为，实现对其行为进行有效的约束，保证团队的稳定秩序。

(2)创业团队要实现高效运作就要建立有效的激励机制(主要包括利益分配方案、奖惩制度、考核标准、激励措施等)，使团队成员能看到随着创业目标的实现，其自身利益将会得到怎样的改变，从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。要实现有效的激励首先就必须把成员的收益模式界定清楚，尤其是关于股权、奖惩等与团队成员利益密切相关的事宜。需要注意的是，创业团队的制度体系应以规范化的书面形式确定下来，以免带来不必要的混乱。

6.团队的调整融合

完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来，很多时候是在企业创立一定时间后随着企业的发展逐步形成的。随着团队的运作，团队组建时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来，这时就需要对团队进行调整融合。由于问题的暴露需要一个过程，因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。

如图5-4所示，在完成了前面的工作步骤之后，团队调整融合工作专门针对运行中出现的问题，不断地对前面的步骤进行调整，直至满足实践需要为止。在进行团队调整融合的过程中，最为重要的是要保证团队成员间经常进行有效的沟通与协调，培养强化团队精神，提升团队士气。

需要注意的是，创业团队的组建过程并不是一个完全严格的顺序过程。事实上，很多创业团队的组建过程没有明确的步骤划分界限，如制度体系构建、团队的调整融合可能贯穿于企业发展的整个过程之中。创业者在组建创业团队的时候应在上述基本原则的指导下，根据实际情况灵活加以运用。

讨论与复习题