《企业组织设计与创业团队建设》课件第6章

第6章创业团队的人员配置6.1团队成员的岗位设置6.2创业团队成员的招聘6.3创业团队的培训案例分析

重点提示

□创业团队人员配置特性

□创业成员的岗位设置

□创业人员配置活动：招聘

□创业人员配置活动：培训

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微软的招聘与培训

在多个行业多家跨国公司工作过的微软亚太区全球技术支持中心(下称“CSS”)资深人事经理芦亚萍谈到微软的人力资源独特点时提到：微软始终强调以业绩为导向的公司文化，并不遗余力地吸纳、培养和奖励业绩优异和高潜质的员工。

长江商学院EMBA策略性人力资源管理教授、香港科技大学商学院客座教授罗月儿女士表示：“一个企业长期、高效的运作和发展离不开优秀的人才。微软的人力资源体系在吸引、培养和留住国际化高素质人才方面独具一格。”

四大招聘理念

在微软，招聘有四个主要理念。

第一，“Hirethebest”(招最优秀的人)。很多人会谈到，某人对某岗位是正好合适的人，微软并不这样思考。因为微软很大，只要你是人才，微软一定会想办法帮你找到合适的

位置。

第二，“EveryhireisforMicrosoft”，不仅从某个岗位的角度，而且从整体上看应聘者对微软是否合适。从文化、发展潜力等多方面来看他是不是适合微软，这样可以保证人才进来之后，有很大的灵活性。

第三和第四则分别是看重潜力和多元化。

芦亚萍谈到，微软的面试通常有五至六轮。对于亚太区全球技术支持中心来说，一般的环节里面会做笔试，里面包含的内容有逻辑、跟专业相关的和其他的测试。由于CSS是对全球的客户提供技术支持服务，所以第二轮是用英文面试，而且请外籍的专业人士把关。之后会请一些技术专家来测试技术方面的能力、经验。再之后就是业务经理面试，重点放在软技能，比如文化、团队协作等方面的能力。最终通常还会有一个比较高层的人从整体上考察人员素质和思维能力。

这是一个聪明人组成的公司，经历和背景独特的也不乏其人。经理人徐衡团队里就有一个同事，作为舰艇学院的学员参加过国庆五十周年大阅兵，此后非常想来微软工作，跑到上海来，在微软旁边的思考乐书店看了一年书，最后如愿以偿。有过部队背景的他，要提高英语，硬是二话不说，每天早上七点起来学习，两个月之后他的英语水平突飞猛进。

员工发展：灵活而有章可循

对于招进来的人，微软的培训有两项：一是技术培训，二是软技能培训—管理能力、沟通能力、演讲能力、跨文化能力等。此外，公司还有导师制度—让经验丰富的员工帮助辅导新人。

微软在人才的培养和发展上一直秉承“70、20、10”的原则：70是onthejob(工作中学习)，20是fromotherpeople(向他人学习)，10是classroom(课堂培训)。

另外，微软很鼓励员工内部流动。芦亚萍提到，两年前，公司推出了员工职业发展模型(careermodel)，所有的员工可以在网上查到和自己现在所做的职位相关的所有的信息，包括对能力、结果和经验等方面的要求。如果一个现在做技术支持的人，想做财务，就可以去查财务的职位，了解需要掌握哪些技能、积累哪些经验，需要参加什么样的培训。这些信息对所有的员工都是公开的，能帮助员工针对自己下一步的职业方向制定系统的行动方案。

每年3月份，微软所有员工都会做MYCD(Mid-YearCareerDiscussion，年中职业讨论)。这个时间段员工会和经理讨论自己的职业发展，并得到经理的指导和资源上的支持，如让员工参加与下一个工作相关的一些项目或培训，帮他找一个相关领域的导师等。

因此，在微软很多人经历过跨度很大的职业变化。芦亚萍就提到，在CSS里有一个员工，他加入微软时是技术支持工程师，现在是财务总监；也有从HR转做业务经理的。

在微软，员工可以根据自己的能力和职业兴趣选择技术或管理两条职业发展轨迹。针对那些一时不能确定自己是否适合走管理方向的员工，微软还专门有一个项目(ManagerPreparationProgram)帮助员工了解管理岗位的职责和能力要求，增进自我了解，明确自己的职业取向。即便那些走上管理岗位的员工，如觉得不适合，再回到技术岗位，也没有什么问题。

关怀与激励“数不完”

激情在这里被赋予重要地位，从招人的那一天开始，就看重他们对技术、对客户服务、对工作有没有激情。为提升员工体验，CSS也会组织一些员工活动，比如sportsday(体育日)，周日可以带着家人，显示自己的才能；他们会手绘风筝，看谁的风筝画得最漂亮，谁做的风筝放得最高。公司平时还有各种各样的俱乐部：羽毛球俱乐部，足球俱乐部等。此外，这里还将评选“CSS偶像”，让员工展示自己特长，比如做一个DV，也可以拿出来参加大赛。CSS还搞过“说英雄谁是英雄”这样的活动，鼓励员工分享自己在工作和生活及团队里有趣的故事。

而CSS里面，对于员工的奖励“一口气可能还数不全”。其中一个每个季度都颁布的叫GPGP(优秀员工优异表现)的活动，里面有很多子项目，比如做幕后工作的也会因为客户评选而专门得奖，或者跨组合作表现突出的也有机会得奖。在CSS的办公室，GPGP获奖员工的照片密密麻麻地在一片区域内展示。另外一个由HR部门发起的“金星奖”(goldstar)，颁奖对象也是业务部门的人。被奖励者包括短期内给公司带来很好绩效的，也包括对公司长远发展带来很大影响的。这些奖项还分为全球奖和地区奖。获得全球奖的，由主管的全球副总裁凯瑟琳每个季度致信来进行表彰。到了每年年会的时候，该年度各个季度的获奖者还会由总经理在公开集会上颁奖。

为了关怀员工，CSS还专门设立了便民服务，事无巨细地为员工提供各项服务。工程师晚上加班如不想出去吃饭就可以打个电话，叫阿姨把饭买过来。这几天没办法缴水电费或电话费，专门会有一个地方帮你交费。女朋友过生日，没有时间定花，买电影票，打个电话也能帮你去定。

可见，一个优秀的团队，一定有好的招聘方式和好的培训方式，使成员与组织同步发展。

6.1团队成员的岗位设置

6.1.1岗位的概念及其作用岗位，即职位，它是组织的基本元素，是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。科学地设计岗位和明确岗位职能，能够确保将整个组织企业目标转化为所有员工的个人目标，使企业的经营压力转化为每个员工的工作动力和责任约束。

岗位设计存在一整套系统的思路和方法。科学地定岗定责，能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率，并有效地避免企业冗员、人浮于事、企业压力大而员工压力小等不良现象，从而提高工作效率，进而提升企业竞争力。

岗位的作用，是以其特定的工作保证整个分工协作体系的正常运作。每一个工作岗位，都是由职务、责任、权力、利益构成。职务即该岗位应该完成的工作任务，具有具体性和稳定性，这是设置岗位的基础。责任是组织对职务完成状况的约束，体现为相应的组织约束手段。权力是完成工作的条件，每个岗位都必须占有一定的人力、财力、物力，并以人、财、物为依托进行工作，否则工作难以开展。

6.1.2岗位分类及设置原则

1.岗位分类

岗位分类是一种以人的工作岗位为分类结构的基本单位的分类方法，是将各岗位按工作性质、责任轻重、繁简难易、所需资格条件和工作环境等因素，划分为不同的类别和等级，为考核、录用、聘任、升降、培训、奖惩和工资待遇等各项人力资源管理活动提供依据。对岗位进行分类的目的，在于通过对岗位进行分类，实现对岗位任职者的分级管理，从而提高管理的针对性、有效性。而科学合理地设置岗位，是有效地进行岗位分类的前提。

2.岗位设置的基本原则

因事设岗是岗位设置的基本原则,具体体现在以下几个方面。

(1)最低岗位数量原则。任何一个组织，其岗位的数量由于受到组织工作任务的大小、复杂程度及经费预算等因素的限制，因而是有限的。为了使一个组织以最少的耗费获得最大的效益，其岗位数量应限制在有效地完成任务所需岗位的最低数。设少量岗位就可完成任务的，决不多设岗位，要做到使每个岗位的工作量满负荷。

(2)系统原则。所谓系统，就是由若干个既有区别又相互依存的要素所组成，处于一定环境之中的有机整体。任何一个完善的组织机构都是一个相对独立的系统。因此，在考虑一个机构的岗位设置时，应从系统论出发，把每一个岗位放到组织系统中，从总体上和相互联系上，看它在组织系统中是否有独立存在的必要。要使所设岗位在组织目标体系中，都追求同一目标，发挥积极作用，岗位之间协调有序，没有交叉重叠、职责不清的现象。

(3)能级原则。这里所讲的“能级”，是指一个组织中各岗位功能的等级，也就是岗位在该组织这个“管理场”中所具有的能量等级。一个岗位的功能大小，是由它在组织中的工作性质、任务大小、工作的繁简难易以及责任轻重等因素所决定的。功能大的岗位，它的能级就高；反之，就低。

(4)低岗位层次原则。在岗位设置中,要坚持能设低层次岗位的决不设高层次岗位，从而达到降低用人成本的效果。

6.1.3创业团队的定编定员

对于每一个组织来说，需要按照规范化的要求，根据组织的发展需要，制定组织的发展战略。在组织既定发展战略的指导下，进行组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定组织的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫做组织的定编定员。团队定编定员的一般流程如图6-1所示。

图6-1定编定员流程

定编定员主要是为以下工作提供科学依据：

(1)制定企业人力资源计划和调配人力资源。

(2)充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源。

(3)不断改善劳动组织，提高劳动生产率。

在完成企业的定编定员后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。

6.1.4岗位设置表

岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件。岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。

1．部门职位设置表

按照各个部门、各个单位的职位分别设置作出的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个岗位、工作职责等，每个部门一张表。例如，公司一共有11个部门，那么就要有12张表，其中公司高层，例如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要有一张岗位设置表。

企业下属单位，也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次，其中一个层次就是分公司的领导要有一张表；另一个层次是分公司各个部门要有一张表。

岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。

2．公司岗位设置总表

公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不写岗位职责。总表包括以下三个栏目：

(1)岗位编号。规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如，岗位设置用G，G后面的数字表示一个部门，假如公司有11个部门，分别用G-1、G-2等表示，分别代表企管部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位称为1001，第二个岗位就称为1002，以此类推。这样编的优点是在计算机化、信息化管理的时候比较方便。

(2)岗位部门。每家企业都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。例如生产管理员这个岗位就隶属于生产部。

(3)岗位名称。首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的称总裁，有的则称总经理；各部门的领导有的称部长，有的称经理；部长或者经理之下有的单位称主管，有的单位称专员；科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的称主任科员，承担一定责任的也可能称作员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。

6.2创业团队成员的招聘

6.2.1招聘及其原则

1.招聘的概念招聘指通过多种方法，把具有一定技巧、能力和特性的人才吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。人员招聘的目标是为了满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。招聘最直接的目的是确保获得企业所需人员，为企业注入活力，增强企业创新力；扩大企业知名度，树立企业良好形象；降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。

2.招聘的原则

(1)竞争原则。通过一系列科学的方法和手段来确定应聘者的优劣和决定人员的取舍，增强选人、录用的科学性，只有这样，才能动员和吸引更多的应聘者，选聘到更优秀的

人才。

(2)公平公正原则。在招聘中，对所有的应聘者应一视同仁，避免人为制造各种不平等的限制条件和各种不平等的优先优惠政策。公开、公平、公正地筛选、录用，使整个招聘过程有组织、有计划，筛选录用程序严格统一，录用决策科学合理。

(3)能位对应原理。人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。因此，在招聘时，应坚持所招聘人员的知识、素质、能力与岗位的要求相匹配。能位对应原理的核心要素是最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优的选择。即职得其才，才得其职，才职对应，效果最优。

(4)互补增值原理。通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优。一方面，既要考察经营团队成员的理想、信念、价值观是否一致，还要重视团队成员之间的专业、素质、年龄、个性等方面能否优势互补，相辅相成。成员心理相容，感情融洽，行为协调，有助于企业文化的塑造、企业目标的认同和实现。

6.2.2招聘环境分析

1.外部环境

招聘的外部环境主要包括经济条件、劳动力市场、国家的法律法规等宏观条件。

(1)经济条件。一般而言，在宏观经济形势好的条件下行业的发展性就好。市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应行业人员需求的变化。如果企业所属的行业具有巨大的发展潜力，就能吸引大量的人才涌入这个行业，从而使企业选择人才的余地较大，如近几年来计算机、通信行业。相反，当企业所属行业远景欠佳时，企业就难有充裕的人才可供选择，如现在的纺织业。

(2)劳动力市场。劳动力市场的地理位置及劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到合适的人员。

劳动力市场状况对招聘具有重要影响，其中一个因素是劳动力市场的地理位置。根据某一特定类型的劳动力供给和需求，劳动力市场的地理区域可以是局部性的、区域性的、国家性的和国际性的。通常，那些不需要很高技能的人员可以在局部劳动力市场招聘。而区域性劳动力市场可以用来招聘那些具有更高技能的人员，如水污染处理专家和计算机程序员等。专业管理人员应在全国性的劳动力市场上招聘，因为他们必须熟悉企业的环境和文化。

最后，对某类特殊人员如宇航员、物理学家和化学家等，除了在国内招聘外，还可在国际市场招聘。某些西方国家是根据工人愿意工作的路程长短来确定局部劳动力市场的边界。例如，如果人们愿意到48千米(30英里)以外的地方工作，那48千米以外的地区就不属于这一局部市场。另外，局部和区域市场与国家或国际市场招聘之间的差异在于后者要引起人员的迁移。因此，企业的地理位置往往是很多人考虑是否要变更工作的重要因素。

影响招聘的另一因素是市场的供求关系。我们把劳动力供给小于需求的市场称为短缺市场，而把劳动力供给充足的市场称为过剩市场。一般来说，当失业率比较高时，在外部招聘人员比较容易。相反，某类人员的短缺可能引起其价格的上升并迫使企业扩大招聘范围，从而使招聘工作变得更加困难。

总之，劳动力市场状况影响招聘计划、范围、来源、方法和所必需的费用。为了有效地工作，招聘人员必须密切关注劳动力市场条件的变化。

(3)国家的法律法规。组织招聘应遵循《中华人民共和国劳动法》(以下简称《劳动法》)有关规定及相关法律、法规、条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。如我国的《劳动法》以及其他政策法规从客观上界定了企业招聘对象选择和限制的条件；西方国家中的人权法规定在招聘信息中不能有优先招聘哪类性别、种族、年龄、宗教信仰的人员标识，除非这些人员是因为工作岗位的真实需要。再如，在西方一些国家中，如果企业或其他组织在政府管辖的范围内招聘100个以上的雇员，那么，雇主的招聘计划和目标尤其要受到法律的约束。也就是说，雇主必须设计其招聘计划和方法以在特定的人口范围内吸引有资格的应聘人，其中应包括妇女、本地人、外裔和残疾人等。

2.内部环境

内部环境主要指企业自身的战略规划、组织文化及管理风格、企业的声望、企业所处的发展阶段、企业的招聘政策、福利待遇、成本和时间等。

(1)战略规划。一个企业的战略和经营计划、战略类型都会对企业人力资源招聘产生影响。发展创新时期与稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。实行不同发展战略的企业在招聘经营团队时，应招聘不同类型的人员，这样才能使团队成员较好地实现企业的发展战略。

(2)组织文化及管理风格。组织的价值观、管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备的性格特征。

(3)企业的声望。企业是否在应聘者心中树立了良好的形象以及是否具有强大的号召力，将从精神方面影响着招聘活动。如一些老牌的大公司，以其在公众中的声望，就很容易吸引到大批的应聘者。

(4)企业所处的发展阶段。任何组织都有生命发展周期，不同时期有不同的战略任务。相应地，组织在不同时期就需要聘用具备不同素质的人才，人才招聘绝非一劳永逸。因此，应该尊重人才的历史阶段性价值，根据组织不同发展时期的战略任务，聘用组织所需要的人才，或培育暂时不适应组织特定发展阶段的人才，使其适应组织需要，以确保人才对组织的长期适应性。当然，也可以淘汰组织不需要的人才。

(5)企业的招聘政策。企业的招聘政策影响着招聘人员选择的招聘方法。例如，对于要求较高业务水平和技能的工作，企业可以利用不同的来源和招聘方法，这取决于企业高层管理者是喜欢从内部还是从外部招聘。目前，大多数企业倾向于从内部招聘上述人员，这种内部招聘政策可以给员工提供发展和晋升机会，有利于调动员工现有的积极性。其缺点是可能将不具备资格的员工提拔到领导或重要岗位。

另外，企业内的用人机制是否合理，是否有良好的上下级关系，升迁路径的设置如何，进修机会的多少等，对有相当文化层次的人员来说，在一定程度上这些比工资待遇更为重要。

(6)工资福利待遇。企业内部的工资制度是员工劳动报酬是否公正的主要体现，企业的福利措施是企业是否关心员工的反映，它们将从物质方面影响招聘活动。

(7)成本和时间。由于招聘目标包括成本和效益两个方面，同时各种招聘方法奏效的时间也不一致，所以，成本和时间上的限制明显地影响招聘效果。

招聘资金充足的企业在招聘方法上可以有更多的选择，它们可以花大量费用做广告，所选择的传播媒体可以是在全国范围内发行的报纸、杂志和电视等。此外，也可以去大学或其他地区招聘。在各种招聘方法中，对西方企业来说，最昂贵的方法是利用高级招聘机构。在中国，并没有专门的招聘机构，各级政府的人才交流中心只起到信息沟通的作用。广告费一般比较贵，其费用水平取决于所用媒体的类型、地点和时间的长短。

时间上的制约也影响着招聘方法的选择。如果某一企业正面临着扩大产品或服务所带来的突发性需求，那么它几乎没有时间去大学等单位招聘，因为学生毕业时间有一定的季节性，而且完成招聘需要较长的过程。因此，企业或组织必须尽快地想办法满足对员工的新需求。

一般来说，许多招聘方法所涉及的时间随着劳动力市场条件的变化而变化。当劳动力市场短缺时，一方面应聘人数减少，另一方面他们愿意花更多的时间去比较和选择，所以一般要花较长的时间才能完成。一般来说，通过人员需求的预测可以使招聘费用降低和效率提高，尤其是在劳动力市场短缺时，对某类劳动力需求的事先了解可以使企业减少招聘费用和有效地获取所需的合格员工。

6.2.3招聘者与组织的匹配

1.招聘者与岗位的匹配

人才招聘的成功与否，应该由人才上任后的业绩表现来检验。在招聘之初，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常的做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、专业知识考试等，评价人才的素质，看是否与拟任职岗位的素质要求相匹配，如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。这样做存在一个问题，即人岗匹配者，并不一定就能表现出良好的业绩，因为素质是潜在的，需要具备适当的环境条件，才能显现为业绩。因此，重视人才静态素质的岗位适宜性是必要的，但关注人才素质良好表现的适宜性条件更为重要。

2.招聘者与团队文化和价值的一致

各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化以及价值追求。因此，成功的人才招聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。比如，朗讯公司在人才招聘过程中，就非常注重考察人才对企业的全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度等文化价值观的认同。

3.招聘者个性特点与团队结构的兼容

能力强、业绩佳、认同组织文化的人才，并不一定就是组织拟招聘的合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的组织，招聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果？因此，在招聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失，增加企业的成本。

4.招聘者技术特长与企业的适宜

当前大部分组织在招聘人才的过程中，皆喜欢寻求人才招聘方法、程序、工具、专家团队等方面“最优化”的技术性方案。技术方案最优，并不能保证人才招聘的成功。只有适合企业现实特点的人才招聘技术方案，并由合适的人才招聘专家团队使用，才能让合适的技术方案表现出“最优性”，确保组织找到自己所需要的人才。

5.招聘者与组织目标的协调

仅强调组织目标实现，忽视人才的价值体现，人才会缺乏成就感；仅强调人才的价值实现，忽视组织的目标达成，组织也没有存在的必要。成功的做法是，在组织准备招聘人才之前，就应该思考确保组织目标和员工价值共同实现的技术方案，在人才与组织之间建立共同愿景、共同价值，最终形成共同参与、共同发展、共同分享的利益共同体。

6.2.4创业团队招聘流程

1.招聘流程的定义

人员选拔和聘用工作是一个复杂的、系统的而又连续的程序化操作过程，同时涉及组织内部各个用人部门及相关环节。所以，招聘工作中各部门、各管理者的协调就显得相当重要。为了使招聘工作固定化、规范化，有助于招聘工作的有序进行，就应当严格按照一定程序组织招聘工作。特别是在招聘职位较多或招聘重要职位时，制定明确的招聘程序更为重要。同时，招聘活动是一个双向选择的过程，组织的招聘活动代表着组织的形象，对应聘者来说，招聘本身就是应聘者了解组织的过程，严密、科学的招聘程序将给应聘者留下极好的第一印象。

招聘的流程是指组织在为岗位或职位选择从事者时而制定的关于行动进程的一套完整指示，它表明了选择什么、何时选择、由谁选择、用什么进行选择以及如何选择等问题。从广义上来看，招聘流程包括招聘准备、招聘实施、招聘评估三个阶段。而狭义来理解，招聘流程只指招聘的实施阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。在此，主要是取招聘流程的广义定义。

2.招聘流程

(1)准备阶段。

①招聘需求分析。进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训、工作轮换、调动等其他为空缺岗位提供人员的方法相比较，分析招聘的必要性。

②胜任特征和要求分析。根据工作分析等信息资料，分析所招聘的工作岗位具有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所给予的待遇条件。

③制定招聘计划和招聘策略。在对招聘需求、招聘工作特征和要求分析的基础上，制定具体、可行的招聘计划和招聘策略；确定招聘工作的组织者和执行者及各自的分工。

(2)实施阶段。招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键和最重要的步骤，实施阶段主要分为招募、选择和录用三个步骤。

①招募阶段。根据招聘计划确定的策略和招聘需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和招聘方法，吸引合格的应聘者。

②选择阶段。吸引到合格的应聘者后，还需要采用恰当的方法，挑选出最合适的人员。在比较选择的过程中，应以科学、具体、定量的客观指标为主，尽量排除人为的主观因素的影响，用定量、定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。以下是人员选拔的主要方法，这些方法经常是相互结合使用的。

a.求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面试者。

b.初选(面试)。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。

c.深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组，主要了解求职者的更多信息，如求职者的激励程度、个人理想与抱负、与人合作的精神等。

d.核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历评估。

e.就业测验。就业测验包括：智力测验，测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和理解能力；技能测验，测试某些具体工作所需的特殊技能，如手的灵巧程度、手与眼的协调程度；熟练度测验，测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作计算机、速记；个性测验，测试其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心；职业倾向测验，测试其对某些职业的兴趣和取向。

以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或采用模拟情景测试，甚至可以委托专业的人才测评机构测试。

f.体格检查。

g.建议录用。

h.上级领导的面试。

以上步骤并不是对每位申请者都是必需的，有的可以跳过。此外，在进行人员选择时应注意以下问题：简历并不能代表本人；工作经历比学历重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者更多地了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；关注特殊人员(职业经历坎坷或能力超强者)；慎重作出决定；考官要注重自身的形象。

③录用阶段。在录用阶段，招聘者和求职者都要作出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。如果求职者满足了组织的需求条件并接受了组织的聘用条件，将建立起劳动关系。

(3)结果形成阶段。在结果形成阶段主要完成两项工作：第一，评估招聘结果。对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。第二，评估招聘本身。评估招聘工作的经济效益、时间效率。通过对招聘工作本身的评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决问题的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。

6.2.5创业团队招聘的渠道与方式

1．招聘渠道的特征

不同的组织填补职位空缺的方式与渠道不尽相同，如何选择一个好的招聘渠道和方式是影响创业企业能否成功的一个重要因素。但无论采用何种渠道和方式，都应符合以下

特征。

(1)目的性：指招聘渠道的选择能够达到招聘的要求。

(2)经济性：指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。

(3)可行性：指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。

2．招聘渠道及方式的分类

招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题；外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。

内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高；人员了解本组织，适应更快；鼓舞士气，激励性强；费用较低。内部招聘的缺点：选择范围小，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”；可能会因操作不公等造成内部矛盾。

外部招聘的优点：来源广，有利于招聘高质量人员；有利于组织创新。外部招聘的缺点：筛选难度大，时间长；进入角色慢；了解少，决策风险大；招聘成本大；影响内部员工的积极性。

一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。

(1)外部招聘方式。

①员工的推荐介绍。员工推荐介绍就是通过公司自身员工举荐新员工的招聘方式。员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者。员工推荐的缺点是招聘面窄，往往招不到很优秀的人才。

②报纸招聘。报纸招聘是通过在报纸上做广告进行招聘的一种招聘方式。人们每天阅读报纸时都会发现大量的招聘广告，由此可见，通过在报纸上做广告仍然是许多企业招聘新员工的主要方式之一。通过报纸广告进行招聘是一种被动式的招聘方式，对于应聘的人数和应聘人的资格很难进行控制，因为公司无法知道有多少人会来应征，也无法知道在应征者中是否有合适的人才，同时大量的面试也是令人头疼的工作之一。而且，由于现在通过报纸进行招聘的公司众多，如何在报纸上吸引更多人的注意也是需要考虑的问题之一，因为报纸招聘的特点是面广，如果吸引不到大量的应聘者，也就算是一次失败的招聘了。

基于以上特点，通过报纸进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业，对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用这种渠道了；对于一些过分热门的专业也不宜采用这种形式，因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。

③校园招聘。即通过学生就业服务中心进行的一种招聘方式。很多大学、商业学校及职业学校都有自己的就业办公室，负责学生的毕业就业。比如大家所熟悉的北大、清华等高校也都有自己的就业指导中心。它们会将公司寄去的招聘广告贴在布告栏里，并将其纳入它们的工作计划中。公司所要求人员的教育水平和技能水平决定了该公司应该联系哪些学校。通过学生就业服务中心进行招聘比较适合于一些专业性较强的招聘，公司可以到建筑院校招聘建筑方面的人才，也可以到音乐院校招收与音乐有关的人才，同时也要清醒地认识到所招聘的人员是没有工作经验的学生，所以如果希望他们上班后能够立即开展工作将是不现实的。

④招聘会。招聘会就是通过参加社会举办的供需见面会达到招聘人员目的的招聘方式。招聘会也是一种被动式的招聘方式，招聘会上可以进行面对面的交流，但是双方只能进行初步的选择，公司必须将大量的信息带回公司做进一步的筛选。

人才市场组织的招聘会往往会受到招聘会本身宣传力度的局限，应聘者的数量和质量难以保证。对大多数公司而言，招聘会的效率很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是为了自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。一些跨国公司往往会选择在社会或校园中举办专场招聘会，但对于学生来讲，往往是雷声大、雨点小，这是由于他们举办的目的所造成的。

⑤猎头公司。通过猎头公司招聘人才是现代招聘的方式之一。随着中国人才市场的进一步开放，猎头公司在人员招聘中发挥的作用越来越明显。猎头公司是通过专业人士为企业招聘服务的机构，其服务对象是招聘高级管理人才和高级专业人才。

猎头公司的主要优点在于搜寻人才速度快且人才质量高。猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高。通过猎头公司寻找人才的缺点是费用比较高。一般猎头公司收取的费用是推荐成功职位年薪的30%。所以，公司如果准备招聘高级人才，可以考虑通过猎头公司这种渠道。在选择猎头公司时必须对猎头公司进行资质考察，并约定双方的权利和义务，另外还要选择猎头公司最好的顾问服务项目。

⑥网络招聘。网络招聘就是通过公司网站或专业招聘网站发布招聘信息进行招聘，是公司的人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招聘信息，并通过电子邮件或简历库收集应聘信息，经过信息处理后，初步确定所需岗位人选的一种招聘方法。网络招聘也是一种被动式的招聘方式。

网络招聘的主要优点是招聘的成本比较低，信息收集及时、充分，缩短企业招聘时间。主要缺点是不能控制招聘人员数量和质量、不能进行面对面的交流、不适用经济不发达

地区。

网络招聘在中国目前形式下不适合招聘知识技能要求较低的职位，因为考虑到上网的人群特征，如果公司发布的招聘信息没有被拟聘人员看到，也就不会招到合适的人选。

(2)内部招聘方式。

①布告招标。布告招标是组织内部招聘人员的普通方法。过去的做法是在公司或企业的布告栏发布工作岗位空缺的信息，现在已开始采用多种方法发布招聘信息。采用布告招标时允许雇员有一段时间去“投标”，“投标”时要求雇员填写一张表格。

在使用布告招标时，要满足以下几条要求：第一，至少要在内部招聘前一周发布招聘雇员的信息；第二，应该清楚地列出工作描述和工作规范；第三，使所有申请人收到有关申请书的反馈信息。在西方，公布工作空缺和允许雇员投标这样一种方法主要用于蓝领阶层的工作，但其应用范围近来正在扩大，它不仅在政府部门被广泛使用，而且也被私人企业广泛应用。布告招标，有利于发挥组织中现有人员的工作积极性，激励士气，鼓励员工在组织中建功立业。因此，它是刺激员工职业发展的一种好方法。它的另外一个优点就是比较省时和经济。

②利用技术档案的信息。内部招聘的另一种方法是利用现有人员技术档案中的信息。这些信息可以帮助招聘人员确定是否有合适的人选，然后，招聘人员可以与他们接触以了解员工是否想提出申请。这种方法可以和布告招标共同使用，以确保岗位空缺引起所有有资格申请人的注意。

利用技术档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技术档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技术档案包含的信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。

6.3创业团队的培训

培训是指为了使员工获得改进或与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对团队目标的贡献，所进行的有计划的、有系统的各种形式的教育与训练活动。

6.3.1创业团队培训概述

1.创业团队培训的目的

团队培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，通过团队或员工履行教育培训的责任和权利，使企业工作富有成效，维持企业生存和发展。

(1)适应企业外部环境的发展变化。企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界相适应的开放系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这就是所谓的系统权变观。外因通过内因起作用，企业要在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部的机制问题。企业的生存和发展可以归结到人的作用上，具体可落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上。企业必须不断培训员工，才能使他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。

(2)满足员工自我成长的需要。员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可增强员工满足感。

(3)提高企业绩效。员工通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，降低因失误造成的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。

(4)提高企业素质。员工通过培训，一方面知识和技能都得到提高，另一方面也使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高企业竞争力，企业一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就的企业精神的巨大作用。

2.创业团队培训的原则

(1)理论联系实际、学以致用的原则。员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密联系，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。企业发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际、搞形式主义的培训，而要讲求实效、学以致用。

(2)全员培训和重点提高的原则。有计划、有步骤地对企业在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是中高层管理

人员。

(3)讲求科学有效的原则。效果和质量是培训成功与否的关键，为此必须制定全面的培训计划和采取先进科学的培训方法和手段。

(4)激励的原则。真正要学习的人才会学习，这种学习愿望称之为动机。一般而言，动机多来自于需要，所以在培训过程中，就可运用种种激励方法，使受训者在学习过程中，因需要的满足而产生学习意愿。因此将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，会让受训者受到某种程度的激励。

3.创业团队培训的内容

对于团队成员而言，其培训内容主要如下：

(1)团队价值观的培训。即向团队成员灌输团队价值观，统一整个团队的思想。这是团队培训的首要内容。

(2)业务技能的培训。业务技能培训是团队培训中量最大的部分，其特点是内容具有针对性。这种培训，一方面，能使新成员或现有成员学习和掌握完成本职工作所必需的专业技术和技能；另一方面，也能让团队成员对其同伴的知识、技能、专业术语等有足够的理解，以利于成员之间的相互理解和默契配合。

(3)其他内容。此外，团队培训还应包括解决问题的技能、沟通技能、团队合作技能以及学习组织文化，强化员工对组织的献身精神等。

4.创业团队培训的作用

进行团队培训的具体作用，主要有以下三个方面：

(1)顺利达成团队目标。达成团队具体的目标，通常是指达到三个“满意”：顾客的满意、员工的满意和组织的满意。这里将主要对“组织满意”进行阐述。

从一般意义上讲，一个组织对团队的满意主要在于团队能出色完成组织交给的任务。绩效公式表明，一个组织的绩效取决于其员工的能力、工作意愿和工作机会三者相乘的函数关系，缺少其中任何一项，都不可能取得理想的绩效。可见，决定团队绩效的重要因素之一就是团队成员的专业知识和技能，这就需要团队管理者有效地对团队成员进行培训。进而，团队成员们的士气和多种精神状态的问题，也都需要通过培训加以解决。

(2)达到成员与组织的双赢。任何对团队业绩关注的领导者都会想方设法地确保每个团队成员得到恰当的训练，“拥有精进的技能才能达到团队的目标”。

有些团队管理者曾经针对下属的培训提出过这样的疑问：下属培训后的效果是“水涨船高”抑或是“水落石出”？即把他培养出来后，自己是否会受到损害或不良影响呢？

实际上，团队成员受训后的能力提升和个人成长，对团队绩效和团队管理者来说皆是一种合作共赢的结局，即“水涨船高”。在团队中，只有鼓励成员发展个性，激发其潜能，才能使组织具有永远的活力。每位成员都应通过发挥特有的才能和力量来肩负起对团队应尽的责任。只有通过表现团队成员个体的独特性及尊重、鼓励其他成员表现自我，整个团队才会变得强大起来。

(3)促进团队和组织发展。团队成员是团队和组织的细胞，组织的领导者应当创造一个有利于团队成员成长的环境。可以说，塑造优秀的团队成员就是塑造优秀的团队和优秀的组织。

为此，一方面，要通过团队培训建立学习型团队，因为“21世纪的文盲不是那些不会读或写的人，而是那些不会学习、创新和再学习的人”。另一方面，领导者应以身作则，率先垂范，为员工树立好的榜样。真正杰出的人力资源管理者不是把硕士、博士等精英们搜罗在一起，而是把他们组织起来，通过培训，创造出惊天动地的事业。按照张瑞敏的说法，“如果每个人的潜能都发挥出来，那么每个人都是一座喜马拉雅山，都是一个太平洋，要多高有多高，要多深有多深。”也就是说，重要的是培养现有的人才，开发现有的人力资源，发掘现有员工的潜能。

5.创业团队成员成长的五个层次

创业团队成员的成长可以分为以下五个层次：

第一层次，缓慢成长。这阶段团队成员的工作不是全部胜任，要给他必要的培训。

第二层次，胜任工作的成长。这阶段团队成员对职位说明中的工作要求基本能够胜任。

第三层次，自制的成长。这阶段团队成员不仅自己能够按照标准做得很好，而且能把自己的经验告诉别人。

第四层次，扩充的成长。这阶段团队成员不仅能把自己的经验告诉别人，还能告诉对方要根据情况的变化，把自己的个人经验加入其中。

第五层次，倍增价值的成长。这阶段团队成员能够应付任何外来环境的变化和

挑战。

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松柏电器公司培养商业人才一览

在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有个美丽的花园式庭院，这就是松柏电器商学院。松柏电器商学院是为松柏集团培养销售经理的一年制商业大学。该学院自1970年创办以来，为松柏公司培养了3000多名专业人才。商学院的教育方针和教学内容十分有趣，它融中国儒家哲学与现代企业管理于一身，对员工进行严格的教育。

商学院的纲领是：坚守产业人的本分，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是：和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。商学院研修的目标是：中国古代经典《大学》中的“明德”—竭尽全力，身体力行，实践商业道德；“亲民”—至诚无欺，保持良好的人际关系；“至善”—为实现尽善尽美的目标而努力。商学院的作风是：问候要大声，用语要准确，行动要敏捷，服装要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底。

我们来看一下学员一天的学习和生活情况。

5:30，松柏电器的旗帜冉冉升起。

6:00，象征进攻性的“咚咚”鼓声把大家唤醒。

6:10，全体集合。点名之后，学员们面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。身体发肤，受之父母，不可毁伤，孝之始也。立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。”接着，做早操。然后列队跑步3公里。

7:10，吃早饭。每顿饭前，全体正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”：一偈“此膳耗费多少劳力”；二偈“自己是否有享受此膳之功德”；三偈“以清心寡欲为宗”；四偈“作为健全身心之良药享用此膳”；五偈“为走正人之道享用此膳”。

7:50，商业道德课。通过学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》，确立“经商之道在于德”的思想。

8:40，早会。全体师生集合，站成方队朗诵松柏公司的“纲领”、“信条”和“精神”，齐唱松柏公司之歌。

9:00，以班为单位，站成一圈，交流经验。

9:10～16:00，四节业务课。由讲师讲解经营之道，诸如经营思想、市场学以及顾客接待术和商品推销术等。例如，如何接电话和打电话也是其中的科目之一。要求在接打电话时，正襟危坐，聚精会神，不许吃东西，不许吸烟。

听到电话铃响马上去接，要声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属的部门，并准确记录下电话内容，交由主管人员处理。打电话时，内容力求简明扼要，拨通电话后，马上报出公司名称和所属部、科以及自己的姓名，在作简单的问候后，把要求和希望简要告诉对方。说话时，语气要委婉诚恳。讲完后，要说“拜托了!”之类的客气话才能挂上电话。

16:30，自由活动。学员们有的到运动场打球，有的到卡拉OK歌厅唱歌，也有的到体育馆练习柔道和剑道。

18:50，茶道。大家都换上和服，席地而坐，通过煮茶、品茶，追求形式上的完美、气氛上的和谐和精神上的享受。

22:17，点名。全体学员面壁，默念父母，感谢父母的养育之恩。

22:20，全体危坐冥想，总结一天的收获。

22:30，熄灯。一天的学习就此结束。

资料来源：刘秀英.组织行为学理论与实务.北京：人民出版社，2003.

6.3.2创业团队培训方略

1.团队培训步骤

团队培训可以按以下步骤进行。

(1)确定培训需求。从一般的角度看，培训需求可以分为以下三个层次：

第一层次，组织层面的需求。即组织根据自身的发展规划和组织的生产经营任务调整(如增加生产线)所提出的培训活动需要。

第二层次，岗位层面的需求。即基层劳动单位(如生产小组)在分派工作任务、安排操作人员从事生产经营活动时所需要的培训活动。

第三层次，个体层面的需求。即组织对员工个体素质提高的培训要求和员工个人对提高工作技能和发展职业生涯的培训要求。

怎样才能判断组织或者员工的培训需求是否应当付诸实施呢？其一，判断目前组织需要团队成员所具备的能力和素质水平的高低，这是培训需求的第一条线。进一步来说，它也包括为了胜任未来的工作，团队成员还应该具备的能力和素质水平。其二，判断团队成员目前所具备的能力和素质水平在哪里，这是培训需求的第二条线。第一条线和第二条线之间的差距，就是培训需要与否之所在。

(2)制订培训计划。培训计划的制定包括以下五个方面的内容：

①明确培训内容。制订培训计划首先要明确培训内容。培训内容包括专业知识与业务技能和组织的价值观、团队观念、团队沟通技能、团队工作方法等方面。培训内容要具体化到培训目标上。培训目标应当力求具体，要能够观察、可以衡量，要能够成为组织安排培训工作、评估培训效果的依据。

②确定培训对象。培训对象有纵向或横向的划分。纵向可以按级别分，如三级岗位、二级技工等；横向可以按类别、岗系分，如营销类别人员、技术岗系人员等。同样的培训目标在不同的培训对象身上，会有不同的培训方案。

③确定时间和地点。培训的时间可根据培训的目的、场所、师资和培训对象的素质水平、上班时间等因素来确定。新员工可实施7～10天，甚至l～2个月的岗前培训。一般员工则可根据培训对象的能力、经验来确定培训期限。

培训场所要根据培训内容与手段的需要而定，一般可分为本单位内部培训基地与外部培训机构(如拓展学校)。培训场所应当提供团队训练必要的设备。

④安排师资队伍。从事培训工作的师资包括本组织自有的师资力量和从外部聘请的培训师两部分。培训要有高质量，必须依靠一支实力雄厚的师资队伍。本组织的师资有着多种来源，包括团队领导、组织高层、人力资源人员尤其是培训专家、资深员工等。团队培训对于师资的要求是，具有精深的专业知识和丰富的实战经验，具备卓越的训练技巧和对培训工作的执著和敬业精神。

⑤选择教材和教法。要根据不同的培训内容、培训对象等来选择不同的课程和教材，选定合适的培训方法。

培训教学方法的形式颇多。从一般的角度看，培训可以分为在岗培训、脱岗培训、能力素质开发培训，其中，拓展性训练是塑造个体素质和打造团队精神的重要方法。

(3)进行团队培训。团队培训活动的实施是把培训计划付诸实践的过程，它是达到预期培训目标的基本途径。

①前期准备工作。在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。准备工作包括以下几个方面：培训后勤准备、教材的准备、确认培训讲师、确认时间和地点并通知参加培训的学员。

②培训实施阶段。在这一阶段，要抓好培训开课的各个环节，落实和完成培训计划的各项内容；搞好培训设备器材的维护；收集培训相关资料，比较现行培训活动与培训目标之间的差距；对培训计划进行检查，发现偏差并进行培训计划纠偏。

(4)培训效果评估。培训的效果或效益，可以从以下四个方面进行衡量。

①反应，即评价受训者对培训计划与课程学习的反应：他们是否喜欢这个培训计划，他们认为这些课程和内容是否有价值。

②知识，即对受训者进行测试，判定他们是否学到了计划应当学到的原理、技能和理念。

③行为，即了解在完成这个培训计划后，受训者在工作行为上是否有了改进。例如，营销员对待顾客是否比过去更和善，销售业绩是否提高。

④成果，即对培训的最终成果的绩效评估，是培训效果评估最重要的内容。进行绩效评估要解答以下几方面的问题：根据预先设定的培训目标取得的最终成果是什么？废次品率是否得以改进？废品成本是否降低？顾客对员工的投诉是否减少？员工流动是否减少？现在是否能完成生产定额？等等。

2.创业团队培训方法

创业团队培训大多数是以在职的方式进行的。但是有些技能的培训相当复杂，在这种情况下，培训就需要在工作场地以外进行。在工作场地以外进行的培训方法主要有以下几种。

(1)讲授法。讲授法是一种迅速、简捷地同时向许多受训人传授知识的方式。例如，对销售人员进行必须了解某些新产品的特点的讲授；又如，推行一项新的管理思想或技术。有时，培训部门也可以用书籍、手册等书面材料代替讲授。讲授法可以用于团队成员一般知识与工作技能的培训，也能用于观念和团队精神的灌输式培养。

讲授法应用最为广泛，其最大的特点是经济。但是，就总体而言，讲授法还是属于“老师讲、学生听”的灌输式教育，其信息基本上是单向流通，受训者不易对讲授内容进行反馈，而讲授者也难于顾及受训者的个体差异。

(2)会议法。会议法是一种讲授者与受训者之间双向沟通的培训方法。它可以使受训者有表达意见以及交换思想、知识、经验的机会，也容易了解受训者对所讲内容的理解程度。该方法可以创造良好的团队学习氛围。

(3)小组讨论法。小组讨论法是将受训者分成若干小组，每个小组由一名组长具体负责该小组的讨论的培训方法。讲座资料或实例由讲授者提供。采用这种方法进行培训，能够集思广益，也容易使团队的凝聚力大大提高。

(4)角色扮演法。角色扮演法是让受训者扮演工作角色，由扮演者演示团队工作中的所有步骤，并对其进行评价。

(5)行动学习法。行动学习法是一种让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的学习型培训方法。该方法把受训者按每4～5人一组方式分成许多小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法能够为受训者提供解决实际问题的真实经验，可提高团队成员分析、解决问题以及制订计划的能力，而且能够潜移默化地提高团队成员协作解决问题的团队意识。

(6)案例研究法。案例研究法是选择有关案例，并书面说明各种情况或问题，要求受训人根据工作经验以及所学的知识，研究解决和处理方案的培训方法。这种培训方法实际上凝聚了大家的智慧，有着提高业务素质和增进团队精神的双重功效。

(7)游戏活动法。游戏活动法是制定明确的游戏规则，并设定比赛结果的培训方法。这种培训方法因其参与性比较强，培训气氛好，近年来在团队培训中被广泛使用。

(8)敏感性训练法。敏感性训练法简称为ST(SensitivityTraining)法，又称T团队训练法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情况下的应变能力，在团队活动中采取建设性行为。

类似的培训方法还有很多。总而言之，采用纯粹的专业授课是无法达到多方位提高团队成员素质的功效的，只有引用一些其他方式的训练或者将多种训练方法配合使用，培训效果才会较好。表6-1显示了培训方法的流行程度。

3.创业团队培训技术

常用的培训技术如下：

(1)指导培训技术。工作指导培训(JobInstruction)技术应用广泛，即常说的“师傅带徒弟”。该技术适用于基层生产人员或各级管理人员的培训，也是一个团队中有经验的团队成员对其他成员进行培训的技术。工作指导培训的内容一般是由一系列有逻辑顺序的步骤或程序组成的。从事工作指导培训，进行指导的人要具有一定的教练技术，他们要教受训者如何做，并提出如何做好的建议。这包括依照适当的逻辑顺序列出从事某项工作必需的所有步骤，同时，还在每个步骤旁列出相应的“要点”，说明要做些什么和怎样完成这些步骤等。

(2)共同学习技术。共同学习是指团队成员们一起学习，大家的言语、活动成为教学培训的主要部分。常见的共同学习技术有案例研究法、小组讨论法、行动学习法和游戏活动法等。

团队成员共同学习，要求培训者具有高超的培训活动的组织能力，能够对学员进行有效监控、及时引导和动力激发，并有较强的创新和应变能力。

(3)讲演技术。从一般意义上讲，对培训教师来说，要搞好讲课和讲授，不仅需要有新的、实用的内容，而且必须具有较好的讲演技术，以使听课者能够关注学习，对内容有较好的记忆并进一步产生与讲课者的激情互动。因此，团队培训中的各种讲课和组织活动，都需要培养组织者与教师有较好的讲演技术。

(4)视听技术。运用电影、闭路电视或VCD、录像带等视听技术是进行培训的重要技术手段，可以产生良好的效果，在团队的多重培训中都可以应用。

虽然采用视听技术需要不同的设备，即需要一定的成本，但其优势也很明显，主要体现在以下几个方面：①在需要描述如何遵循某种特定规则和程序时，视听技术在表现动作静止、直观表达和进行快速或慢速放映方面很适用。例如，培训电线焊接或电话修理的技术等。②在需要向受训者展示一般讲座中难以言明的事情时非常适用。例如，观看一种生动、复杂的场景，或观看体外循环心脏手术录像等。③在对整个组织的所有团队成员进行培训时，可以一个片段一个片段地依次重复播放，这是其他技术方法所无法做到的。

4.创业团队培训效果的强化

有效的培训应当在培训之后及时加以巩固和加强，以确保团队成员完全掌握所学的内容。

(1)及时召开总结会。在培训结束几周后，一定要召开总结会，以确保团队成员已经理解并应用了所学的内容。如果几个成