试谈绩效考核在绩效薪酬分配中的作用模板

人力资源绩效考评论文企业绩效薪酬论文浅谈绩效考评在绩效薪酬分配中作用摘要：在知识经济时代，人力资本价值日益凸显，吸引、留住、激励和开发人才，科学有效激励机制能够让职员发挥出最好潜能，为企业发明更大价值。本文介绍了企业人力资源特点，分析了目前企业绩效考评和薪酬分配存在问题，并提出完善绩效考评机制及薪酬分配机制操作措施。充足发挥好绩效考评在绩效薪酬分配中激励作用，最大程度地发挥劳动者主动性和发明性，使企业形成含有连续发展竞争力。

关键词：人力资源绩效考评绩效薪酬薪酬分配

二十一世纪是一个猛烈竞争世纪，国和国之间竞争、企业和企业之间竞争最终全部归结于科技实力和人力资源竞争，而科技水平高低归根结底又取决于人力资源优势。那么怎样利用薪酬这个激励根本要素，做好职员激励工作，让职员能得到本身心理预期薪酬，达成经济上、心理上满足和平衡；同时又能主动努力工作促进企业绩效改善呢?这对于绝大多数企业，绝大多数企业管理者来讲，无疑是一个很棘手问题。本文探讨企业怎样有效实现薪酬管理和绩效管理考评结合，增加薪酬激励性同时促进企业绩效改善。

1绩效考评和绩效薪酬管理关键意义

作为人力资源管理中关键、基础一个步骤，绩效考评是考评主体经过系统方法、原理对照绩效标准来评定和测量职员在岗位上工作行为和工作效果，而且将评定结果反馈给职员过程。大量研究表明，绩效考评在经过多年实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展和个人发展也逐步起着关键作用。改善职员组织行为，充足发挥职员潜能和主动性，以求愈加好地达成组织目标。

2绩效考评轻易出现问题

现在企业绩效考评普遍存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈和沟通，绩效考评标准体系不科学等问题。要将绩效考评和薪酬管理相挂钩，这就要求建立起吸引和稳定高层次人才激励机制，深入加强人才队伍建设，就要求深化企业人事制度，充足调动和激励广大劳动力工作主动性，实现人力资源管理科学化、规范化，切实完善企业岗位聘用、绩效考评、津贴分配制度。

考评缺乏量化或细化、内容模糊，很多企业单位在定义绩效考评指标时，仅仅停留在考评德、能、勤、绩或部分笼统概念上。使得绩效考评体系指标得不到有效量化和细化，有考评标准甚至混乱或自相矛盾，在考评内容、项目设定和权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，且绩效考评体系缺乏严厉性，任意更改，难以确保政策上连续一致性。以致考评结果不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，所以极难取得职员信服。

考评过程形式化，这是一个很普遍现实问题，很多企业已经制订和实施了完备绩效考评工作，不过每个职员内心全部认为绩效考评只是管理当局一个形式主义，每十二个月必需走过场，无人真正对绩效考评结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考评过程和考评结果来帮助职员在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提升。

绩效考评角度单一，在企业人力资源绩效考评实践中，往往是上级对下属进行审查或考评，考评者作为职员直接上司，职员私人友谊或冲突、个人偏见或喜好等非客观原因将很大程度影响绩效考评结果，考评者一家之言有时候因为相关信息欠缺而难以给出令人信服考评意见，甚至会引发上下级关系担心。考评结果无反馈。因为考评者担心反馈会引发下属不满，在未来工作中采取不合作或敌正确工作态度，考评者主观上和客观上不愿将考评结果及其对考评结果解释反馈给被考评者，考评行为成为一个暗箱操作，被考评者无从知道考评者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改善。因为考评者本人未能真正了解人力资源绩效考评意义和目标，加上缺乏良好沟通能力，使得考评者没有驾驭反馈绩效考评结果能力和勇气。

3薪酬管理轻易出现问题

薪酬管理中轻易出现问题关键是薪酬制度设计上，我认为薪酬制度设计关键有两个方面:一是薪酬制度在公平性和激励性平衡，过去中国在改革开放前因为过于重视公平性，而使薪酬制度缺乏激励性；改革开放后二十年中从一个极端走向了另一个极端，从党十六大以来开始在分配制度中重视公平和激励结合，构建社会主义友好社会。二是薪酬制度和绩效考评有效结合，很多企业薪酬制度设计很完善，绩效考评很完美，不过更多时候确实不实施或不能有效实施，致使考评结果无法在薪酬激励中表现出来。

4薪酬制度公平性、有效性和激励性

公平性:薪酬制度公平性分为薪酬水平公平性和薪酬结构公平性:一是从企业方面讲，企业对公平感追求，企业文化价值观直接影响其对公平感知，而企业对公平感追求又和职员薪酬紧密相连。首先经过市场薪酬调查，企业依据外部公平性决定总体薪酬水平；其次经过组织工作评价，企业关注内部公平性，从而确立薪酬结构。二是从职员方面讲，指职员对企业薪酬管理系统及管理过程公平性、公正性见解或感知，这种公平性包含到职员对于本人薪酬和企业外部劳动力市场情况和企业内部不一样职位上人及类似职位上人薪酬水平之间对比结果。

有效性:有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定经营目标。这种经营目标既包含财务指标(如利润率、销售额等)也包含部分定性指标(如产品或服务质量、职员学习能力等)；是制订薪酬制度时，企业必需考虑怎样有效地使其融入企业整体经营战略，因为企业在初创、发展、成熟和衰退等不一样发展阶段展现出巨大差异，所以在设计薪酬体系时要充足考虑怎样和企业所处发展阶段相协调，这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现有效性。

激励性:制订薪酬制度时要杜绝平均主义思想，薪酬结构等级数量、级差和薪酬变动范围、变动比率全部要有一定得激励性，关键是指薪酬制度设计要能够激励职员努力工作。

5实施绩效考评和薪酬分配管理启示

知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最关键战略资源。人力资源竞争已成为综合竞争关键。而绩效考评和薪酬管理正是人力资源管理两个关键组成部分。在现代市场经济中，绩效考评和薪酬管理是人力资源部门激励职员关键手段，关系到每个组织健康、快速、连续发展。

绩效和薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。签署岗位聘用协议后，要对其岗位职责进行具体说明。岗位聘用制对职员起着激励和约束双重作用；其次，要确定岗位薪酬。依据岗位聘用协议，不一样岗位设定不一样薪酬，只有这么才能真正打破企业薪酬制度中存在平均主义。

走人格化管理道路，过去只重视对职员约束性管理，其薪酬起点和晋级晋升约束一致，从而忽略了对不一样理想和观念、职职员人格唤醒和激发。更为科学有效薪酬体制管理着重从人格入手，对职职员岗位设置多个序列划分岗位差异，设定多个岗位等级划分岗位薪酬级次，每个岗位等级又制订多个薪点确定薪酬，基础上实现了对每个教职员T个性化管理和激励。所以，应根据现代人力资源管理要求和运作理念，树立岗位差异意识，扎实岗位管理基础，逐步建立新型人格化岗位