考核工具绩效考核方案

KPI绩效考核方案

提纲

一、绩效考核体系的树立

§绩效考核设计原则

§绩效考核体系主要考核内容

§绩效考核指标制定原则与方法

§绩效考核执行机构及人员

§绩效考核总流程

二、绩效考核具体操作方案

§制定目的管理体系

§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

§综合素质指标体系

§满足度指标体系

§绩效考核结果处置系统（与工资挂钩）

刖百

»任何一个胜利的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、

奖励优良业绩的管理体系，因此，如何树立积极向上的业绩文化和公正、有效

的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。

»本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到

普通员工的业绩体现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计戈IJ,

以及与薪酬挂钩的措施和程序。在考虑关键业绩指标的同时，辅以综合素质的考

核,另外还涉及内部满足度的调查，从而使该体系对员工的考核更全面、客

观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

--绩效考核的操作方法及流程

--绩效考核与薪酬挂钩方案

»通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而

实现以绩效管理促进经营的目的。

一、绩效考核体系的树立

§绩效考核设计原则

»考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总

体目的，在企业内部坚持竞争机制，通过优胜劣汰，坚持企业的竞争优势。

»考核内容

内容应联系到客户满足程度及对松川的价值发明；通过与工作及权力

范围的联系以增加员工的积极性。

»考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司

的战略目的、综合平均短期目的与长期目的的关系。

»考核方法

考核必须公正、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由

高层领导定期参与。

»绩效管理在人力资源管理中的地位

§绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩

效、综合素质与满足度，而普通员工则用综合评估来考核。

中层管理干部普通员工

评估项目性质资料来源/用途

评分人每月评估及年度练

•人力资源部•反映实际工作表现合评佶，内容涵盖

工作绩效•多为客观

•相关部门•直接与绩效工密、工作靖效、工作表

之数据指

•分管经理年终奖、职等挂钩现.熊力、工作态

度各方面.每年综

会评佶一次，由直

•360度考核•辎助性资讯接领导、同事打分

粽合素质•主观软指

•升/降职时敬参考每月评估与绩效工

标资挂钩，年度综合

评佶与年终奖、职

等、升过挂妁

满意度•主观软指

•其他部门・辅助性资讯

标听/降职时做参考

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制

度上保证评估的客观性和公正性。

§绩效考核指标制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟

通才干确定。

反复修改

分析部门

分析计划初步.沟通访谈爆加涸林确定考报总经理

岗位工作定指标蒯涌试实施考核

审批

说明书核指标

核

考

对

岗

划

岗

与被考

了解

对计

根据

•确定考•把全套•在月份

进

标

指

人就

核

位

分

位

责

职

责

职

归

解核指标考核指（季

样

抽

行

核指

考

对

类

和

类

各

作

工

对

到确定各标报总度）、年

分•

试

测

沟

通

标

工

找

计

的

作

初

划

考

作指标的经理审中和年末

体

整

析

被

考

控

工

与

步

程

制

定

确评分标批考核

的

核

人

考

核

领

度

核

考

关

的

的

关准

指

果

就

效

键

相

导考

核

标

评

定

流

作

指

确

工

核

标

考

指

核

间

区

通

分

程

沟

标

量

分

化

定

指

标

标

、

性

指

意

和

满

度

绩效考核是对工作真实体现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用

»绩效考核指标的作用

1）对岗位职责的考核

2）对预定目的的考核（结果有可比性的基础）

3）对工作的导向作用

4）管理的工具

»制定指标的要点

1）依据岗位职责和计划进行设计

2）被考核人和其主管领导认可

3）于销售年度开头前制定好，以保证导向作用

4）工作的核心环节

5）考虑可控度和重要性

6）指标要简洁精练

§绩效考核执行机构及人员

»绩效考核执行机构及人员一一考评委员会

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作敞开、公正、公正，必须设立

相应的考评委员会。

»绩效考核执行机构及人员一一考评委员会

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效

考核流程，使绩效评定工作敞开、公正、公正，主持设立考评委员会。

•审批考核流程、内容、指标及

审查考核结果总经理

•审批薪金、奖金、职位改动

•决定考评委员会成员

§绩效考核总体操作流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释

的时机，以及上级向下级提供开展所需要的反馈。

二、绩效考核具体操作方案

§制定目的管理体系

战略目的体系制定方法：树型分析

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

按时间分解长期目标

要达到公司的长期

目标，我们应该制

捺要素分解长期目标

定一套目标体系指

引我们的日常工作

按空间分解长期目标

战略目标体系的成功原则；

系统、完整、承接、配合，v

在正确的时间用正确的方式7

■舒罐I]

目的管理体系的制定是一个明确怎样到达目的的进程

目的管理体系的树立应采用自上而下的目的分解方法

目的分解：

XX水泥公司部门（组）—年—月工作任务安置表

部门：负责人：填表日期：

任务内完成措施完成时间负责人配合人进程及结果检核备注

容

§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

»操作说明

日常考核是为了在平时工作进程中对员工的工作体现进行及时真实的记载

和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核

者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观

性和公正性。

普通员工日常考核包括周记载和月考评，各部门主管每周应对其员工工作

体现进行如实、详尽的记载，月底以周记载为主要依据，对员工每月工作情况进

行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计

算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项

任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平

均分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专

项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务

考评表备注）。

»月工作记载卡

姓名：部门：表格编号:

出1助情况旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）工假（）

工完成岗位工作情况

作完成特殊任务情况

表流程标准完成情况

现工作态度

工作质量

工作效率

与其余人协调协作情况

独立处置问题的能力

在工作中的创新体现

遵守公司规章制度情

况

填表人：被考核员工签字：日期：______年—月

日

»月工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表（1/2）

部门：姓名：考）亥时间段：

考核吟/优良中差

容/

权

9N10076〜9061-7560以下

M标

7

重

工作的有明确的月、周工作计有明确的月、周工作计有明确的月工作计有明确的月工作15

计划戈有很好的计划监划，有较好的计划执戈！1,（周计戈II）进程计划，工作目

性、目控手段，工作目的明行监控，工作目的明有监控，工作目的明的，进程控制不

的性确，并且能够让每位执确，目的被执行者普确，部分执行者知力，但被少数人

行者都明确并了解工遍知晓，目的达成率晓目的，目的达成率所知晓，目的达

作目的。目的达成率在在80%以上在70%以上成率在70%以下

100%以上

部门建有月改进计戈IJ,改进有月改进计戈1,改进有月度改进计戈无明确的月度10

设、改进程监控得力，改进手进程监控得力，改进改进进程有监控，改改进计划，部门

进状况段好，改进效果或潜在手段较好。改进效果进手段有效，有改进先进慢

效果佳或潜在效果较好效果或潜在效果

培训有针对下属员工的培有针对下属员工的培有针对下属员工的培训计划不明10

训计划，并很好的得训计划,并较好的得陪计戈1，执行情况确，执行困苦

到执行到执行尚可

物料数100%,能针对数据管99.9%2X298%97.9%2X295%95%》X20

据精确理提出更好的方法

率

物料入当天到仓的物料当天当天到仓的物料次日当天到仓的物料次当天到仓的物料15

仓效率做完帐，录入电脑系10：00前才做完帐，日12：00前才做完次日18：00前

统录入电脑系统帐，录入电脑系统才做完帐，录入

电脑系统

物料先100%295%290%W80%10

进先出

情况

物料储保养100%,90%以上保养100%,80%以上保养W90%,70%以保养W80%,低10

存情况的物料能按方法储存的物料能按方法储存上的物料能按方法于70%的物料能

储存按方法储存

现场管仓储区域划分合理，货仓储区域划分合理，货仓储区域划分较合仓储区域划分、10

理架摆放合理，通道畅架摆放合理，通道畅理，货架摆放较合货架摆放存在不

通。货流环境非常好通，货流环境良好象，理，通道畅通，货流合理现

货流环境差环境尚可

部门经理月度业绩考评表(2/2)

部门：姓名：考，废时间段：

考核内优良中差

权

91-10076〜9061-7560以下

f分

重

成品合格率>95%292%》90%<90%15

裁片合格率297%N94%292%<92%10

耗材10

产能控制10

入仓及时性10

生产现场管工位管理到位，通道工位管理到位，通工位管理到位，通工位管理到位，10

理畅通，区域划分明道畅通，区域划分道畅通，区域划分通道畅通，区域

确，现场井然有序明确，现场管理良较明确，现场无混划分不明确，

好乱现象现场时有混乱

招聘工作及时精确、关键岗位较及时精确、关键基本及时精确、关不及时精确、

2周岗位3周键岗位4周关键岗位5周

以上

培训工作及时精确、效果显著较及时精确，效果基本及时精确，效不及时精确、

良好果一般效果差

绩效考评推行、实施、管理完推行、实施、管理推行、实施、管理推行、实施、管

成质量高完成质量较好完成质量一般理完成质量不

好

加班控制完善、落实、实施、完善、落实、实施、完善、落实、实施、完善、落实、实

检讨、效果显著检讨、效果较好检讨、效果一般施、检讨、效果

不好

市场部经理月份关键业绩指标考核表

单位_______________

姓名_______________

日期_______________

关键业绩指标要求目的绩远超超越至！1达未达权重得

效目的目的目的目的分

（100（90-（70-（60

-9070分）60分）-0

分）分）

月度季度半:年年度

销售额完成率100%100%100%100%15%

销量完成率100%100%100%100%15%

产品组合完成率100%100%100%5%

回款率85%85%85%30%

利润率1.781.781.781.78%8%

%%%

新客户拓展率22250%3%

50%50%50%

销售预测精确率223270%5%

70%70%70%

费用率0.30.30.30.35%8%

5%5%5%

客户投诉次数00122%

客户投诉处置满足度100%100%100%100%2%

报表上交及时精确率100%100%100%100%3%

干部专项任务考评表

专项姓名部门职位

任务考评标准评分标准权重得分

内

容

优(91-100)良(76-90)中(61-75)差（60以下）

专项任务超越计划10%超越计划介于计划+低于计划30%

完成情以上5-10%5%之间5%以上

况

完成工作能够高质量地能较好地保基本上能保工作质量低20%

质量及效完成工作任务，证工作质量，证工作质量，下，

率效率很高且效率较高，效率一般且效率很低

管理能力体现了很强的体现了较强管理能力一管理能力低15%

体现管理能力，为专的管理能力，般，基本能配下，在肯定程

项任务的完成为任务的完合任务的完度上阻碍了

发挥了至关重成发挥了较成任务的顺利

要的作用重要的作用完成

创新能力具有很强的发具有肯定的发明能力一发明能力低15%

明能力，为任务发明能力，偶般，虽有时能下，很少能提

按期或超额完然能提出一提出一些建出有创意的

成提出了非常些有创意的议，但未被采建议。

有创建性的建建议且效果纳。

议较好

与其余员有很好的协作协作精神较协作精神一协作精神差，20%

工的协作精神,能够积极好,能配合其般，能做好本阻碍了其余

精神配合其余部门余员工的工职工作，但与员工的工作，

或员工的工作，作其余员工的导致专项任

保证整个任务配合不够积务拖延

的顺利进行极

本月考评

总分

注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务

的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优

的，在年终考评总分中加上1分（特殊优秀的可加1.5-2.5分）；得良的，加0.5分;

得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至L5分。当干部参与一项以上专

项任务时，其加分或减分可累计。

中层干部考核的主要内容

・关键业绩指标

业绩测评C（考核以上级主管打分为主

12个月考核平均分占40%,年终

（权重70%）

业绩考核占60%）

中层管理管理能力•上限打分权童占50%

干部考核

综合素质A•同1MT分权C

的主要内:个人品德-•直接下级打分权直占40%

（权重20%）

容/〔采用360度测评］

满意度B

（权重10%）

综合素质指标体系

*综合素质指标体系操作说明

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能

力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析一一绩效与

能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的开展方向。

在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评,

同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收

集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表（1⑵

姓名：部门：职位：任职时间：

评分项评分标准

II

优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以下）权打

重分

影响力有非常强的影响在任何时刻和条有相当的能力，但有肯定能力，但大15

与号召力与号召力，能够件下都能充分地与有时无法使他人多数情况下不能

力对周围的人发挥极他人协作，有很强主动服从，需要借使他人服从并需

强的领袖力气的协调和适应力，用其余手段（如行要借用其余方法

同时能够组织协作政手段）

事务

正确适对授权要求能够全能够正确、清晰地基本能够清晰地只能做到部分权限5

度授权面、精通地了解与划分权限，并能够划分权限并进行划分、授权和管理

的能力执行，并通过授权进行适度、有效授权，但有授权后

到达非常好的管理的授权与管理无法掌握等管理

效果（提高积极性）不力的现象

协调能在任何时间和条能够充分地与他人在正常情况下能在正常情况下基本5

力件下都能充分地与协作，有较强的协充分与人协作，但能与人协作，但不

他人协作，有很强调能力对特殊情况适应具备对特殊情况的

的适应和协调能能力不够协调能力

力，同时能够组织

协调事务

管理力能紧抓一切控制项能够掌握多数的控能掌握重要的控不能掌握多数的10

度目，任何时间都能制项目，组织运作制项目，使部属控制项目，有意或

掌握全盘状况，使顺序，无过失发生不会出现有意无意的过失经常发

组织井然有序，杜或无意的过失生

绝发生任何过失

的时机

运统筹能够高瞻远瞩，对具有相当的能力，制具有相当的能力,有肯定能力，但存5

筹规划所辖组织的战略定规划基本无偏差但有时在某些方在战略规划失误

帷能力规划作出超前、面会有偏差的现象

幄正确的远景规划

能对组能够对所辖组织能够及时、精确地了尚具有精确了解具备局部了解公5

力织内有全面、精确、及解整个公司的优缺整个公司的能司内部的能力，

部了时的掌握点及其余情况力，但不够全面但不够精确和及

解的及时时

能力

应变具有超常的判断有精确、及时的判断一般情况下能有对判断的精确和5

能力能力能力精确、及时的判及时性不够，执

断,执行尚算果断行时有犹豫现象

干部综合素质测评表（2⑵

姓名：部门：职位：任职时间：

评分项目评分标准

优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以下）权打

重分

组发掘并培能够全面精确及时能及时、精确发能够发觉有潜能不能发掘有潜5

织育有潜发掘有潜能下属，觉有潜能的下的下属，但培育能的下属或培育

开能下属的了解起开展方向并属，并能帮其开与指导不够与指导不足

展能力适当培育展

能推动组织能妥善推动组织能推动组织学习能推动组织学习不能推动组织5

力学习与开学习与开展新技能与开展新技能，与开展新技能，但学习与开展新技

展的能力但效果一般效果较差能

学习与运用具有学习新知识具有学习新知具有学习热忱，但思维僵化、落伍，5

新知识提的热忱与能力，并识的热忱与能学习及运用能力不能学习，更不

高管理能力能够学以致用，辅力，并能加以运一般能运

助管理用

品德行为品行端正，正直诚品行端正，正直品行基本端正，正品行不端，不10

实，能为人楷模诚实，能从己做直诚实正直诚实

起

原则性原则性强，立场坚原则性比较强，能坚持原则，立场原则性不强，立5

定立场比较坚定还算坚定场不够坚定

全局观念全局观念强，整体全局观念比较有全局观念，能维全局观念不够5

利益高于一切强，整体利益优护整体利益强，较少考虑整

先体利益

廉洁自律廉洁自律，公心为廉洁自律，公心能廉洁自律，基本不够廉洁，私心5

上，敢于同不良作为上出于公心较重:

风作奋斗

事业心有强烈的事业心，有较强的事业尚有事业心，有肯事业心较差，缺5

工作积极向上心，工作积极向定工作积极性乏进取精神

上

企业文化理对企业文化有深刻对企业文化有肯对企业文化有了对企业文化不5

念了解，能身体力定了解，较能身解，并能认同其理J'解或不能认

行，积极宣传与推体力行念同公司的企业文

广化

总分

满足度指标体系

满足度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处置内部

事务方面的工作质量。

满足度调查的结果经处置后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要

由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核

部门以外的一切员工。每个部门要对调查结果初步处置，形成两份表格，其中

一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均

数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处置。人力资

源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的

满足度评价。其余一切部门对某一部门的满足度评价加总平均即得到该部门

的满足度的分。

»人力资源部满足度调查表

很好较好一般较差很差权重

部门项目

100-8180-6160-4140-2120-0

人力1、工作效率15%

资源2、工作态度10%

部3、招聘的及时和效果15%

4、培训规划及培训效果15%

5、工资核算及发放10%

6、人员安置的效果5%

7、厂区安全捍卫5%

8、车辆管理5%

9、企业内文体运动的策划5%

10、与各部门协调配合情况15%

总分

»普通员工考核的主要内容

/X

普通员绩

•上级考评（权重）

效Al60%

工考核

的主要测

内容评

表•部门内其他员工Bl（权重40%）

包括工作业安、

综合素质

及工作表现等

普通员工综合评估表

部门:科室（组别）名称:姓名:

评分项目评分标准得分

（权重）90-100