运营管理系统实现企业价值最大的方式

运营管理系统实现企业价值最大的方式（上）邓成华系统最优是实现整体价值最大的具体方式之一，当企业的运营管理系统实现了最优时，整体价值最大的必要条件之一也就实现了。价值的概念有很多不同的含义，因此企业整体价值最大也有很多不同的结果和内涵，除了利润最好和发展潜力最大外这一追求外，还需要更具体的资源成效最优化、最优的目标：效率、成本、对变化的反应、竞争策略与价值链布局的实现。不同内涵下的企业整体价值最大也需要不同状态的企业系统最优来实现。这就是系统最优与整体价值最大的状态与关系。企业系统最优与整体价值最大是企业运营管理系统与企业的形态、类别相匹配的结果。价值形态的匹配度虽然买进卖出是企业盈利的基本模式，但是各形态企业由于自身的资源、运营机制、规模大小都不相同，实际上其创造价值的方式也是不一样的。虽然简单看来大家都是以买进卖出的形式获取差价来盈利，但具体的运营中不是这样的。我们认为在单一小型企业、单一大型企业、小型集团企业、大型集团企业等不同类别的企业中，其价值创造的内在逻辑和方式是有很大的差别的。就目前所呈现的模式看，在所有的企业中其获取盈利和影响盈利弹性的来源点主要包括以下的9种形式。简单的买入（生产后）卖出，辛苦耕耘挣差价，也就是单纯的靠买来原料通过加工生产加上一定的利润销售出去，由于竞争激烈，难以获得高额利润（持续）掌握核心优势，唯我独尊享高利，通过掌握某项关键的技术，可以提供特别的服务和产品，由于竞争门槛高，获取的价格也比较高。品牌与引导，构建附加价值，在已有的产品和服务上，通过情感引导和认知宣传，使冷冰冰的产品赋予了情感因素，因而提高了其附加价值。把控市场走势，囤集居奇，高价暴利，就是准确预测和把握产品的市场走势（包括原料和成品），按照低买高卖的原理，争取大的差价。控制产业链关键环节，过路要收买路钱，通过控制产业链上的关键环节，可以是技术，也可以是部件，也可以是流通，以获取瓶颈效应的盈利优势。控制资源，垄断利益，就是通过控制稀缺的资源，以获取瓶颈效应的盈利优势。产业协同，连锁反应与蝴蝶效应，就是通过围绕核心资源的产业多元化，放大企业的资源效应，获取连锁的膨胀利润。业态协同，纵横捭阖，掘势造利，就是通过金融、制造、流通、政经等不同业态间的协同，达到多方位盈利的目的。风险投资，送丝东风，获利斗车，就是通过寻找风险投资项目，在关键的时候给一些扶持和帮助，最后获得巨大收益的方式。合作联盟，比较典型的就是生产的外包以及部件的外部，对于社会上具有很大产能的部件，不需要再花费企业自身的资源和精力进行管理和经营，外包出去可以降低自身的成本，而自身专注于核心业务。对于以上不同的价值创造模式，需要由相应的运营管理系统模式来支撑起运作和实现，至少在结构上能够支持这种价值创造模式的实现。经营策略的契合度一个企业在经营策略是企业依据外部环境、产业结构以及自身的资源和条件所确定的竞争、盈利与发展模式。在一个或者几个不同的方面构建自己的特色和优势，进而形成一个系统的竞争优势和令人满意的盈利模式，以推动和促进企业的成长与发展，一般企业的经营策略定位代表性的会有以下的方面和内容。最大利润，既企业追求的是该阶段内的利润最大化，获取最大的可支配资金与货币资源，尽量的减少花费和支出，最大程度的回收既得利润。合理利润，既企业在一定阶段内追求合理的利润，所谓的合理利润就是按照平衡计分卡的思想，寻求企业整体发展的平衡，而利润与收益只是整体发展平衡中的一项，除此之外还有客户关系、职工发展等。成本最低，既企业追求以最低的成本来构建自己的市场优势，也就是可以让客户花费更少的费用支出来获得所希望的功能和服务。速度最快，既企业以最快的配送速度、产品更新速度、服务反应速度来构建自己的市场优势，也就是客户可以根据自己的需要，从提出需要到得到产品和服务，只需要花费很短的时间，这样其实是提高了自己与客户应对市场变化的能力。根据以上的定位，就要确定选择什么样的运营作业与管控内容，主要从以下的内容中进行选择。各功能的设定，即企业运营作业与管控方法应当达到的作用和目标，以及其应当事先的功能。资源的配置（人才、设备、资金等），在各个运营作业的环节应当给予配备什么样的资源和条件。资源过多了、超过了上述功能的需要就是浪费，不足的话就会影响功能的效果。人才管理，应当如何保证所配备的人员能够按照企业所希望的方式和方法开展工作并达到预定的功能目标。工作职责与权限，为了实现预定的功能，在各项运营作业中，各方面的人员应当被赋予什么样的职责和权限，包括决策的权限和执行的权限。业务协作流程方式，为了保证业务运营的顺畅，应当设定什么样的作业过程和协作方法。操作作业方法与标准，为了保证业务运营的顺畅，应当设定什么样的作操作标准和方法。方向与目标设定，即企业核心领导者给具体的工作负责者设定工作的方向和目标，只有按照设定的方向和目标开展工作才是被允许的。以上几个方面的内容，需要在战略制定、经营管理、生产管理、营销管理、技术管理、物流管理、财务管理、人力资源管理、仓储管理、设备管理、采购管理、行政管理、投资管理、融资管理等职能工作间进行合理的配置和组合。就像企业物流管理中的自有车辆，是否每个企业都要有自由车辆、应该有多少自有车辆，要在企业的价值状态、经营策略之下，以最精益的方式来确定。确定的基本方法之一就是，要根据企业发货的周期情况、社会车辆的数量，综合考虑自有车辆的管理成本，社会车辆调度的及时性，以尽力满足客户发货需要和车辆费用最低为基本原则，来确定自有车辆和外雇社会车辆之间的比例关系。在这样的情况下，那么企业在物流车辆管理方面就要在自有车辆管理和社会车辆雇佣方面进行很好的职责、权限分配以及作业的流程和标准设计。运营作业与管控的状态就是各项运营作业和管理方法应当采取什么样的运行状态，以实现“以最经济的方式最好的实现企业的各项功能”。在系统的最优（和价值形态和经营策略的符合）、运营的匹配（即功能、资源与管理的匹配，多了浪费，少了就不足）前提下，在具体的作业和管理上，我们当然希望是精益的、高效的，而具体的精益管理内容主要包括以下的几个方面：组织配置的精益，即责任、权力、资源、能力的配置的精益。就是根据人才的能力状况，赋予相应的责任、权力、资源，少了会导致人才能力不能完全发挥的浪费，多了会因能力不足而导致影响工作的成效。决策的精益，俗话说“领导动动嘴，下属跑断腿”，意思是说领导者的决策是下属人员开展各项工作的依据，领导的动嘴就是决策，下属的跑腿就是执行。所以，领导错误的决策是导致企业浪费的最大因素，因此准确的、正确的精益化决策是精益管理的首要前提。工作设计的精益，岗位的职责、工作内容和工作方式是直接影响职工个人工作成效的因素，如果一个工作设计的复杂、别扭、无效工作太多，就会影响工作的效率和效能。如工作报告的八股文、汇报的工作太多、不断的给上级部门提交同样的资料（上级部门丢失）、同样的事情不同的上级部门来办理、企业文化建设和人力资源管理的工作重复、每个月都进行个人品质的360度评估、提交的计划和总结和汇报太频繁太多等等。信息的准确，信息是保证企业各项工作正常高效运转的前提，设计及时、准确、明晰的信息传递和表达是企业精益管理的关键内容。这种信息设计其实是和企业的工作过程紧密相关联的，包括工作指令的传递、企业的各种标识和标示、工作会议的决定、数据、技术标准等等。这需要统一的信息表达方式和明确的内涵表述。目标的明确，目标不明确，对于企业的执行者和管理者来讲都是一个很大的麻烦，对于管理者来讲，不知道目标是什么，不清楚要达到什么状态，所以就很大作出具体的决策，也就很难去指挥下属的工作。对于执行者来讲，也就不知道该努力到什么程度，不知道该做到什么程度。人才的精益，需要什么样的人就要什么样的人，不能靠人海战术，能力达不到的人，多多宜乱。分析的人才就要分析的人才、执行的人才就要执行的人才、规划的人才就要规划的人才。协作的精益，在协作过程中要给出明确的协作方式和问题处理方式，明确协作交接点的分工与定位，而不能模糊处理。这样就必然在协作者之间发生很大的矛盾和冲突，进而导致工作上时间的延误和效能的打折。管制的精益，企业是需要控制的，但是控制太多必然影响企业的效率，而且实施控制的人员也会因为专业性不够而无法进行最佳的控制。控制要根据各级人员的专业性来设计，或者设计一个控制模式。氛围的和谐，在企业里，关键是要创造效益，因此在企业里最主要的是要倡导绩效的重要性，在企业里要减少政治性的氛围，减少因人际关系和感情好坏来决定个人地位的氛围。执行的精益，要保证各级人员愿意执行、乐于执行，而不是拖拖拉拉的、不情愿的去执行。影响企业精益管理的几个核心因素就是人才的素质、人才的管理、组织的布局、工作内容的设计（包含了信息的传递）、组织运行规则的清晰设置。但事实是，我们在具体的企业运营与管理中，我们可能无法做到上述的几个因素都满足我们的要求，比如我们可能无法得到所需要的人才、由于环境的不断变化也使得我们的决策不可能永远完全正确、环境的变化和经营策略的变化使得我们的组织运行规则不断出与变化中而无法保持精益，那该怎么办，这需要我们根据具体的情况将各方面的情况予以有效的匹配与结合。如目标不明确，那就需要在管控上放权斌任用有创新的人才，如人才总是不能满足我们的需要，那就要保证高级人才的素质到位，进行细致的工作规划，把下属人员变成纯粹的执行人员，那样