房地产公司员工绩效考核指引

**局地产控股股份有限公司

员工绩效考核作业指引

（二OO五年七月四日总经理办公会议审议通过）

第一章总则

第一条本指引旨在规范员工绩效考核管理，建立有效的员工绩效考核方法和

途径。

第二条本指导书适用范围：

**局地产控股股份有限公司各单位正职职级及以下人员；

深圳**房地产有限公司总经理助理职级及以下人员；

北京管理总部总经理职级及以下人员；

上海管理总部总经理职级及以下人员；

广州管理总部总经理职级及以下人员；

各区域管理总部所属项目公司全体人员；

**局地产（重庆）有限公司（以下简称“重庆公司”）全体人员。

公司可根据工作需要调整上述范围，有关调整以公司书面通知为准。

第三条公司员工绩效考核遵循公平、合理、激励的原则。

第四条术语及释义：

本指引所称“公司”系指**局地产控股股份有限公司和深圳**房地产有限公

司O

本指导书所称“深圳**房地产有限公司”如无特别指出，不包括深圳**房地产

有限公司营销中心。

本指引所称'‘各单位”系指公司各中心、职能单位和项目部、管理总部、项目

公司。

本指引所称“绩效考核”系指公司采取的绩效考核方式。年终考核时深圳**房

地产有限公司总经理助理级人员、各单位正职、副职、助理职级年度绩效考核采用

360度考核。各单位副职级（含）以下员工采用直属上级考核下属的绩效评定方

式。

本指引所称“绩效面谈”系指被考核人根据本人的工作说明书规定的内容、职

责、考核指标填写的工作总结报告，通过考核人与被考核人的面谈，对各项工作总

结逐项进行了解和判定，最后对员工的工作表现进行绩效评定，并让员工充分了解

最终的评定结果以达到指导和帮助员工改善工作绩效、弥补自身存在的缺点和发扬

优势的一种绩效考核方式。

本指引所称“绩效考核报告”系指由公司人力资源部根据考核结果的汇总、分

析而成的书面文件，内容包括绩效考核的内容调整情况、进程报告、结果汇报、考

核执行情况分析、奖惩情况、建议意见汇总、考核存在的问题等等。

第二章职责

第五条公司人力资源部负责组织绩效考核管理工作，审核、汇总、保存评定

结果，并负责处理员工申诉。

第六条各单位正职负责本单位员工绩效考核的组织和统筹，有直接下属的管

理人员应对直接下属员工的绩效进行考核，员工应接受本岗位直接上级的绩效考

评。

第三章员工绩效考核总结及面谈

第七条公司员工绩效考核实行半年考核。

第八条公司员工的绩效考核的过程包括员工填写自我工作总结、绩效面谈、

绩效结果奖惩实施。

第九条公司员工（含单位副职、单位助理）根据本人的工作说明书规定的内

容、职责、考核指标及领导交办的任务，按照统一格式填写《员工绩效考核总结及

面谈记录表》。

第十条员工直属上级根据该员工的实际绩效以及员工的工作总结做出绩效

评级后，再与员工逐项进行面谈确认，对员工的工作成绩和进步表现进行应有的肯

定，并指出今后应改进之处。双方在绩效考核记录表中均要签署确认意见。

第十一条绩效的等级结果与员工奖金挂钩，各单位根据员工绩效的等级结

果做出奖惩决定，由各单位负责人根据考核结果提出奖金建议，报公司批准实施。

第十二条绩效面谈结束后，直属上级与下级应根据面谈结果对下期的工作

计划、职责、考核指标、考核标准达成共识，并在该员工的《工作说明书》上签字

认可。并将绩效结果和奖惩情况报公司人力资源部门，其记录存入个人档案。

第十三条绩效考核总结填写内容

填写内容共设七项：

第一项：上期绩效延续指标

上期考核改进项改善

填写：针对上期考核中罗列的改善项目的改善结果逐一进行描述。

第二项：具体业绩指标

1考核期完成工作

填写：根据本岗位年初签订的工作说明书的规定的工作内容、职责、考核指标

及领导交办的任务，从时间、质量、数量、成本、效益、安全等方面对所担负的各

项工作进行可衡量化的描述。

2未完成工作的分析说明

填写：填写未完成工作的主客观情况分析，为业绩完成指标的评定做参考。

第三项：职业精神指标

填写：填写内容五项包括职业精神的具体事例及表现如何。

1、团队合作（如参加单位活动的次数、参加公司组织活动次数、协作其他同

事的事例、被同事投诉抱怨次数）；

2、以客为先（如主动沟通、帮助客户解决实际问题等）；

3、责任意识（如工作认真负责）；

4、主动自觉（如加班加点、积极投入、对新任务、对边界不清晰工作承担情

况等）；

5、诚实正直。

第四项：本期工作需改进项

填写：首先由员工填写自己认为需改善的项目以及原因和改进措施。

第五项：持续学习指标

1、培训、学习参与度

填写：员工填写自己参加培训内容及小时数、必修课是否全程参加、在工作中

自我学习情况和参加培训、学习后的收获和进步。

2、培训需求，参考项

填写：可以不填写，仅作为培训需求收集的一种途径。

第六项：下期工作安排

填写：根据其《工作说明书》，提出下期所要完成工作的时限、质量、数量、

成本、效益、安全等。

第七项：意见、建议项

意见、建议，作为参考项，可以不填写。

第十四条绩效考核评定及面谈指引：

第一项：上期绩效延续指标

评定及面谈：检查、确认其改善项目的改善成果。

第二项：具体业绩指标

1完成的工作

评定及面谈：根据员工的工作说明书中所罗列的工作职责、任务和考核指标、

标准，逐项检查、确认其工作的完成情况，应重视每项工作可衡量化的描述。

2未完成工作的分析说明

评定及面谈：检查、核定影响未完成工作的主客观因素，以对业绩有一个公正

合理的评定。

第三项：职业精神指标

评定及面谈：关注员工周边绩效，了解员工工作态度，检查、确认其填写各项

内容的真实性、准确度。

第四项：本期工作需改进项

评定及面谈：检查其改善项目的准确性和针对性，然后经由面谈后，必要时由

考核者补充填写，最后确认。

第五项：持续学习指标

1、培训、学习参与度

评定及面谈：检查、确认员工填写的参加培训的内容和时间及工作中因此而发

生的变化。

2、培训需求，参考项

面谈：关注员工未来胜任度和成长，帮助分析、指出其培训学习的方向。

第六项：下期工作安排

评定及面谈：检查、确认其工作的可行性、合理性、准确性。并根据工作职责

的变化调整其计划，并体现在该员工的工作说明书中。

第七项：意见、建议项

面谈：肯定积极提出意见、建议的态度，如有必要，帮助员工深化建议，并向

公司提出合理化建议；尽可能的对各类意见进行及时的反馈和解决。

第四章员工绩效考核评定

第十五条绩效考核七大项中有六项计算成绩，第七项作为参考项。权重分

配如下：

序号项目权重备注

上期绩效

1上期考核改进项改善5着眼工作绩效改善

延续指标

完成的工作（效率、既要关注当期业绩完成情况，

具体业绩质量、数量、成本等总结经验，更要关注未完成工

270

指标量化数值）作的原因分析，共同研究解决

未完成工作分析措施。

包括团结合作、客户服务、责

3职业精神指标10

任意识、主动自觉、诚实正直

4本期工作改进项5包括问题、原因、改进措施

持续学培训、学习参与度5

5关注员工未来胜任度和成长

习指标培训需求参考项

6下期工作安排5

7意见、建议参考项

合计100

第十六条各单位在征得人力资源部门同意后可申请调整各项权重。

第十七条绩效考核每个项目共分四个级别：A、B、C以及D级。详细标准

请参见《员工绩效考核标准》。

第十八条人数在10（含10人）人以下的单位内一般员工的“A”级员工数

原则不能超过2个，人数在10人以上的单位“A”级的员工原则不能超过20%。

第十九条人数在10人以上的单位必须评定1名“D”级员工。人数在10（含

10人）人以下的单位可依据实际情况，在征得公司同意的情况下，不评定“D”

级的员工。

第二十条员工年中考核成绩应在年终考核时综合考虑，所占比例各单位根据

被考核人的工作和表现自行确定。年终考核成绩为年度考核成绩。

第五章各单位助理职级及以上人员胜任能力考核

第二H^一条各单位助理职级及以上人员的实行胜任能力考核。

第二十二条胜任能力考核年终时由人力资源部组织，采用360度考核。

第二十三条相关单位考核，由人力资源部组织3个以上该单位相关单位正职

按照企业文化、综合能力、团队建设三个大项10小项进行评定打分，得出其相关

考核维度之胜任能力得分。

第二十四条直属下级评定胜任能力由人力资源部组织被考核者的直接下属按

照企业文化、综合能力、团队建设三个大项10小项进行评定打分，得出平均下级

评定绩效得分。

第二十五条上级、同级、下级评定胜任能力的三个大项10小项权重如下：

序号项目项目细分权重

文化认同10

追求卓越10

1企业文化40

责任意识10

以客为先10

部属培育10

2团队建设20

团队领导10

学习能力10

沟通能力10

3综合能力40

关系管理10

专业能力10

合计100

第六章各单位助理职级及以上人员年终考核得分计算

第二十六条各单位正职绩效考核得分采用所在单位经营业绩考核得分，不需

填写《员工绩效考核总结及面谈记录表》；各单位副职、助理职级人员绩效考核与

一般员工办法相同，需填写《员工绩效考核总结及面谈记录表》。

第二十七条各单位总经理助理级及以上职级人员年终绩效考核评定

考核评定的各个部分权重分别为：

（一）正职（含主持工作的负责人）：

直属上级评定相关单位同级评定

单位考核绩效下级评定胜任能力

胜任能力胜任能力

7015105

（二）副职、助理:

分管领导评定直属上级评定下级评定

员工绩效考核得分

胜任能力胜任能力胜任能力

7015105

（三）公司领导兼任各单位正职、深圳**房地产有限公司总经理助理兼任单位

正职、深圳**房地产有限公司总经理助理分管某一单位的人员:

直属上级评定相关单位同级下级评定

兼职单位考核绩效

胜任能力评定胜任能力胜任能力

7015105

第七章跨单位兼职人员交叉考核

第二十八条全职员工的绩效考核在任职单位内进行绩效考核。

第二十九条跨单位兼职人员需交叉绩效考核，考核时以工作量大的单位为

主并在此单位排序，交叉考核员工必须进行两次绩效面谈。

第三十条兼职人员绩效得分=岗位1绩效得分义岗位1服务时间/（岗位1

服务时间+岗位2服务时间）+岗位2绩效得分义岗位2服务时间/（岗位1服务时间

+岗位2服务时间）

或兼职人员绩效得分=岗位1绩效得分X在岗位1考核中所确定

的考核分数比例+岗位2绩效得分X在岗位2考核中所确定的考核分数比例

第三H^一条须交叉考核员工的双重上级应协商一致后给被考核人评分和面

谈意见，面谈后均要签名。

第三十二条转岗人员考核也需交叉考核，方法与兼职人员一致。转岗人员

在新单位排序。

第三十三条工作岗位变更的交叉绩效考核

一、在考核期内工作职责变更达一月以上的，必须实行交叉绩效考核。绩效的

权重依据为：职责变化前后的时间比。

二、计算方式为：原岗位下的绩效得分X（原来岗位时间/考核期时间比）+新

职责下的绩效得分X（新岗位时间/考核期时间比）

第八章试用员工的绩效考核

第三十四条试用期不满一个月的员工不要求进行年终或年中绩效考核。

第三十五条试用期已满一个月以上的员工要求按照格式撰写工作总结，其

被评为A级的可以提前转正，被评为D级的应延长试用期或终止试用，其考核结

果作为员工试用期工作提升的指引。

第三十六条试用期员工不参加奖金分配。

第九章绩效考核报告

第三十七条绩效考核报告由公司人力资源部根据每次绩效考核的执行情况

进行汇总而形成的综合报告。它主要的作用是通过一些数据的分析和整理，检测和

监控绩效考核的执行情况，并为今后绩效考核工作的调整打下基础。

第三十八条绩效考核报告分为两个部份：绩效考核工作总结、绩效考核绩

效分析。

第三十九条绩效考核工作总结包括绩效考核的内容调整情况、进程报告、

结果汇报、建议意见汇总等内容

第四十条绩效分析指通过对绩效结果的申述个案数、抽样访谈绩效考核

满意率、抽样检查分析绩效面谈合格率、各单位奖金的分配方案的合理性判断等，

对绩效的执行情况、存在的问题进行总结。

第四十一条绩效报告向公司总经理办公会报告。

第十章奖金分配原则

第四十二条各单位单位绩效结果汇总在《各单位绩效考核汇总表》，交人

力资源部存档。

第四十三条在公司核定奖金总数内，依职级不同，发放不同职级奖金金

额。

第四十四条在同一职级内，根据年度绩效考核结果，总经理奖及绩效工资

分配系数如下（优秀为基值）：

A级B级（基值）C级D级

1.1—1.210.4-0.60

第四十五条在各单位核定奖金总数内，由各单位正职或主持工作的负责人

根据年度绩效考核结果及第四十四条系数，提出发放本单位内员工当年总经理奖及

绩效工资建议，经公司批准后执行。

第十一章末位优化

第四十六条凡在公司年终绩效考核中位于“D级”的员工必须进行末位优

化。

第四十七条被末位优化的员工将按照降工资、转岗和解除劳动合同三种方

式处理，连续两次末位的员工予以解除劳动合同。

第十二章申述

第四十八条对于绩效考核结果有异议的可首先向直属上级在绩效面谈时予

以说明和申述。直属上级有义务向申述人说明绩效评定的结果。

第四十九条申述人对绩效评定结果仍存有异议的，可向直属上级的直接上

级申述。

第五十条申述人申述无结果或仍存异议，可向公司人力资源部申述。由

人力资源部处理，公司人力资源部的处理结果为最终结果。

第五H^一条任何的申述都应有充足的理由和证据，绝对不允许申述人在申

述期间任何形式的旷工、怠工和不服从工作分配的行为。如果发现此类情况，除停

止解决申述外，将按照公司的有关管理规定处理。

第十三章附录

第五十二条本指引列如下附录，并与本指引具同样约束性效力:

附录1：员工绩效考核标准

附录2：各单位助理职级及以上员工胜任能力模型

附录3：员工绩效考核总结及面谈记录

附录4：各单位经理助理职级及以上员工胜任能力考核表

附录5：各单位绩效考核汇总表

第十四章附则

第五十三条本指引由公司人力资源部解释、修订。

第五十四条本指引颁布生效后，原公司*年颁布的《员工绩效考核管理规

定》同时废止。

附件1

员工绩效考核标准

A级B级C级D级

下述各项综合得

员工下述各项综合得分：下述各项综合得分：

评判依分：下述各项综合得分：

绩效80分一89分60分一79分

据90分一100分60分以下

等级含80分含60分

含90分

1、每一项都得到每一项的改善都已得1、完成了70%以上1、高于50%的项目

1上

、完全的改善到改善，且满足目前的项目改进；未见改进；

核

期

考2、各项除达到改工作的要求。2、且其他项进步非2、或各项未见显著

项

进

改善要求外，并有更常明显。的进步或改善。

善

改

佳表现。

乙Q、JCl在“优秀”的基础按时按量完成所担负1、一直保持稳定的1、缺乏主动性，需

成的工上，在质量、数的各项工作，无拖工作积极性：要经常的督促；

作（此量、时间、成本、延、错误，并得到客2、100%的完成工2、或完成80%以下

项最高效益上都取得更户的认可。作；工作；

分110高、更好、更具价3、80环以上的工作能3、或完成的50%以

分）值的成绩和效率。咨到预期的质量效上的工作质量难以令

1、参加所有公1、参加80%以上公1、参加60%以上的1、只能参加50以下

司、单位活动，并司、单位活动，并参公司、单位活动；公司、部门活动；

参与组织；与组织；2、工作配合少于12、工作配合上3宗

2、工作配合上02、工作配合0投宗投诉；以上投诉；

投诉；诉；3、无迟到、早退；3、有迟到、早退现

3、认真负责，常3、认真负责，偶尔4、经常能够与客户象。

各3、职因完成工作而加班加班，且工作无返沟通

单业精神加点；工；

项4、服从指挥，无4、服从指挥，无迟

绩迟到、早退；至h早退；

5、主动与客户沟5、能够与客户进行

效

通，积极帮助客户良好沟通。

标

同事解决实际问

准由

1、能够客观的评1、能够发现自己的1、能够发现、正视1、对自己的没有正

价自己存在的不不足，无须他人提自己存在的不足，需确认识，并不接受指

4、本足，无需他人提出；他人进一步指出；正；

期工作出；2、每项不足有自己2、能提出改进措2、或在问题面前根

改正项2、改进措施针对的改进措施。施。本没有认识，自我感

性极强，切实可觉良好。

本专业或本岗半年本专业或本半年本专业或本半年本专业或本

5、培位的培训课时达到岗位的培训课时达到岗位的培训课时达到岗位的培训课时低于

训学习100%要求课时。90%要求课时。必修70%要求课时。50%要求课时。

参与度必修课要求全部参课要求全部参加。

加。

1、涵盖所有工作1、涵盖所有的工作1、涵盖所有工作任1、根本未没有对工

任务和职责；任务和职责；务和职责；作的未来进展做出考

2、各项指标、标2、各项指标、标准2、各项均有详细指虑。

6、下准均比上期有更高均能达到上期工作要标和标准，并根据情

期工作要求：求。况有所调整。

安排3、重点突出。

附件2

助理职级及以上员工胜任能力模型

序

胜任定义一级二级三级四级五级

号

能力

企

1业文化认同指一个人认可企熟悉并遵守公司理解公司文化内能积极参与企业文化能够承受压力，站为公司长远的发展而牺

文

化

业文化，有能力并愿意将规章制度流程，涵，对公司企业建设与提炼（如将对在对公司有益的立牲自己单位短期的利益

认

同

个人的行为调整到与公司积极努力，调整文化建设（如规公司规章制度流程调场，敢于坚持正确（例如在自己的单位

的文化、制度、流程、重自己的行为以符章制度流程调整提出的建设性意见的意见。为公司做内，愿意降低成本、承

要决定和战略相一致，并合公司文化.了整）提出建设性进行固化并加以实出个人或专业上的担更多的任务等）。

在行动上实现公司目标或解公司正式的组意见。施）。牺牲。

符合公司利益。织架构和各单位

职责。

追求卓越就是希望更好地工作符合管理层形成自己关于持续不断的绩效改进设定并达成挑战的敢于承担可以预计的风

完成工作或达到一个卓越或直接上级设定“绩效优秀”的（在二级基础上）。目标，例如六个月险。面对未来的不确定

的绩效标准（这个绩效标的各种标准（例标准（比岗位职对整个公司或工作方完成主体封顶、销性，在采取行动使风险

准可能是个人自己过去的如实现预算，完责更高）。完成法、工作流程采取了售均价提高15%.承最小化的情况下，敢于

表现、一种客观的衡量标成销售任务，无超出工作说明书具体的变革或创新，担远超过要求的任集中一•定的资源或时间

追求准、比他人做的更好的业大的质量事故或上级规定的工并提升了绩效。表现务，努力完成工进行创新、改进绩效或

2绩、自己设定的具有挑战等）。即使没有作数量及工作质出对工作的极大投作。能将挫折时或达成具有挑战性的目

卓越性的目标、创新）。在没受到要求，也付量。遇到挫折或入，不需任何正式的失败时视为一种积标。经常利用他人的力

有其它人鼓励的情况下，出额外的努力去失败时能调整情授权方式，承担个人极的学习经验。偶量（如家人'同学）付出

主动寻求适宜方法并采取完成工作。遇到绪，保持心态平的风险，努力完成工尔利用他人的力量额外的努力去完成工

必要行动。成功或失败时挫折时或失败和。作。遇到挫折或失败（如家人、同学）付出作。对一项尚未发生的

均能保持平和的心态。时，能主动自觉时能调整情绪，从自额外的努力去完成特殊机会或问题进行事

迅速调整情绪，身角度分析原因。工作。先准备。

别人无法察觉。

责任

3处理各项事务时认真负严格执行公司制主动“补位”。勇于承担责任。发生不断提高专业能在处理危机时，挺身而

意

识

责，情况未明朗时、职责度流程，认真履当单位职责或岗错误，主动报告并对力，在能力允许范出，身先士卒，迎难而

界定不清时、出现突发事行工作职责。如位职责描述中边之负责，毫不隐瞒和围之内主动要求承上，解决各种问题。有

件和问题时，果断行动，果遇到问题，通界不清时，或因推诿。出现问题后分担更多的任务而不预见性的提前采取行

勇于承担责任。知团队成员或上工作中的单位职析自己工作的不足以是等待分配。主动动，为可能发生的情况

级主管，发生延责、岗位职责交及本单位的不足。承担更多的责任，做准备，防患于未然。

误后能提出建设叉时、出现问而不是为自己辩护

性的建议和想法题、出现突发事和仅仅做工作说明

而不是抱怨和解件时，主动补书上所要求的工

释。位。即使没有被作。

正式告知要对某

事负责，也努力

做好。

4以客以客为先指具有帮助或服与客户保持沟随时提供服务。采取某些行动让事情重视长期的效益，表现为客户值得信赖的

为先务他人（无论内部还是外通。留意客户的承担个人责任，更完善，具体地为客以长远的眼光来解顾问角色，对客户需

部客户）、满足他人需求满意度，提供有迅速处理顾客服户提供价值，为客户决客户的问题。为要、遇到的问题或机

的愿望与能力，努力（包帮助的信息给客务的问题。当顾着想，让事情做的更了维持长久的关会、以及执行方案，提

括主动性和执着）地去发户，并且提供亲客困难时，给予完美，表达对客户的系，可能会付出短出具有独特见解的意

现顾客或客户的需求并满切愉快的服务。特别帮助。或是正面期待。搜集有关期的成本作为交见，并依此意见面采取

足客户的需要。拜访客户时多停客户的真正的需求，换，为客户寻找长行动，越来越深入地参

留一些时间，付并找出符合其需求的期的利益，或采取与客户的决策过程。表

出很多额外的精产品或服务。行动为顾客创造可现为客户利益维护

力，满足客户的以预见的成果，然者。。

需求。后把成果归功给该

客户。

部属

5部属培育指愿意培养下属提供详细的指导基于培养的目分析并结合部属的个帮助部属进行职业充分授权。评估部属的

培育

并能以适合下属发展水平或示范说明。说的，给予安慰与性特点、优势及不生涯规划。分析职能力之后，据此充分授

的方式来培养他们。部属明如何完成任鼓励。给予肯定足，并予以辅导。安业发展的需求，并予权力和责任，让他们

培育的关键在于培养他人务，提出明确有或适当否定的反排适当的任务、正式创造条件与机会以按照自己的方法完成任

的意愿和影响力，而不仅用的建议。给予馈意见。在挫折培训或其它体验，促满足需求。务，包括在无关紧要的

仅在于是否承担了培训者实际的支持或协之后安慰部属，成部属的学习与发条件背景下犯错，以及

的身份或角色。助，让工作进行并对未来绩效表展。安排部属体验成从错误中学习的机会。

更顺利，提出问达出正面期待或功以培养他们的技

题、通过测验，给予个别化的改巧，建立部属的信

或利用其它方进建议；或将困心。

法，确认部属了难的任务分成较

解说明或指示。小的部分，或利

用其它策略，以

利于问题的解

决。

6团队团队领导指担任团队的领陈述计划和目公平运用职权。提升团队绩效。运用激励团队成员投入唤起团队成员向远景目

领导导者角色的意愿，营造一标，控制时间，使用正式权力渠并完成团队任务、标奋斗。有能力唤起和

各种方法提升团队的

种融洽的团队工作氛围，分配工作等。让道公正解决问目标、计划、议程激励员工的热情和团队

引导和动员团队成员的行受到决策影响的题。以公平和平士气和创造能力。等。取得团队所需工作的承诺。激发团队

为和思想以实现某一特定人知道发生什么等的态度运用正的人员、资源、信成员对团队使命的认

目标。事、事情的发展式的职权和权息。是个值得信赖同、热情和承诺。

情况。确保团队力，对团队每一的领导者。

拥有所有必需的成员公平合理。

信息。可能为自以身作则确保团

己的决策解释原队任务的完成。

因。

7学习主动搜集和利用与工作有在行动之前，搜在行动之前，经将收集的资料进行整研究。在有限时间运用各种方式持续不断

能力关的信息，而不是仅仅接集可以马上获得常搜集第一手信理分析，并结合工作内，通过系统化的搜集信息。在公司工作

受眼前现成的内容。每次的第二手有用信息（如个人的调实际发现问题，提出努力，获得所需的范围外寻找机会以提高

活动或工作后能总结经息。咨询与此次查或直接到现场新的解决方法。通过数据或反饿：或通自己新知识的水平，并

验，分析不足。在决策时行动有关的人。观察）。向那些向没有介入问题的人过方法获得资料或通过在专业杂志上出版

能进行适当创新，引入新每次活动结束或与问题最接近的电话询问/面谈，掌握反馈，或通过正式自己的文章来展现自己

技术、新方法。完成工作后能按人（一线员工或他们的观点、背景资研究渠道，例如通这方面的能力。擅长在

要求总结经验，直接经办人）提料及经验；能接收过报纸、杂志或其多种观点和概念间寻找

分析不足。问，通过一系列“提出异议（故意唱它来源。能够把表联系。

的深入询问可以反唱）的人”的建面上不相关的事实