绩效考核方式与实施模板

绩效考评——关键内容目录一、有效测评方法——考评（一）基础见解1.考评2.绩效考评作用（二）绩效考评目标、标准、特点1.绩效考评评价目标（1）评价目标（2）目标和考评层次水平2.绩效考评标准（1）公平标准（2）严格标准（3）单头考评标准（4）结果公开标准（5）结合奖惩标准（6）客观考评标准（7）反馈标准（8）差异标准3.绩效考评特点4.对应考人通常要求（1）制订应考人基础条件（2）要求多种职务资格标准（3）注意考试客观性、有效度和可信度（4）考评人员还应含有一定数量(三)绩效考评实现1.绩效考评程序和评价原因（1）组织绩效考评（2）整理绩效考评效果（3）绩效评价2.绩效考评评价种类（1）奖金分配考评（2）提薪考评（3）业绩考评（4）人事考评（5）职务考评（6）晋升考评3.考评机构及职责例1：一个不够理想经理候选人例2：一个理想服务中心经理候选人二、绩效考评实施(一)考评方法选择依据1.绩效考评所花费时间和其它费用2.考评信度和效度3.绩效考评精度4.易于操作5.适应性(二)绩效考评科学方法1.汇报法2.工作标准法（劳动定额法）3.相互考评4.排队法5.原因评分6.量表法7.AFP方法8.点原因法9.强迫选择法10.面谈考评法11.人事考评表12.短文法13.目标管理法14.合成法15.关键事件法16.对照法(三)绩效考评要素体系和标准1.内容2.设计方法3.评定程序4.考评要素体系设计步骤5.考评标准(四)绩效改善计划1.切合实际2.计划要有时间性3.计划内容要具体4.计划要取得认同5.绩效改善指导(五)考评时间安排一、有效测评方法——考评（一）基础见解1.考评所谓考评，是指在通常时间内对个人工作能力和工作成绩作出判定。现代人力资源管理要求利用正式评价系统，正确、公正、主动地对管理人员和职员工作成绩作出考评和评定。人力资源心理学一项任务，就是设计和研制这种考评和评定系统。绩效考评是人力资源管理上不可缺乏工具，它包含直属上级对职员工作观察和评价。考评目标并不仅是为了奖惩，职员调任、升迁、加薪等重大决定全部必需依据正确考评结果。所以，怎样在职员日常表现中制订部分明确绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行合适在职训练，有系统地连续绩效考评工作，这是人力资源管理一个关键内容。人事考评是职员在全部职业生涯中接触到问题。职员在企业工作中，期望自己工作成绩得到企业认可，得到应有待遇，期望经过个人努力取得事业进步，同时也期望得到上级对自己指点。总而言之，职员从本质上说，是寄期望于人事考评工作。问询一个训练有素、富有才气雇员：为何她或她要辞去一份所谓好工作。你很可能听到下面这么话：“历来没有些人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真恰好反馈。谁欣赏我工作？根本没有些人注意我！”绩效考评也称考绩，就是检验和评定职员对职务所要求职责推行程度，以评定其工作成绩。考绩意义不仅是一个企业对其职员工作绩效情况评定，一样也是职员心理上一个高层次需求——成就感需要满足、职员需要感到自己完成了一些工作，要求得到认可；经过目标考评，职员需要感到有为实现企业目标出力参与感；经过对职员本人发展意识了解，使职员感到有培养提升和升迁发展机会，有一个需要目标导向和参与组织归属感。所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛激励作用。经过考绩也能使企业了解在实施目标过程中情况和企业人力资源对目标完成影响，方便对下一步行动作出正确导向。所以，考绩过程既是企业人力资源发展评定和发掘过程，也是了解个人发展意愿，制订企业培训计划和为人力资源开发作准备过程。绩效考评是种又费时又不那么令人感到愉快一个工作，那么为何管理还要用它呢？是因为绩效考评所能达成部分目标是别工作或措施所达不到。绩效考评是利用和开发组织最关键资源——企业职员关键原因。绩效考评被用来达成很多管理目标。职员考评内容大致能够分为德、能、绩、勤四个方面。依据不一样需要，考评时有不一样侧重。“德”关键包含思想作风、职业道德等方面。“能”关键指工作人员从事本职员作能力，即分析和处理问题能力和独立工作能力等。具体地说，它关键包含学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。学识水平：它包含文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。工作能力：它包含领导能力、管理能力、决议能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力和反应能力、适应能力、预见能力、发明能力、表示能力、谈判能力等。身体能力：它关键是指年纪和健康情况两个原因。“勤”就是指勤奋精神。它要包含主动性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是：是否含有良好工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；是否肯学肯钻，任劳任怨；是否达成要求出勤率。“绩”，就是工作人员实际贡献，即完成工作数量和质量。它包含：人员是否按时、按质、按量完成本职员作和要求任务，在工作中有没有突出成绩等。所谓德，关键是职员工作态度和职业道德。现代企业里，职员不再处于跟着机器转隶属地位，不再是机器支配人。整个企业经营管理全部以人为中心，这一点尤其集中地表现在企业人才作用上。企业技术骨干和经营骨干一个点子，往往能给企业增加极大效益，而这种点子仅用监督措施，是难以从人头脑中开发出来。为此，不仅需要企业有合适激励措施，而且需要企业职员含有较强敬业精神和企业责任心。从德方面考评职员，关键也就是考评这种精神和责任心。所谓能，关键是职员专业技能，也包含通常能力。企业考评不一样岗位上职员，有不一样能力要求。通常来说，了解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是职员技能考评选较普遍内容。对于通常职员，比较侧重前两种；对于技术骨干，是职员发挥作用基础，和她对企业贡献直接相关。所谓绩，即职员工作成绩，包含岗位上取得成绩和岗位之外取得成绩。岗位成绩和岗位职责相关，是职员成绩主体。在企业管理中，岗位职责表现为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个职员能达成，达标成绩是职员起码成绩。在此之上，依据工作任务和工作规范实施情况，表现出不一样业绩水平。除了本职员作之外，作为企业一员，职员还可能为企业做出其它方面成绩，比如合理化提议。这些成绩也表现着职员对企业贡献，考评时不能忽略。所谓勤，关键是指职员工作态度，即处理本职员作方法，比如事业心、出勤率等。企业工作是在分工协作中进行，一个职员工作和其它职员有直接关系，比如流水线上操作工。即使是比较独立岗位，比如推销员，也不是只看她能否完成推销任务就行，还要看她是怎样工作，是否尽到了自己责任。尽职尽责但完不成任务，和能完成任务但不努力，全部不是好状态，说明管理中有问题。合理情况应该是职员愿意也能够很好地完成任务。勤是联络德、能、绩之间纽带。2.绩效考评作用经过招聘、培训、把符合要求人员录用和分配到适宜工作岗位后，接下来，就需要在工作过程中不停地对人员工作或成绩作出考评和评定，这也是人力资源部门一项关键任务。工作成绩考评信息关键用途之一，是对管理人员、职员提供反馈，让她们了解工作情况，从而改善工作中因为人原所以产生缺点和不足之处，这就为人员培训提供了依据。所以，考证能够说是一个诊疗手段，经过科学、公正、主动可靠评价，使大家了解和发觉自己弱点。这比消极地指责和批评，效果会好得多。工作成绩考评和评定又一作用，是能够依据合理分配标准，用考评结果确定工资酬劳。企业和单位应该尽可能使考评系统和酬劳升降之间有比较直接关系，即根据考评结果决定工资酬劳升降幅度，从而充足调动工作主动性。在实际工作中，能够从两个方面利用考评手段：①在全方面调整工资时，由人力资源部门对管理人员、职员工作实绩进行比较全方面考评和评定，并结合调次制度和其它要求（如工龄、职务等），确定应调整工资量。②在日常工作中，定时进行考评和评定，用以确定奖金数额。这种考评已被常常利用。工作成绩考评对于工作调配决议也是十分关键。很多企业和单位对新录用或选拔人员实施试用期，让她们从事多个工作，比如在多个部门或车间分别干多个月，负担不一样工作任务，然后对她们工作实绩作出考评，把她们安排到最能取得好成绩岗位上去。对于新任用基层管理人员，也能够采取试用措施，让她们在不一样工作部门锻炼一段时间，再依据工作考评结果作一个比较，决定最适合各人能力专长工作职务。工作成绩考评还能够作为人员提升和晋级依据。当然，工作实绩并不是提升惟一理由，还要考虑相关人员工作经验、思想品质和工作实际需要等原因。但严格地以工作考评结果作为提升和晋级关键依据，不管从提升后工作情况，还是群众反应来看，效果全部比很好。因为绩效考评是根据一定标准，采取科学方法，检验和评定企业职员对职务所要求职责推行程度，以确定其工作成绩一个有效管理方法。对职员绩效考评，是在工作了一段时期以后进行，所以使它更能全方面地反应人员实际能力和对某类工作岗位适应程度。绩效考评是以职员为对象，其关键目标在于经过对职员全方面综合评价，判定她们是否称职，并以此作为企业人力资源管理基础依据，切实确保职员酬劳、晋升、调动、职业技能开发、激励、解聘等项工作科学性。绩效考评又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究关键路径。当人力资源部门需要确定新人员测评指标时，能够用绩效考评结果作为工作成效标准。所以，绩效考评能够用来进行多种人力资源管理研究：设计相关人员招收、估计、录用、调配方面人力资源管理决议方案；检验人力资源管理政策效用；制订人力资源开发时计划等等。绩效考评包含企业管理各个方面、各个部门。首先，考评标准要经过岗位分析来制订，并以此作为考评工作基础，有利于加强企业管理基础工作；第二，在考评中，不仅要考评个人工作实绩，而且还要考评集体、整个企业工作成效。所以，考评工作起着某种管理作用，对管理信息有着控制和反馈作用。(二)绩效考评目标、标准、特点1.绩效考评评价目标（1）评价目标绩效应以完成工作所达成可接收程度为标准，不宜定得过高，也不宜定得过低，以免失去考评意义。从合理角度来看，绩效标准应使职员有很多机会得以超出标准并得到主管赏识，也表示未达成此标准绩效是无法让人满意。它应由接收考评部门或个人事先和管理者或主管共同讨论后签订。并同意此项考评标准，以此作为管理和实施依据。绩效考评目标关键包含开发职员技能、激发其主动性和提供绩效反馈。因为职员对绩效考评也有投入，所以考评变得比监督者简单地填一个表格要费时得多。职员全部想知道她们上司（监督者）对她们表现见解，所以绩效反馈便成了一项最基础开发需要。职员们想知道她们上司（监督者）对她们表现见解，她们工作结果是否令人称道。在职员追求她们职业时，不停地积累组织对她们表现见解是很关键。当得悉对她们未来职业转移有利反馈，她们工作主动性就提升了。假如利用合适话，绩效考评能够极大地满足和激励职员。大致说来，绩效考评目标关键在于两个方面：开发和评价。最通常建立在绩效考评上决议是酬劳，包含绩效增加、职员分红和其它酬劳方面增加。对于职员来说，这是绩效考评最基础目标。所以，常常在组织中见到用绩效考评决定酬劳增加绩效评价或绩效考察用语。通常绩效考评在两个方面影响职员未来酬劳：从短期看，它能够决定下年度酬劳增加；长久来说，它可能决定哪个职员将得到高酬劳职位。人力资源管理决议是绩效评价第二个评价性目标，因为经理和监督者必需就提升、降职、调动和退职等问题做出决议。过去绩效考评结果通常有利于决议哪个职员最值得提升或向别好工作变动。绩效也可用来评定招募、挑选和安排人员。这些职能有效性能够部分地经过把职员绩效评价结果和她们申请工作时测验结果进行比较来衡量。比如，管理者可能会发觉在挑选测验中得分大致相等工作申请人十二个月后在工作岗位成绩却相差很多；所以，这些测验没有正确地估计职员行为。据调查，绩效考评评价目标和人力资源决议目标是企业所追求绩效考评最关键目标。绩效考评目标是绩效考评程序开始和基础，它对绩效考评机构及其职责确实定、绩效考评内容及其标正确实定、绩效考评方法选择等含相关键决定作用。如对个人考评和对部门考评目标是不一样，所以其考评机构、考评内容、考评方法全部是不一样；一样是对个人考评，以培训为目标考评和奖金分配为目标考评，其考评内容和方法全部不一样，其考评机构确实定也有区分。（2）目标和考评层次水平绩效是一个比较复杂现象，包含着很多方面。其中之一便是应该对工作哪些方面作出评定，这是绩效考评层次和分析水平问题。分析水平是和考评目标联络在一起，不一样考评目标决定了应该进行何种层次水平分析。人力资源管理心理学把绩效考评分成五个层次水平：①企业组织成效。包含企业产值、利润、市场销路、产品质量和整个组织气氛等。②部门或群体成效。包含部门或群体工作效率、事故率、生产水平和群体气氛等。③个人任务成效。包含职员个人所完成产量和质量指标，如管理人员管理效果，计算机应用开发人员完成程序设计量和投入应用项目数，医务员治愈病人数量，等等。④个体行为。这是指个体在完成任务中所采取方法或行为，如管理人员领导方法风格，计算机程序员在编制管理系统软件时编程步骤，学校老师教学方法，等等。⑤影响个体行为心理特征。包含个体态度、信息、期望、个性、技能和能力倾向。在绩效考评中以何种层次水平为主，这取决于考评目标。比如人力资源调配或晋级方面决定需要着重对个人成绩进行考察，就应该以第③、④层次水平为主，对个人工作任务成效和行为表现做出考评；人力资源部门需要搜集并公布工作情况，对职员给绩效反馈，方便改善工作。绩效考评开发性目标也给职员们指出了未来工作努力方向。这种反馈使职员认识到了她在过去工作中优点和缺点，使她决定未来要提升哪些方面。职员们尤其想知道她们怎样才能提升。绩效考评设计应利于开发更优异职员，因为绩效考评是为了处理不好工作表现而设计。考评结果会影响职员训练和开发决议。低于通常标准评价或考评结果会表明职员一些方面表现可经过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是全部低绩效全部能经过训练和开发克服。监督必需能把缺乏必需技能或能力而造成不好工作表现和因为士气低或某种形式工作不满造成工作表现差异区分开。2.绩效考评标准为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必需遵照基础标准，通常有以下几条：（1）公平标准公平是确立和推行人员考绩制度前提。不公平，就不可能发挥考绩应有作用。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是精神，客观、全方面、真实地考察和评价工作人员、要摒弃个人好恶恩怨，预防用感情和偏见来替换政策。企业人事考评标准、考评程序和考评责任全部应该有明确要求，而且在考评中应该严格遵守这些要求。同时，考评标准、程序和对考评责任者要求在企业内全部应该对全体职员公开。这么才能使职员对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱以了解、接收态度。（2）严格标准考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全方面地反应职员真实情况，而且还会产生消极后果。考绩严格性包含：要有明确考评标准；要有严厉认真考评态度；要有严格考评制度和科学而严格程序及方法等。（3）单头考评标准对各级职员考评，全部必需由被考评者“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反应真实情况。间接上级（即上级上级）对直接上级作出考评评语，不应该私自修改。这并不排除间接上级对考评结果调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，而且使考评系统和组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织指挥机能。（4）结果公开标准考绩结论应对本人公开，这是确保考绩民主关键手段。这么做，首先，能够使被考评者了解自己优点和缺点、优点和短处，从而使考评成绩好人再接再励，继续保持优异；也能够使考评成绩不好人心悦诚服，奋起上进。其次，还有利于预防考绩中可能出现偏见和种种误差，以确保考评公平和合理。（5）结合奖惩标准依据考绩结果，应依据工作成绩大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅和精神激励相联络。而且还必需经过工资、奖金等方法同物质利益相联络，这么，才能达成考绩真正目标。（6）客观考评标准人事考评应该依据明确要求考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽可能避免渗透主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实基础上。其次要做到把被考评者和既定标准作比较，而不是在人和人之间比较。（7）反馈标准考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，不然就起不到考评教育作用。在反馈考评结果同时，应该向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供以后努力参考意见。（8）差异标准考评等级之间应该有鲜明差异界限，针对不一样考评评语在工资、晋升、使用等方面应表现显著差异，使考评带有刺激性，激励职员上进心。注：除了以上标准之外，对考评负担者进行充足训练，使其尽可能排除主观原因，并能够对考评标准有正确、统一了解，也是很关键。3.绩效考评特点职员考评特点在于，它是由企业进行、以企业要求为标准、只对企业职员进行考察和评定。企业在掌握职员自主权同时，也就有了对于职员考察评定权。实际上，在现代企业中，职员之所以能成为职员，已经是考察评定结果，即已经接收了招聘时考察评定，并达成了聘用标准。聘用以后考评，是职员继续和深化，是把人力和物力具体地合适地结合起来关键条件。不经过考评，不掌握职员能力、素质、意向特点，就不能用好职员，不能合理地因事择人。所以，职员考评是企业人事管理一项常常性工作。怎样考评？对谁考评由企业依据经营管理需要自己决定。考评标准，也由企业本身决定。不能把企业职员考评标准和其它考评标准混淆起来。一个企业职员情况是复杂，不一样职员在工作能力、工作素质、工作绩效上全部有不一样。必需把握这种差异性，才能合理地使用职员和对待职员，使职员得到公平待遇。怎么把握职员之间差异？考评是最关键方法。不过，要使考评能够如实反应职员情况，起到促进工作作用，就必需使考评科学化和规范化。企业通常全部很重视职员考绩，视其为本企业人力资源管理关键步骤。每次部署考绩计划，董事长和总经理通常全部亲自参与，并对各部门经理怎样实施考评工作提出具体要求。在每次考绩后期，企业领导全部要集中一二天时间，专门听取各部门考评工作汇报，以工作实绩为依据，对升级和降级两边对象，逐入分析，细致审核，以作出正确评价。现代企业考绩特点是：企业人员考绩制度化，使“优者”、“能人”随时脱颖而出，平庸之辈随时被淘汰，达成管理高效率。企业对职员考评通常同时采取日常考评和年度考评两种形式。日常考评关键由部门经理以上管理人员对其下属进行，通常每个月考评一次，其结果在职员奖金和浮动工资上面反应出来；年度考评由人力资源管理部门组织进行，依据不一样岗位制订不一样标准，从工作能力、劳动态度、贡献大小、出勤情况等方面进行考评，采取评分制，为年底奖、提薪、提职、培训等奖励提供依据。基层制度化考绩程序是：在被考绩者进行工作回顾后，由其直接主管经理进行评定，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及人力资源部门经理确定，总经理审批，最终由部门经理和职员本人推行谈话等程序。4.对应考人通常要求对于应考人而言，有以下通常性要求：（1）制订应考人基础条件应考人应含有基础条件，多为法律所要求。就中国而言，其关键基础条件，包含：①学历，这在中国本很受重视（假文凭泛滥足以说明）；②经验；③户口，应考者多要求其需在其辖境内居住达一定时限，但多年来有逐步取消及放宽趋势；④年纪，通常要求最低年纪需在18岁以上，最高年纪需在65岁以下；⑤性别，因为工作性质之特殊，亦偶有要求限于某种性她人员始能应考；⑥家庭组员任公职人数，对同一家庭任公职人数原有限制，超出限额者则不得应考，但此种限制现已取消。（2）要求多种职务资格标准资格标准和考试目标相关，现在所重视者为遴选有发展潜能之人，以期碰到晋升机会时不致发生困难；资格标准需经由工作分析而认定，并以所需专门知能表示，但此种专门知能又常转换为教育、经验或训练，认为含有此种教育、经验或训练者即可含有该种专门知能；因为此种转换并不正确，故对教育、经验或训练要求，宜酌予降低。（3）注意考试客观性、有效度和可信度为了达成考试预期目标，应注意：①客观性，即对考试成绩评定，应有客观标准而不受个人主观影响；②有效度，认定有效度方法有两种，即一为对现有些人员给予测验，如公认为绩效优异者可得高分，绩效差者只能得低分，则表示该测验为有效；二为对测验结果优者和劣者，追踪其任后工作绩效，如发觉原先测验成绩优者现在工作绩效亦优，原先测验成绩低者现在工作绩效亦差，则表示该测验为有效；③可信度，测验可信度方法有三种，即一为将一样测验对同一在前后两个不一样期间举行，就前后两次所得测验成绩间相同性来认定其可信度；二为将一样测验内容用不一样形式表示，就此两种测验间相同性来认定其可信度；三为将测验分为两部分，对同一人作测验，依据此两部分成绩间相同性来认定其可信度；同时应注意，考试不能过分依靠某一测验，最好能将若干种技术并用，以此之长补彼之短。（4）考评人员还应含有一定数量由统计学原理可知，考评人员数量越多，个人“偏见效应”就越小，考评得出数据越靠近客观值。然而符合考评人员条件，而且熟悉被考评者人数总是有限，而且，不符合条件人所占百分比愈大，考评结果可靠性就越低，所以应尽可能选择符合条件人员进行考评，人数以20-30人左右为宜，最少不能低于10人。总而言之，绩效考评不仅要制度化而且应该规范化，很重视考绩科学性和客观性。依据不一样岗位特点，对职员全方面推行“量化打分”方法，以“生产任务完成情况”为关键考评项目；对管理人员则以目标管理实施情况为主，结合工作态度、业务水平、团体精神进行分档评价。在考评汇总中，还须绘制考评等级分布图和直方图，在充足研究分布图普遍性和特殊性基础上，合理地确定分数转换等级标准。(三)绩效考评实现1.绩效考评程序和评价原因在计划和实施考评体系中，管理者必需决定用哪个程序。其关键性决不亚于考评实际内容或考评怎么实施。假如职员认为绩效考评是轻率地进行或管理是草率，那么她们就不会重视绩效考评，绩效考评也就发挥不出其应有作用。绩效考评中管理不统一可能会产生法律问题，即使歧视性绩效考评可能不会被提起诉讼，不过拙劣绩效所带来士气降低和生产率下降也不利于组织成功。通常来说，一个绩效考评程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考评程序，也不应对一样职员采取不一样考评程序。通常一个完备考评程序应含有以下内容：绩效考评目标确定；确定绩效考评机构及职责；明确绩效考评标准和范围；选择绩效考评方法；选定绩效考评时机和时间；组织绩效考评；最终是整理绩效考评结果和进行绩效考评结果应用和反馈。当然，一个组织绩效考评程序不一定必需含有上述程序每一项，部分小企业绩效考评程序相对于大企业绩效考评程序要简单得多，它们可能把程序中某几项合并为一项。具体步骤以下所表示：（1）组织绩效考评①考评前动员。在考评中，考评人员全部存在着一个心理偏差，这些心理偏差直接影响着考评效果。所以，在考评前应有针对性地宣传动员。向她们宣传考评科学性、目标和意义、考评方法合理性及考评相关纪律和要求。②考评方法及地点选择。考评方法有集中和分散两种。集中考评就是将考评者集中在某一场所进行考评。分散考评就是在明确考评要求以后，考评者各自分散对照参考标准进行考评。考评时可依据实际情况选择具体考评方法，有时也能够将二者结合起来使用。③考评资料起源。绩效考评资料起源关键有三种：客观数据、人力资源资料和评判数据。a.客观数据。很多企业和单位全部用客观生产和数据作为职员工作成效指标。b.人力资源管理资料。绩效考评另一个资料起源，是人力资源管理数据和资料。采取比较多有缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等。在这些人力资源管理数据和资料中，缺勤率是工作表现最灵敏指标之一。c.评判数据。评判数据是绩效考评中利用最广泛资料。剑桥大学受聘教授们曾经对1500多个考评测量标准作考察，发觉有60%测定采取了管理人员对下级工作情况评判方法，而主观评判却适适用于几乎全部工作职务。评判数据以管理人员（上级）评定为主，还包含职员本人评判、同事评判和下属人员评定等。④考评具体实施。在确定了考评时间、地点、方法及取得了资料以后，就能够进行具体考评。具体考评关键是考评者依据已经有资料和对被考评者情况了解，对照考评标准对被考评者进行考评。考评者应该客观、公正、实事求是地填写考评表。考评进行完成以后，考评表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考评者保密，以避免考评者因怕泄漏考评情况而造成心理压力。（2）整理绩效考评效果考评数据整理就是经过对考评实施所取得数据进行汇总和分类，利用概率论、数理统计等方法进行加工、整理、以得出考评结果过程。①考评数据汇总和分类。考评数据汇总和分类，就是将搜集上来不一样考评人员对同一被考评者考评表进行汇总，然后依据被考评者特点，对考评结果汇总表进行分类。②确定权重。权重，即加权系数。所谓加权就是强调某一考评要素在整体考评要素中所处地位和关键程度，或某一考评者在全部考评者中地位和可信程度，而给予这一考评要素或考评者某一特征过程。特征值通常见数字表示，称为加权系数。加权能够经过确定大小不一样权重，显示各类人员绩效实际情况，提升考评信度和效度。③考评结果计算。在取得大量考评数据以后，可利用数理统计方法计算考评结果。计算方法可用算术平均法和体操打分法。④考评结果表示方法。a.数字表示法。这种方法是考评结果表示最基础形式。它是直接利用考评结果分值对被考评者绩效情况进行描述方法。b.文字表示法。文字表示法是用文字描述形式反应考评结果方法。它是建立在数字描述基础上，有较强直观性，关键突出，内容集中，含有合适分析。c.图线表示法。此方法是经过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考评结果方法。（3）绩效评价工作绩效评价有两个基础目标：第一，是有利于人力资源管理者制订相关晋升、培训、酬劳和纪律方面方针和政策；第二，是有利于职员本身发展。对人力资源管理部门来说，有能力比较和评价职员工作绩效这一点是极为关键。比如，假如要依据过去工作绩效而从三个职员中提拔一人到更高一级职位上去话，就需要指明这三个职员中谁有最好工作绩效。一样，为帮助职员提升技能和寻求发展，了解统计职员个人优点和缺点也是十分关键。和人事考评相关联是人事档案管理工作，企业中人事档案材料除了包含本人简历（基础情况）等内容外，还应包含：日常人事考评资料，包含历次奖金考评、提薪考评和各教育训练课结业成绩等。这些日常考评资料和记载是决定管理人员使用和提拔决定性原因。使任何职员要想升任企业内高级管理职务，就必需在长久努力工作中，日积月累，形成优异考评资料。这应该是比单项奖金或其它物质奖励更能激发职员主动性有力手段。这既需要对个人工作情况进行考评，又需要对各个部门或班组工作进度、企业和单位整体任务完成情况等评定；当人力资源管理培训工作需要对职员在工作微弱步骤进行专门训练和培养时，就能够经过考评进行诊疗，不仅考察个体行为，而且应该测定影响个体行为多种心理特征，从而决定培训具体需要和要求。现在在企业中，为人事档案管理设有专门计算机管理系统和人事信息等。它们设在人事部内，企业全部职员全部人事管理信息全部分类编码存入其中，调用时十分方便快速。这对于企业充足发掘内部人才潜力很有效。假如主管已经利用工作要项及绩效标准，说明了其对职员要求。主管考评工作只需将实际工作绩效和既定明确标准相比较即可。整个考评过程大致可包含搜集情报、考评类别和尺度及自我评定三大部分：①搜集情报。从这一次考评到下一次考评之间，主管应该搜集情报，使考评工作公平正确，不然评定就可能只是依据模糊记忆或部属最近行为、成就来判定。②考评类别和尺度。尺度能使主管区分不一样程度绩效。利用以下四类标准来评定绩效，可能是最简单且最好方法：a.不符合标准；b.符合标准；c.超出标准；d.表现杰出。有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超出”等字眼；也可用“无法接收”、“可接收”、“好”、“很好”和“优异”等。③自我评定。自我评定观念在一些考评作业上并不是必需。在没有自我评定情况下，主管先独立完成考评表，以后再和职员面谈，借此了解并接收部属对自己考评见解。含有自我评定观念主管，要对职员说是：“你参与很关键。可能有些你所知道相关你绩效情况，我不知道。我很期望你能有机会将这些告诉我，我会仔细考虑，再作最终考评。”人员考评中，关键评价原因是：工作成绩、工作能力、工作态度（主动性）和工作适应性。对工作成绩评价关键有四个方面要求，即工作量大小（数量），工作效果好坏（质量），对部下指导教育作用，和在本职员作中努力改善和提升等发明性结果。对这四个方面原因，企业要求有明确内容定义和评价标准。成绩考评程序大略以下：a.明确任务目标标准。在每一考评周期开始，上级和部下就任务目标进行面谈约定，作为当期成绩评价标准。b.制订任务完成计划。根据确定任务目标，制订出具体任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。c.进行自我评价。职员依据预定任务目标和任务完成计划，对工作任务完成情况和结果进行自我评价（同时也对自己自我开始计划进展情况作出自我评价）。d.观察结果反馈。直接上级（考评者）把在工作过程中自己对部下（被考评者）观察结果经过面谈形式通知部下自我评价结果对照，对部下进行指导和教育。e.确定成绩考评评语。直接上级依据和部下面谈结果，填定成绩评价表，经过间接上级和人事部门调整平衡，最终形成成绩考评评语。2.绩效考评评价种类人事考评含有多个目标，企图只以一个综合性考评来满足多个需要是不现实。针对不一样目标，企业中实施着不一样考评。职员能力包含三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力关键经过适应性考察来评价。而下图中表示是职员工作态度评定项目。经过工作成绩评定业务能力通常作法是：观察过去连续两次或三次工作成绩考评评语，对于成绩相同或成绩上升情况，能力评定以工作成绩中很好评语为准，工作态度包含工作主动性、热情、责任感、自我开发愿望等较抽象原因。评定这些原因，除了主观性评价之外，没有其它措施可想。职员工作态度只能由直接上级依据平时观察给予评价。以日本企业为例，因为对各级管理人员指导教育作用极为重视，调动部下主动性，培养部下成为自己职位继任人是各级管理人员能否得到晋升关键条件，管理人员通常评价下属工作态度比较认真慎重，方便经过工作态度评价达成促进职员上进心作用。现将多个考评内容详述以下：（1）奖金分配考评奖金被看成是从企业盈利中给职员分成部分，所以评定合资企业奖金关键依据是职员对企业盈利贡献度（即工作成绩）。工作成绩评价是企业界中考评最基础、最关键考评，在多种考评原因中，只有工作成绩是主观性最小，能够客观衡量“物性原因”。（2）提薪考评提薪考评和奖金考评性质略有不一样。奖金考评性质是“回顾性”，是依据被考评者过去工作成绩决定酬劳多少。提薪考评性质是“展望性”，是估计被考评者十二个月度可能发挥多大作用以决定未来对应工资水平。估计以后贡献度，当然要参考过去工作成绩，同时还要评价工作能力提升程度。（3）业绩考评业绩考评是对职员工作效果进行考察和评定。因为工作岗位性质不一样，职员贡献形式不一样，所以业绩考评也需要不一样方法，其中关键方法有两种：一个是操作性岗位业绩评定。这种岗位上，工作业绩能够比较直接地经过产品表现出来。所以对于业绩评定。在这种岗位上，工作业绩不能直接表现为产品，而表现为某种综合效益。比如一项新工艺新措施投入使用，往往是多人协作结果，而且这种工艺或措施要产生经济效益，还需要经过很多中间步骤，不能直接视为某一位职员成绩。管理者效益更是如此。一个部门经理业绩，和部门内工作人员分不开，和其它部门工作也分不开。对这类岗位进行业绩考评，和部门内工作人员分不开，和其它部门工作分不开。对这类岗位进行业绩评定，需要综合分析多方面原因，采取多个考评方法，比如原因比较法、评议法等，以求考评结果客观性。（4）人事考评人事考评是对职员能力和素质所进行综合考评，其目标在于刻画职员特点，为其愈加好地发挥专长发明条件。人事考评包含内容较多，不仅比岗位考评复杂，而且比业绩考评复杂。因为岗位考评和业绩考评关键是对职员实际情况考评，而人事考评，不仅要考评职员已经表现出来工作情况，而且要考评职员没有表现出来工作潜力。对应地，职员考评费用也较大，通常只用在对于特殊人才考评上。（5）职务考评职务考评分成两个方面：一是考察在本职员作中熟练程度是否有提升，以决定是否增加职务工资。二是考察能力水平和适应性，以决定调整职务（调动工作）。调整职务关键是依据业务工作需要，职务调动可能引发职务工资改变，但这不是调整职务出发点，有时还需对职务工资改变合适给赔偿。（6）晋升考评晋升考评是企业人事考评中最关键工作。晋升工作关系着企业管理阶层队伍形成，关系到企业发展前途，一向为企业高度重视。晋升考评也是对职员全方面评价。我们已经讲过建立考评机构标准是：考评机构应和人力资源管理权限相一致。进行绩效考评必需要求考评机构和考评人员职责，以使考评机构和人员推行自己职责，按职责进行考评工作。考评机构和人员职责有：估计考评需求，计划考评程序，制订考评方案，决定考评目标和考评层次水平和考评对象；选择和培训考评人员；培训被考评人员；依据企业基础管理资料，如岗位规范、工作说明书等确立考评标准体系，界定考评标准含义；选择考评方法；组织绩效考评；整理和分析应用考评结果，进行考评效果评定等等。根据这些要求来衡量，曾经有一个时期，在一些人事考评制度不健全企业中，普遍存在着以下部分弊病：第一是多头考评。不少企业中，职员考评评语，每层上级领导全部有权修改。这么做结果是，各级领导因为看问题角度不一样，掌握情况多少不一样，对职员考评评语可能发生意见分歧。当然最终只能以最高一级领导评语为准，结果，高级领导轻易从个人感情出发，直接插手基层活动，而被考评者直接上级（比如班组长）则感到自己没有实权而丧失责任感。职员也会认为直接上级没有权威，而产生不服从领导，走“上层路线”等作法。第二是考评协调会议。部分企业在最终确立职员考评评语之前，往往要召开各部门领导人参与评语协调会议，平衡各部门考评评语，预防出现过高过低现象。这种会议实际上往往变成各部门争百分比，争名额吵架会。这么不仅达不到真正协调作用，还会出现不顾实际情况，硬性要求评语等级百分比（优良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量结果。这种会议还将增加各部门之间隔阂和对立，和业务部门对人事部门不信任。第三是领导裁决。经协调会议协调平衡后考评结果，最终送到企业最高领导人手里去审批。实际上，绝大多数企业最高决议者根本不可能对每个职员有具体了解，她审批签字，等于把权威借来使用。这么做后果，等于把职员对考评结果不满转嫁到最高决议者身上。职员对企业领导不满情绪，大多数是这么产生。第四是“保密”主义。人事考评，通常全部理所当然地被看成“机密”来对待。3.考评机构及职责绩效考评应由以下五类人员组成考评小组：管理人员（上级）、同事、被考评人下级、被考评人本人和外部人员（用户等）或人力资源部门人员。有时候，需要由多个方面人共同或分别对相同对象作出考评。上述五类人员各有其参与考评优势。管理人员（上级）是被考评者上级领导，她对被考评者负担直接管理和监督责任，对下属人员是否完成了任务等工作情况比较了解，而且对被考评者也较少顾忌，能较客观地进行考评。同事通常和被考评者共同处事，亲密联络，比上级更了解被考评者，但她们考评常受人际关系情况影响。具体考评人员由哪些人组成，取决于三种原因：考评目标、考评标准、被考评人类型。比如，在一项相关企业中车床操作工人考评中，目标是经过考评，了解职员绩效提升程度。这就应该以职员直接管理人员作为信息关键起源，由她们做出考评。因为这些人最熟悉职员工作情况，并能作出比较符合实际判定。通常情况下，全部参与考评人员应尽可能含有以下条件：①有事业心，勇于奋进；②作风正派，办事公道；③有主见，善于独立思索。考评机构通常是一个组织内评价中心，评价中心是多年来西方企业流行一个评选管理人员法。这种方法把被试者置于一个模拟工作情景中，采取多个评价技术，观察和评价被试者在这模拟工作情景下心理和行为。美国电话电报企业开创了这一先例。1956年该企业开发了“管剪发展研究项目”，采取这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。八年以后，即1964年，将当初汇报拆封并和这八年里实际升迁情况进行查对。结果证实，对被提升到中级管理岗位人员中，80%评选判定是正确；在未被提升人员中，有90%在那时就估计到了。西方管理学在对评价中心效果分析中发觉，由企业领导随意挑选管理人员，根据使用结果，其正确性只有15%；经过各级经理层提名推荐，正确性达成35%；而经过评价中心推荐达70%。匹茨堡大学职业研究院威廉·C·柏海姆调查评价中心研究项目后也指出；经过中心评价选拔管理人员比仅凭主管人判定而提拔管理人员，其成功率要大两到三倍。评价中心目标是被测试者是否适宜担任某项计划委任工作；估计被试者能力、潜力和工作绩效前景；同时发觉被试者欠缺之处，以确定培养内容和方法，所以它测评人员通常由企业内部高级管理人员和外部心理学家共同组成，对企业拟提拔管理人员或选送学习深造人员进行评选考评。所以评价中心实施包含了提名、选拔、培训一系列过程，这些一连串步骤组成了评价中心实施。相关评价中心效果，部分管理学家做了大量调查、研究，这在前文我们已作了介绍，她们一致认为该中心能取得很好效果。比如美国彭尼企业评价中心，经过三天评审以后，每个候选人各有不一样表现，比如B和C即是两种不一样表现。例1：一个不够理想经理候选人。B君在整个评价表现被认为低于平均水平。有四个评价员认为她表现低于平均水平，另两个评价员认为她表现大大低于平均水平。从表面看，B君表现得沉着，自信而又有条理，似乎超出了平均水平，但从她绩效表现来看显示了相反效果。另外，在整个练习过程中也能有趣地看到，同事对B君评价往往比评价员高，部分原因可能因为她在举止上表现得有自信并有上级风度。例2：一个理想服务中心经理候选人。对C君评价比起其它候选人来要高得多。她有40岁了，外表端正、整齐。在评价谈访中，C君来到评价员面前总是显得轻松、机智、对答流利，讨人欢喜。她陈说了现实目标方法，对工作和企业显示了极大关切。她受教育和工作经历激发了她动机和内驱力。举例来说，她在技术夜校毕业以后，每十二个月还继续最少攻读一门课程，几乎不管到哪个组织工作，她全部是或曾经是负担了高级职员职务，她爱好相当广泛。在谈访中，她提到在现在处境中有两点不甚满意。第一点，她感到自己没能使上层管理人员相信她能力和她部分见解中价值。第二，她感到自己花费在文书工作上时间比起技术管理要多得多。对C君培训发展提议：对C君作为服务中心管理人员候选人估量远远超出平均水平。在顾问关心和指导下，十二个月以内应该作好提升准备。要作一个周到发展培训计划，确保她接触中心各方面工作，让她接触部分区域人员使她了解服务中心颁布文件依据。她需要招聘接待谈访和评价经验，但一定要在严密指导下进行，一直要等到她对接待工作有了领会为止。关键提醒考评依据关系到考评结果真实性和考评质量，进而关系到管理人员调动、提拔和晋升。所以考评依据对于考评工作来说是十分关键。不过不管怎样，考评不存在绝正确客观依据和绝对客观考评结果。其一是因为管理工作本身就不是能够经过绝正确量化标准考评，其二是因为评定管理人员是人，而人则不可避免地会带有一定主观性和片面性。尤其是对个人品质评价，不可能不带有抽象成份，而各方面评价依据也一样含糊不清。比如，考评一个人开拓精神、合作精神、求实精神、决议能力、协调能力、公正、民主等方面品质确实极难经过具体量化指标表现出来，只能确定部分相对客观、比较具体考评标准供自评和她评使用。尽管如此，在确定考评依据时还是要尽可能做到：①不一样工作要确定不一样考评指标体系；②考评标准应具体清楚，避免模糊不清、模棱两可和使评价者无从回复；③使考评标准量化。考评项目标设计是一项复杂工作，既要考虑到考评标准全方面，是否能概括被考评者工作业绩和个人品质，又要考虑到便于评定者和考评结果真实性，所以在设计考评项目时要区分考评内容来考虑。考评时间确实定包含进行考评时间选择和考评期限选择。考评时间除决定考评目标和企业管理制度相适应。定时提薪制度和奖金分配制度也是相适应。每十二个月提薪企业其考评期为十二个月，通常应在过去十二个月年底进行，方便依据职员绩效确定其未来薪金。每十二个月两次分配奖金企业，其考评期就要为六个月，分别在年中和年底进行。用于培训考评，能够在职员提出申请或企业发觉职员绩效降低或是有新技术和管理要求时，对职员进行考评，方便发觉要对哪些方面进行培训，培训到什么程度。升职考评时间通常在出现职位空缺时或准备提升某位职员时进行。二、绩效考评实施(一)考评方法选择依据绩效考评方法决定了绩效考评所花费时间和费用，决定了考评侧关键。理想绩效考评方法应便于操作，而且能使考评结果客观正确。所以，选择绩效考评方法应考虑以下多个原因。1.绩效考评所花费时间和其它费用不一样绩效考评方法其难度是不一样，它所花费时间和费用也是不一样。绩效考评方法选择必需考虑其所投入时间和费用。和企业中其它工作一样，企业中任何工作全部有一个投入和产出问题，企业要实现利润最大化目标，就必需使每一项工作投入尽可能少，产出尽可能多。绩效考评工作也不例外，若绩效考评工作投入大于产出，那还不如不进行绩效考评。绩效考评方法不一样，其投入时间和费用也不一样，当然其效果也不一样。投入时间和费用是选择绩效考评方法关键原因。2.考评信度和效度考评信度是指考评结果前后一致性程度，即考评得分可信程度有多大。考评效度是指考评所得到结果反应客观实际程度和有效性，也就是考评本身所能达成期望目标程度有多大。通常来说，考评效度高，信度也高；而信度考评，效度不一定高。信度和效度是反应考评效果最关键指标，而不一样绩效考评方法所产生考评结果信度和效度也是不一样。所以，考评结果信度和效度是选择绩效考评方法一个原因。3.绩效考评精度绩效考评精度是绩效考评结果反应被考评者绩效具体程度。不一样考评目标，对精度要求也不一样。不一样考评方法，其精度也是不一样。能够依据考评目标精度要求，选择符合精度要求绩效考评方法。当然绩效考评并不是精度越高越好。4.易于操作是否易于操作是绩效考评方法选择又一原因。绩效考评方法应能使绩效考评易于操作。5.适应性绩效考评方法适应性是指某一个绩效考评方法能适适用于哪些人员。通常情况下，不一样绩效考评方法其适应性也不一样，某一个绩效考评方法可能仅适适用于某一类或几类人员。通常为了很好绩效考评结果和效果，对不一样人员采取统一考评程序、考评方法、考评标准是很好。所以，绩效考评方法适应性是选择绩效考评方法关键原因之一。(二)绩效考评科学方法绩效考评方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性全部不强工作。前者优点是客观性强、正确度高，缺点是无法反应出潜性工作负荷。以后者恰好相反。在实际使用中，以上两种方法常常结合应用，下面分别介绍多种常见方法。1.汇报法汇报法是利用书面形式对自己工作所作总结。这种方法适适用于较高级管理人员自我评定，而且测评人数不宜太多。自我评定是自己对自己一段工作总结，让被考者主动地对其自己表现加以反省、评定，为自己作出评价。自我考评意义是十分深远，因为传统由上而下考评方法往往会受主管本身主观原因影响，而使得结果和事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取方法也会失去效果，久之则不利于企业人才挖掘；若被考者对自己或她人评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。所以，增加了自我考评，等于对自己公开了考评所重视范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。自我考评能够让被考人写一份工作汇报，对照岗位要求，回顾十二个月工作及列出未来计划，并举出十二个月内1-3件重大贡献事例及1-3件失败事，并对不足之处提出有待改善提议。通常每十二个月在年底进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中目标，且要求没有助手参与，自己独立完成总结。2.工作标准法（劳动定额法）制订工作标准或劳动定额，然后把职员工作和工作标准相比较以考评职员绩效，是绩效考评方法之一。工作标正确定了职员在某一工作岗位上正常或平均生产产出。工作标准通常是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业能够支付职员计件工资，不过制订工作标准不是一项简单工作。时间研究能够用来制订特定岗位上职员产出标准。一个建立在随机抽样基础上统计技术——工作抽样也能够用来制订工作标准。现代组织极少单独采取工作标准法进行绩效考评。在一些情况下，生产标准仍作为考评程序一部分，这时通常支付职员计件工资。生产数量仅仅是工作成绩一部分；其它部分方面也应被考评到。当进行提升依据职员之间相互比较结果确定薪金时，单独地以计件工作统计作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少工作能单独用生产水平来衡量。因为一个职员生产量最少部分地依靠于其它职员绩效。假如生产线停了或协同工作其它人表现不佳，个人生产就不可避免地受影响。很多现代工作并不是仅仅负担每小时生产多少任务。相反，她们和她人职责或任务有联络，而这些是无法直接衡量。所以，其它绩效考评方法用得越来越多。3.相互考评所谓相互考评是指同事之间、部门之间平行关系考评。比如一个科里科员们相互打分评判成绩，或是工厂操作工相互评判。现代企业常采取此方法，以表明她们开明作风。相互考评方法盛行于二次世界大战期间美国军队，它又称为公评法，措施是由某人同事或部属联合起来对她加以评定，以作为升迁、考绩参考。相互考评有以下优点：(1)在时间有限而人事改变快速时，采取此法能够把握时效。(2)让下属有参与感，形成企业内民主作风。(3)大家全部是朝夕相处伙伴，相互了解较深，努力争取做到客观性。(4)只是综合一个人印象，而非评定某人特定技能，在技术上较为简单易行。不过，这种措施也可能产生以下弊端：(1)人缘好人往往得到好评，但人缘好未必表示她办事能力强。(2)此措施有时会被善于心计者利用，她可能在人际关系方面下苦功，使她人产生错觉。(3)此措施易造成同事间相互猜忌、内部失和、帮派之争等情形。(4)这种民主评定方法往往不为主管所接收，首先得作统计，其次会认为下属瓜分了她权力。既然相互考评有优点也有缺点，所以应慎重实施，依据实际情况而定。假如该企业一贯作风是开明，则不妨能够一试。案例：对某部门评价(1)对某部门了解(2)该部门在企业中作用、功效(3)该部门工作表现(4)该部门信息沟通性(5)报表、公文处理立即性(6)工作完成立即性(7)对该部门工作质量满意度(8)该部门为其它部门服务性(9)该部门和其它部门合作性(10)该部门错误及重大失误(11)该部门工作效率(12)该部门职员工作热情将每一个指标分成不一样度，从左到右以不一样分数加以表示，如0、1、2、3、4、5、，这么满分为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门评价越高，反之则低。对部门印象反应了其它人对管理人员管辖范围工作评价，从而从一个侧面反应了该管理人员管理水平。4.排队法排队法就是考绩者依据自己所管辖人员工作成绩大小进行排队而进行考评。这种方法较为简单，在所属人员不多情况下，省时快速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金分配。排队法在实际利用中，还衍生出一个配比法。比如，在5个人中将甲和乙相比、甲和丙相比、甲和丁相比，依这类推，依据配比结果，排列出她们绩效名次，而不是把5个下级笼统地排队。这种方法缺点是，下级人数一多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比次数将是按[n（n-1）]]/2（其中n=人数）公式增加。5个下级配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评选出下级人员名次，不能反应出她们之间差距有多大，也不能反应出她们工作能力和品质特点。5.原因评分它是将一定分数分配给各项考绩原因，使每一项考绩原因全部有一个评价尺度，然后依据被考绩者实际表现在各原因上评分，最终汇总得出总分，就是被考绩者考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。可将考绩原因定为四项：(1)出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。(2)能力，占总分20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职员作评为上，低于这个技术水平评为中或下。在考评阶段内如有1个月未成下达任务扣10分。(3)成绩，占30%，分上、中、下三等。协调性好，主动主动工作、安全生产、完成任务好评为上，较差评为中，再差评为下。在工作、生产中出现一次差错，造成损失或安全、质量方面发生事故经企业研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务扣15分，病事假每1天扣0.5分。(4)组织纪律，占20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助评为上，不然评为中或下。违反企业规章制度或因工作渎职经企业处理者一次扣10分。各考绩原因上、中、下三个等级百分比均分别控制在25%、60%、15%。6.量表法评级量表是最古老也是用得最多考评方法之一。评级量表法把职员绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考评者作出考评。评级量表法之所以被用得最多是因为考评者发觉它极易完成，而且费时又少，又好学，而且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考评目标是因为它发明了一个数量化考评，它把职员绩效每一原因全部反应了出来，总考评成绩能够被看做绩效增加或被用作进行提升依据。除表示形式评级量表，还有非表形式评级量表。非表形式量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上每一点特征全部作了简短说明，而不是简单地量表上高或低，因为评级量表上每一水平特征全部作了正确描述，所以考评者能够给职员（被考评者）绩效一个更正确评价。在以表形式评级量表上，考评者只能主观地确定每个要素每一等级水平。如什么是“低于平均”？多数评量表全部是非表形式，因为其考评内容工作和工作联络更紧，更针对职员表现。每个测评单位可依据自己行业特点，统计部分量表作为评价依据，量表能够复杂些，也可简单些，只要能测出不一样品质就行。总说来，评级量表又简单又省事。同时，决议者发觉评级量表能够满足很多考评目标，因为它给出了绩效结果，这个数量结果能够用来调薪、调配工作等。评级量表法也有缺点。使用这种量表，考评者很轻易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大或中庸考评者，就会把每个人每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一尤其岗位，而是适适用于组织全部单位，所以不含有针对性。评级表也轻易使考评者偏见或晕圈效应进入绩效考评中。7.AFP方法考绩AFP方法是三种方法综合：A表示AHP即层次分析法；F表示Fuzzy，即模糊测评法；P表示PatternRecognition，即模式识别。A、F、P三者有机地结合在一起，相互填补。形成一个完整整体。它不仅能够科学地确定指定指标体系结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分依据实际情况而改变。AFP方法能够进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法混合评分。AFP方法应用软件是以非工程类专业背景人事组织者为对象，在现在已经十分普及多种类型个人电脑上采取简明汉字人机对话方法进行信息传输，操作者只要依据计算机屏幕汉字提醒操作便可快速得到自己需要结果，对测评结果能够经过屏幕直接显示或打印文件，也能够对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。8.点原因法“点原因”是现在优异国家较为普遍采取一个考绩方法。美国福克斯波罗企业依据企业实际情况，推行了点原因考评法。“点原因”中，“原因”为考评内容，“点”为各项内容计算分数。“点原因”考评是从对每个职员工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面考评进行。每个工作岗位和每种工作表现，全部有一套预先制订好“点原因”评定标准和和多种点数相对照酬劳等级。依据每个职员岗位工作职责和实际成绩，按考评标准进行评定，取得总点数，决定对应等级。点数越多，等级越高，所得酬劳也就越多。“点原因”考绩基础步骤是：第一步骤，依据职员担任工作繁简、责任大小，把人员分为三类：通常职员为“类别一”，通常职员和助理工程师以下技术人员为“类别二”，主管组长以上管理人员和工程师为“类别三”。第二步骤，对每类人依据其工作岗位情况和表现情况设有不一样考评原因和计算标准。9.强迫选择法在强迫选择法中，考评者必需从三个或四个描述职员在某首先工作表现选项中选择一项（有时选两项）。考评者可能会发觉全部选项全部描述职员绩效，不过她只能从中选出一个或两个最能描述职员表现项目。和评级量表不一样，最高管理当局认为是主动或消极绩效评价在描述语句中是不显著。所以，考评者不知道一个职员考评结果是低、高、或是平均。采取强迫选择法常能够避免考评者趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其它通常考评误差。强迫选择法能够用来考评特殊工作表现，也能够利用到适适用于全企业很宽工作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终考评分也是数字，而且用起来又快又轻易。强迫选择法也有自己致命弱点。考评者会试图猜出人力资源管理部门哪种描述是主动，哪种描述是消极。另外，一个好监督者（也是考评者）想利用考评结果作为开发工具是不可能，因为考评结果并不反馈到职员。考评者完成考评表填写后，把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。所以强迫选择法极难用于开发目标。10.面谈考评法面谈制度是一项十分关键方法，广泛用于人事管理各个步骤上。比如，企业要求上级管理人员定时和下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定时面谈申诉要求，用在考评工作面谈，有录用新职员时面谈测验，晋升考评中面谈答辩，成绩考评中反馈面谈等等。面谈制度是一项十分关键方法，广泛用于人事管理各个步骤上。比如，企业要求上级管理人员定时和下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定时面谈申诉要求，用在考评工作面谈，有录用新职员时面谈测验，晋升考评中面谈答辩，成绩考评中反馈面谈等等。晋升中面谈答辩通常由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评结果并不含有决定性作用，因为晋升关键由长久以来日常考评评语积累效果决定。11.人事考评表多种人事考评表格是组成职员人事档案关键部分。应该重视是平时考评结果积累和综合，不采取“一锤定音”集中考评。人事考评表有多种形式，视不一样目标而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两部分组成，有时把两部分印在同一张表上，长久稳定考评标准常常作为企业制度，以成文形式固定下来，这时也能够不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。12.短文法关键用来对职员开发绩效考评方法是书面短文法。考评者书写一篇短文以描述职员绩效，并尤其举出优点缺点例子。因为这种方法迫使考评讨论绩效尤其事例，它也能降低考评者偏见和晕圈效应。因为考评者得列举职员表现尤其事例，而且不使用评级量表，所以也能降低趋中和过宽误差。这种考评方法也有一个显著弱点：考评者必需对每一职员写出一篇独立短文所花费时间是难以忍受。另外，短文法不适适用于估价目标，因为没有通用标准，短文法描述不一样职员成绩无法和增加和提升相联络。这种方法最适适用于小企业或小工作单位，而且关键目标是开发职员技能，激发其表现。13.目标管理法被讨论最广泛绩效考评方法是目标管理（MBO）。部分企业利用MBO很成功，另部分企业则遭到了失败，还有部分则模棱两可。通常，MBO程序以下：第一步，监督者和下属联合制订考评期内要实现目标，并为实现特定目标制订职员所需达成绩效水平。第二步，在考评期内，监督者和下属依据业务或环境改变修改或调整目标。第三步，监督者和下属共同决定职员是否达成了目标，讨论失败原因。所要研究问题是像罢工、市场改变或劳动争议等造成偏离预期目标原因。第四步。监督者和职员（下属）共同制订下一考评期目标和绩效目标。MBO方法好处很多。职员和监督者均参与考评程序。考评焦点是特殊目标而不是像合作和依靠性等类似泛泛个人品质。MBO方法独一无二地方是，目标是在考评期开始前事先确定。事先讨论过考评方法在职员成绩已经完成以后应用。因为MBO程序在考评期开始前给职员以指导，所以它在定义职员努力方向和成绩实现程度方面是开发性。在绩效考评体系中，MBO程序目标制订方针也是独一无二。MBO方法缺点是，在考评中监督者和其部下全部得花时间并做出努力。14.合成法雇主有时决定利用包含着开发性目标形式又包含着评价性目标形式考评方法。肯德基烤鸡考评是一个原因三点（极好、满意、不满意）量表。另外，还有一个总绩效评级。这个表也要求用短语解释所给要素每一评级。这个考评表不一样于很多别表一点是它考评是一个“团体”而不是一个职员，它表明肯德基烤鸡重视点既在团体又在个人。15.关键事件法一些现代绩效考评方法应用了关键事件法，方便考评更含有针对性。关键事件法利用部分从一线管理者或职员那里搜集到工作表现尤其事例进行考评。通常，在这种方法中，多个职员和一线管理者聚集了一系列和尤其好或差职员表现相关实际工作经验。而日常或通常工作表现均不予考虑。尤其好或差工作表现能够把最好职员从通常职员中挑出来。所以，这种方法强调是代表最好或最差表现关键事例所代表活动。一旦考评关键事件选定了，所应用尤其方法也就确定下来了。关键事件法通常有以下多个：(1)年度汇报法。这种方法一个形式是一线监督者保持考评期内职员关键事件连续记载。监督者每十二个月汇报决定职员表现每一个职员统计。其中尤其好或尤其差事例就代表了职员在考评期内绩效。在考评期中没有或极少统计职员所做工作是令人满意，她们绩效既不高于也不低于预期绩效水平（标准或平均绩效水平）。年度汇报法优点是它尤其针对工作，其工作联络性强。而且因为考评是在特定日期就特定事件进行，考评者极少或不受偏见影响。年度汇报法关键缺点是极难确保职员表现正确记载。因为监督者更优先地考虑其它事情，所以常常不给统计职员表现以充足时间。这种不完善可能是因为监督者偏见或简单地因为缺乏时间和努力。假如管理当局对监督者进行必需训练，使她们能客观、全方面地记载职员关键事件，这种考评方法也能够用于开发性目标。年度汇报法另一缺点是缺乏相关职员比较数据，极难用关键事件统计来比较不一样职员绩效。(2)关键事件清单法。关键事件法也能够开发一个和职员绩效相联络关键行为清单来进行绩效考评。这种考评方法对每一工作要给出20或30个关键项目。考评者只简单地检验职员在某一项目上是否表现出色。出色职员将得到很多检验记号，这表明她们考评期表现很好。通常职员将只好到极少检验记号，因为她们仅在极少一些情况下表现出色。关键事件清单方法常常给不一样项目以不一样权重，以表示一些项目比其它项目关键。通常权重不让完成被考评考评者得悉。基础位职员关键事件清单上检验记号汇总以后，就能够得到这些职员数量型评价结果。因为这种方法产生结果是职员绩效数字型总分，所以必需为组织内每一不一样岗位制订一个考评清单，这种方法是很费时间而且费用也很高。(3)行为定位评级表。这种量表把行为考评和评级量表结合在一起，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法用起来很轻易。这种量表用于评价性目标，它很轻易取得和绩效增加和提升可能性相联络数字型评价结果。这种方法也更能用于开发性目标，因为它是和工作紧密相联络，而且用代表好工作成绩关键事项作为评价事项。16.对照法对照法是依据一定标准，依据标准进行比较，找出被评对象差距一个方法。管理人员要对属下进行评价，决定升迁某人时常采取此法。首先要将能力进行区分。同一能力，存在高低程度差异，应该在量上加以区分。比如外语知识掌握情况，相关这点存在着个体差异是肯定，到底区分大小怎样呢？我们将德语知识看成一个外语综合能力，它包含日常会话、词汇量、语音、听力、书面了解能力和语法知识等。其次，要对每一个能力作出具体解释，让评判者没有了解上差异。最终，制订能力对照表，方便对每个考察对象进行考察和对照。为了使对照愈加科学，有必需对每一能力作一具体介绍，方便统一概念，制订共同评价。下面是各个项目能力解释。专业知识：掌握本专业知识；掌握邻近专业知识；学习专业知识能力；学习专业知识愿望。实际利用：（指在实际工作中利用理论知识和经验能力）；组织、计划能力；适应新工作能力；对关键性和切合实际性分辨能力。主动性：寻求新问题，新任务范围主动性，对自己工作在时间、质量和数量上要求；独立着手处理问题；学习新技术主动性；改善工作方法主动性。决议能力：搜集、分析数据系统性；利用她人经验能力；对不一样处理方法带来后果估计能力；评价处理方法能力。责任性：对自己决议负责；对由自己决议而造成后果负责。处理信息：提供信息目标明确性；提供信息立即；表示正确；区分关键信息和次要信息；开发信息起源；选择正确媒介；和部下、同事、上级交流信息愿望。小组工作能力：交往能力；说服能力；适应环境能力；和小组和决议一致程度；领导小组能力；接收批评；宽宏大度。下放任务和权限能力：对下放任务和权限重视程度；利用任务和权限下放；鉴于部下能力处理好任务和权限关系。制度目标能力：利用目标来引导部下；目标和上一级目标一致程度；目标现实性；协作性制订目标。评价和引导部下：对部下成绩和行为评价有规律、立即；让被评者参与评价过程；制订和有效地使用引导手段。关键提醒：方法只是一个路径，正如到罗马路很多一样，你所要做是挑出一条适合你现在情况。(三)绩效考评要素体系和标准1.内容考评对象不一样，考评目标不一样，绩效考评内容也不一样。(1)群体绩效考评要素体系内容。按考评对象人数多少，绩效考评能够分为对群体或部门绩效考评和个体绩效考评。其中群体绩效考评依据其工作性质不一样，又可分为管理性群体绩效考评、服务性群体绩效考评、科学性群体绩效考评和生产性群体绩效考评。对于管理性群体和服务性群体，其性质是比较相同，它们通常不会有客观结果产出，所以考评中应关键考评其工作效率、出勤率、工作方法、群体气氛等指标。对于生产性群体，它通常有客观物质产出。所以，对其考评通常应以最终工作结果如生产数量、生产质量等为关键考评指标，同时也要考评其工作方法、群体气氛等指标。而科技性群体则可能会产生客观结果，也可能不产生出客观结果，介于前述三种群体之间，所以应兼顾工作过程和工作结果两个方面。实际上，企业更多、更常见还是对个人考评。(2)考评要素体系。对个人绩效考评，对象不一样，其绩效考评要素体系也不一样。通常情况下，可依据企业岗位分类分解结果，分别对各类各级人员制订出对应绩效考评要素体系。当然，其粗细程度，即是否对企业内每一小类每一级岗位均制订出绩效考评要素体系，要视企业规模、被考评者人数和考评目标等原因来确定。对于通常企业，关键依据被考评者工作性质，即依据岗位分类结果来确定。企业岗位分类尚无统一标准或要求，以下多个方法可供参考：①按岗位实际负担者性质和特点，对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为：管理岗位和生产岗位两大类。②根据工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不超出两个。比如，某企业将管理岗位归为10小类：生产管理类；经营管理类；财务、审计类；科技管理类；人力资源管理类；教育培训类；物资管理类；行政管理类；综合管理类等。生产岗位大致可再细分为基础生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等若干小类。2.设计方法(1)绩效要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评绩效要素。这种方法通常将某类人员绩效要素按需要考评程度分档，然后依据少而精标准进行选择。分档能够是三档（即非考评不可、很需要考评、需要考评），也能够是五档（即非考评不可、很需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评等）。如对推销绩效考评要素体系制订，在工作分析基础上，需要对推销绩效要素用绩效要素图示法分为三个档次列在图上。依据绩效考评要素体系设计原理，对推销员绩效进行考评，关键应考评以下要素指标：销售额及其增加率、销售费用、不良绩权比率、对用户及用户礼貌、从企业全局出发等五项指标。2）问卷调查法。这种方法是设计者以一个书面形式，将项目和问题表示出来，分发给相关人员填写，搜集、征求不一样人员意见一个方法，问卷调查法程序包含：第一步，依据考评目标、对象等情况，调查绩效考评要素。第二步，给每个调查要素一个定义，以明确它内涵和外延。第三步，依据调查目标和单位具体情况，确定问卷采取形式、调查对象、范围和方法。第四步，编制调查问卷。将需要调查内容，以一定格式编制成问卷。这一步是很关键。对于调查问卷中所提问题、问题回复方法、答题次序等全部要慎重考虑。对于其中所提问题要注意：在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问措辞要认真推敲，要预防诱导。对于回复问题方法有封闭式和开放式。二者各有优点，可依据需要选择。在回复问题次序上可按逻辑性、先易后难次序回复。第五步，分发问卷。经过一